Yapay Zekâ Stratejinizin İlk Günden İtibaren İnsan Kaynaklarına İhtiyacı Var

David Rice: İş arkadaşınızın ne yaptığını aslında hiç bilmediğinizi fark ettiğiniz o utandırıcı anı bilirsiniz. Tim Fisher da yakın zamanda böyle bir an yaşadı, ancak İnsan Kaynakları’ndaki hepinizle ilgili olarak. Burada People Managing People’da ana şirketimiz olan Black & White Zebra’nın Yapay Zekâ Başkanı ve yıllarca Leadership Worlds’te İK profesyonelleriyle yakın çalıştı. Ancak diğer pek çok kişi gibi o da bu işin temelde uyumluluk polisliği olduğunu düşünüyordu.

İK’nın yapay zekâ konusunda karşılaştığı zorlukları daha yakından incelemeye başladığında, çoğu kuruluşta büyük ölçekli insani değişimin gerçekte ne kadar kapsamlı olduğunu anlayan tek işlevin İK olduğunu fark etti. Şu anda kuruluşlar yapay zekâyı bir teknoloji uygulaması gibi ele alıyor, oysa bu, Sanayi Devrimi’nden bu yana karşılaşılan en büyük kurumsal zorluk.

İK’dan yapay zekâ konusunda yapması istenenlerle, gerçekte yapmaya ne kadar hazır olduğu arasındaki farka baktığında cevabı oldukça basit. Arada uçurum var. Bugün, şu anda yapabileceğiniz en önemli şeyin İK ve teknoloji liderlerini birbirine çok daha fazla yaklaştırmak olduğunu, yapay zekânın nihayet “Bunu neden böyle yapıyoruz?” sorusunu sormaya zorlayan bir işlev gördüğünü ele alacağız.

Hazırlık sorunu gibi gösterilen yetki açığını ve başarılı dönüşümlerin CEO’nuzun istediğinden daha yavaş ilerleyeceğini, ayrıca İK’yı ilk günden itibaren sürece dahil edeceğini konuşacağız.

Ben David Rice. Burası People Managing People. Kuruluşunuz hâlâ İK’nın görevinin, insanları yapay zekâ talimatınız hakkında şikâyet etmeyi bırakmaya ikna etmek olduğunu düşünüyorsa, meslektaşım Tim’le yapacağımız bu konuşma bunların hepsine meydan okuyacak. Haydi başlayalım.

Peki Tim, hoş geldin.

Tim Fisher: Çok teşekkür ederim.

David Rice: İK dışından biri olarak geldin ve bu bakış açısını seviyorum; çünkü teknik olarak ben de İK dışındanım, değil mi? Belki biraz taraflıyım ama bunun değerli bir bakış açısı olduğunu düşünüyorum. İçeri girerken sahip olduğun varsayımlarla İK’nın gerçekliği arasında seni en çok şaşırtan şey neydi?

Tim Fisher: Sanırım hepsi varsayımdı. Böyle söylemek adil olur. Komik olan şu ki, rolüm gereği ve belki birazdan bundan da bahsederiz, kuruluşun farklı bölümleriyle danışmanlık yapar gibi çok zaman geçiriyorum.

Bu yüzden her görüşmeye ve her kuruluşa biraz saf bir bakış açısıyla giriyorum, ama şunu söylemeliyim: Geriye dönüp düşününce bu çok utandırıcı. Bunu sana yüksek sesle söylemek bile tuhaf; tüm İK’nın, artık “uyumluluk İK’sı” olarak adlandırıldığını bildiğim şeyden ibaret olduğu varsayımı vardı. Yani iş yerindeki anne ve baba gibi.

Büyük Birader gibi; insanları denetleyen ve her şeyi ihbar ettiğiniz kişiler. Ama şaşırtıcı biçimde bundan çok daha fazlası, bundan çok daha önemli ve işletme için bundan çok daha değerli. Utandırıcı, çünkü uzun zamandır liderlik rollerindeyim ve ne yaptıklarını açıkça hiç anlamadığım insanlarla çok yakın çalıştım.

Yani evet, bu büyük bir değişim oldu.

David Rice: Bu alışılmadık bir şey değil. Şunu söyleyeyim, İK çalışanları bunu sürekli yaşıyor. Ama uzun süre boyunca şöyle bir anlatı vardı: Özellikle yaklaşık beş yıl önce bunu ilk kez ele almaya başladığımda, İK’nın yeterince değer görmediği söyleniyordu. Bu yıl gördüğüm şey ise İK’nın değerinin düşük görülmesinden çok, yanlış değerlendirilmesi.

Muhtemelen daha iyi ifade bu. Evet, senin de söylediğin gibi, varsayım uyumluluk polisi oldukları yönünde. Oysa gerçek şu: Kuruluşların çoğunda büyük ölçekli insani değişimin ne kadar büyük bir zorluk olduğunu anlayan tek kişiler onlar. Bu yıl her zamankinden daha fazla gördüğümüz üzere, yapay zekâya bağlı zorluk insani bir zorluk.

Tim Fisher: Kesinlikle öyle.

David Rice: Sence kuruluşlar yapay zekâ dönüşümü konusunda şu anda nerelerde yanlış yapıyor?

Tim Fisher: Her şeyi söylesem haksızlık olur mu?

David Rice: Hayır, adil olur.

Tim Fisher: O hâlde birçok yerde yanlış yapıyorlar. Çok açık söyledin: Bu insani bir zorluk.

Pek çok kuruluş hâlâ yapay zekâyı teknik bir uygulama olarak görüyor. Bunun bazı yönleri doğru olsa da gerçek şu ki bu, Sanayi Devrimi’nden bu yana yaşanan en büyük kurumsal değişim. Ancak böyle ele alınmıyor, böyle yönetilmiyor ve böyle düşünülmüyor.

Birkaç yıl önce bunu söylemezdim ama İK liderleri tüm bunların gerçekleşmesine yardımcı olması gereken kişiler. Bu nedenle, meselenin neredeyse tamamen insanlarla ilgili olduğunu ve ikinci olarak, İnsan Kaynakları kuruluşunun bunun gerçekleşmesine yardımcı olmak açısından ne kadar önemli olduğunu fark etmemek büyük bir hata.

David Rice: Şimdi İK’yı biraz incelediğin için merak ediyorum. Bazı zorlukları görüyorsun. Orlando’daki Gartner konferansına gittik ve orada kaç farklı kişiyle konuştuğumuzu bilmiyorum. Sanırım ikimizin de fark ettiği şeylerden biri, herkesin bu konuda çok farklı noktalarda olduğu.

Bu, sektöre, kuruluşun olgunluk düzeyine ya da genel istekliliğine bağlı. Ama yapay zekâ konusunda İK’dan istenenlerle onların gerçekte yapabilecekleri arasındaki farkı düşündüğünde bunu nasıl tanımlarsın?

Tim Fisher: Uçurum var. Herkesin konumu farklı, bu da durumu nüanslı hâle getiriyor. Bazı kuruluşlarda İK liderleri üst düzey yöneticilerle zaman geçiriyor, işletmeyi derinlemesine anlıyor ve teknoloji ya da bilgi teknolojileri yöneticilerine çok yakın çalışıyor. Çoğu kuruluş böyle bir durumda değil. Dediğim gibi, tüm bu süreç teknoloji uygulaması kılığına girmiş bir değişim yönetimi.

Bence bu çok temel ama Gartner’da da duyduğumuz en önemli şey şu: Şu anda herkesin yapabileceği en önemli şey, İK liderlerini teknoloji liderlerine çok daha fazla yaklaştırmak. Şu anda görünen en büyük uçurum bu. Sadece bu ilişkiyi kurmanın bile pek çok güzel sonucu kendiliğinden ortaya çıkacaktır.

Ama bunu sürekli görüyorum. Duyduklarımıza ve konuştuğumuz insanlara bakılırsa bunun kimseyi şaşırtacağını düşünmüyorum.

David Rice: İlginç. Bunu daha önce düşünüyordum. Uzun süre İK’nın masada kendine bir yer edinmesiyle ilgili bir anlatımız vardı ve sonra bunun gerçekleştiğini hissettik.

Şimdi ise bu zorluk için zamanında sürece dahil edildiklerini düşünüyorlar. Ancak korktuğum şey şu: Burada bir yetenek açığı değil, hazırlık sorunu gibi gösterilen bir yetki açığı olacak. İK liderlerinden böyle büyük bir dönüşümü yönetmeleri isteniyor ama onlara bunu yönetme gücü verilmiyor.

Bir tedarikçi seçildikten, strateji belirlendikten ve uygulama takvimi kararlaştırıldıktan sonra sürece dahil ediliyorlar; ancak karar verilirken odada değillerdi. Sonra da “İnsan tarafını siz yönetin” deniyor. Bu temizlik işidir, liderlik değil.

Ne demek istediğimi anlıyor musun? Meselenin merkezinde yer almak önemlidir. İK bu büyük insani değişimi yönetebilecek donanıma sahip. Pek çok açıdan bu zaten onların işi. Ancak kuruluşlar onlara, başlangıçta konuştuğumuz gibi, yalnızca uyumluluk ve idari süreçleri yönetebilecek kişiler gibi davranıyor.

Böylece garip bir dinamik oluşuyor: Kuruluşun liderliği “İK’nın yapay zekâ dönüşümümüze liderlik etmesine ihtiyacımız var” diyor. Aslında kastettikleri ise “Yapay zekâyı kullanmalarını zorunlu kıldığımız için insanların şikâyet etmeyi bırakmasını sağlamanı istiyoruz” oluyor.

Ya da yapay zekâyı şu amaçlarla kullanamayacaklarını söylemek. Bunun İK’nın zamanını değerli bir şekilde kullanmak olduğunu düşünmüyorum.

Tim Fisher: Buna tamamen katılıyorum. İK hakkında ve kuruluşun bu bölümüyle ilgili fark ettiklerimden sonra şunu düşünüyorum: Yapay zekâ, en azından yakın gelecekte, kendi başına bir şey olmaktan çok değişimi zorlayan bir işlev görebilir.

Bununla kastettiğim şu: İK dışında bu konudan sürekli bahsediyorum. Kuruluşlar yaptıkları şeyi ve uzun zamandır yaptıkları şekilde yapıyorlar. Piyasada büyük sarsıntıları bir nesilde birkaç kez görüyoruz. Siz ve ben çocukken bu belki bir nesilde bir kez oluyordu.

Yapay zekâ kuruluşları ilk kez kendilerine “Bir şeyi neden böyle yapıyoruz? Bunu yapmanın en iyi yolu bu mu?” diye sormaya zorluyor. Oysa büyük dil modelleri ortaya çıkmadan veya yapay zekâ gündeme gelmeden çok önce de bu soruları sorabilirlerdi.

İçe dönüp “İşleri doğru şekilde mi yapıyoruz? En verimli yöntem bu mu?” diye sormak sağlıklı bir konuşmadır. Çoğu zaman bir işletme birkaç kez alınıp satılır ya da bir yönetim danışmanlığı şirketi gelip büyük değişiklikler yapar.

Yapay zekâ, kuruluşları ilk kez gerçekten değerli kaynaklarıyla çalışan insanları konuşmaların en başında sürece dahil etmeye zorlayan bir işlev oldu. Senin de söylediğin gibi onları sonradan temizlik işi için çağırmak yerine.

David Rice: Gördüğün en büyük uygulama zorluklarından bazıları neler? Vaka çalışmalarına girmeyen, gösterişsiz şeyleri kastediyorum.

Tim Fisher: Hepsi gösterişsiz. Gördüğüm ama yeterince konuşulduğunu duymadığım büyük zorluklardan biri, “inşa edenler” ile işleri yapanlar arasındaki çalışma ilişkisinin değişmesi. Geleneksel olarak inşa edenler yalnızca geliştiricilerdi. Ancak artık hepimizin bildiği gibi, insanlar büyük dil modelleri sayesinde kendi başlarına bir şeyler oluşturabiliyor veya teknolojiyle yeni şekillerde etkileşime girebiliyor.

Kuruluşunuzda kim olursa olsun, ister mühendisler ister onların çevresindeki kişiler, bu insanlarla işleri gerçekten yapanlar arasındaki ilişkinin değişmesi gerekiyor. Ben çok büyük bir kuruluşta çalışıyordum; yaklaşık 4.000 kişi, büyük dikeyler, dev mühendislik, ürün, insan kaynakları ve editoryal departmanlar vardı.

Bu süreçler genellikle şöyle işler: Diyelim ki bir web sitesinde farklı bir şey yapılması gerekiyor. Editoryal ekip bir iş ister, uzun bir operasyon zinciri oluşur ve bir mühendis bunu yapması için görev alır.

Bu insanlar birbirleriyle hiç konuşmaz. İşi inşa edenlerle aracı kullanan veya araca bilgi sağlayan insanlar arasında büyük bir kopukluk vardır. Ancak şimdi mühendisler, kendilerinin bilmediği bir işi yapmayı yapay zekâya öğretmeye çalışarak süreçleri otomatikleştiriyor. Mühendis unvanına sahip oldukları ve genellikle kod yazan kişiler oldukları için işi kendilerinin bildiği varsayılıyor.

Biraz dağınık anlatıyor olabilirim ama demek istediğim şu: Sistemin kullanıcıları veya sisteme katılan kişiler genellikle mühendisler değildir. Onlar perde arkasındaki asıl işi yapan insanlardır. Bu insanlar birbirine çok daha yakın olmalı.

Liderlik açısından az önce yaptığımız konuşmadan çok farklı değil. İK liderlerinin oyuna çok geç dahil olmasından bahsettik; sahada da aynı şey oluyor. Sonuçta mühendisler işletme tarafından bir şeyi otomatikleştirmeleri için görevlendiriliyor.

Ancak yapay zekâ dünyasında bu, onların bilmediği bir işi yapmayı yapay zekâya öğretmek anlamına geliyor. İşi gerçekten bilen insanlar sürece o kadar geç dahil oluyor ki sistem işi doğru yapamıyor. Bu, yeterince konuşulmayan, karmaşık ve dağınık bir durum.

Ürünleri inşa etme, projeleri yürütme ve dünyadaki her işletmenin yaptığı işleri gerçekleştirme biçimimiz, küçük robot insanlarmış gibi davrandığımız ancak hâlâ geleneksel yazılım programlarıymış gibi programladığımız bu araçlar nedeniyle temelden değişmek zorunda.

Bu şekilde başarılı olamayız. Bu büyük sorunlardan biri. Diğeri ise yine bin kez kullandığımız değişim kelimesi. İnsanlar değişimden nefret eder. İyi tasarlanmış bir yapay zekâ aracısı sistemi dijital bir iş akışına kusursuzca yerleşse bile, bazı şeyleri çözmezseniz benimsenmeyecek.

Ekip en başından itibaren sürece dahil miydi? Teknoloji çalışanları dahil miydi? İnsanlara bunu nasıl kullanacakları öğretildi mi? Geri bildirim yolu var mı? Bir aracı görevini doğru yapmadığında bunu nasıl bildireceğim? Doğru insanlar sürecin içinde mi? Doğru kişiler doğru noktalarda mı?

Yeni iş akışında iş yapılırken yapay zekânın devreye sokulduğu yerde ek yük oluşuyor mu? İş akışının başında yapay zekâyla etkileşim kurmak veya ürettiği bilgilerle bir şey yapmak için fazladan işlem gerekiyor mu?

Bunlar çok karmaşık sorular. Liderlikteki pek çok kişi hâlâ yapay zekâyı sihirli bir düğme olarak görüyor. Paris seyahatimin programını ChatGPT’ye hazırlattım, dolayısıyla burada da aynı sihirli düğme davranışını bekliyorum, diyorlar. İşler böyle yürümüyor.

Göründüğünden çok daha zor. Aklıma gelen iki büyük konu bunlar: değişim ve kuruluşta bir şeyler inşa edenlerle bunları kullanan insanlar arasındaki farklı çalışma ilişkisi.

David Rice: Evet, pek çok farklı rolün dinamiklerini değiştiriyor. Bir kullanıcı deneyimi tasarımcısını ya da kullanıcı deneyimi metin yazarını düşünüyordum. Bir süre boyunca bunlar, bir şeyin nasıl görünmesi, hissettirmesi veya okunması gerektiği konusunda tavsiye veren rollerdi.

Şimdi ise tüm şeyi oluşturup “Bunu daha iyi hâle getirebilir misin?” diyebiliyorsun. Mühendis bir prototiple gelip onu iyileştirmek, ince ayar yapmak ve arka uçta her şeyin çalıştığından emin olmak zorunda kalıyor. Bu, işin pek çok alanındaki tüm dinamiği değiştirdi. Burada büyük bir fırsat görüyorum ama aynı zamanda ürkütücü de. Gerçekten o kişinin bunu yapması gerekiyor mu?

Tim Fisher: Hepimiz CEO’larla veya diğer liderlerle çalışmışızdır. Bazen “Yine tasarımcılık oynuyor” diye düşünürsünüz. Herkesin bir fikri vardır. Artık herkes bunu daha büyük ölçekte gösterebiliyor.

Bunun iki tarafı var. Ben hiçbir şekilde tasarımcı değilim. Çöp adam çizmekte bile zorlanıyorum. Bir fikri anlatmaya çalışırken bu araçlar benim için çok güçlü; çünkü onu anlayabildiğim ve büyük dil modelinin de anlayacağını bildiğim bir dille tanımlayabiliyorum.

Ardından bir görüntü oluşturma modeli veya kodlama modeli bir şey çizebiliyor ya da kelimenin tam anlamıyla bir prototip oluşturabiliyor. Bu, tasarımcılarıma, mühendislerime veya ürün ekiplerime daha önce hiç iletişim kuramadığım bir şekilde iletişim kurmamı sağlıyor.

Bazı insanlar için bu tehlikeli bir alan. Yeterince disiplinli olmasaydım, sırf göstermesi kolay olduğu için kuruluşumu belki de yüksek kaliteli olmayan bir yola itebilirdim. Kesinlikle dikkat edilmesi gereken bir şey.

David Rice: 2025’te karşılaştığımız ve 2026’da nasıl ele alacağımızı merak ettiğim iki şey var. İlki yapay zekâyı sabote etme meselesi. İnsanlar kötü sonuçlar almak ve aslında sistemin çalışmadığını göstermek için onu bilerek kötü kullanıyor.

Diğeri ise gölge kullanımı. İnsanlar bizim bilmediğimiz her türlü şeyi yapıyor. Gölge kullanımının kendi başına sorunlu olduğunu düşünmüyorum. İnsanların farklı beceriler geliştirmek veya başka bir şeyi denemek istemesi anlaşılabilir. Ancak görevlerini hiç yapmadıkları bir noktaya geldiğinde sorun oluyor.

Şirket bilgilerini ödeme yapmadığınız hizmetlere giriyor olabilirler. Bunun bir sorun hâline gelmesi mümkün. Bunun nasıl değişeceğinden emin değilim ama bu konuşmanın güvenle başlaması gerektiğini düşünüyorum: İşinizi yapacağınıza güveniyoruz ve yarın burada olacağımıza sizin de bize güvenmenizi istiyoruz. Çünkü kaygının büyük bir kısmını bu durum besliyor.

Tim Fisher: Kısa bir parantez açayım. Bir bilgi güvenliği yöneticisi, gölge kullanımın sorun olmadığı görüşüne katılmayabilir. Kesinlikle bazı hususlar var ama bunlar yönetilebilir ve asıl sorun bunlar değil.

Sabotaj ve kaygıya gelince, bu herhangi bir teknoloji olabilirdi. Her büyük ve yıkıcı teknoloji kuruluşları bir şeyleri çözmeye zorlayan bir işlevdir. Kuruluşlar radikal dürüstlük ve şeffaflık yolunu mu seçeceklerini, insanların zamanlarını ne yaparak geçireceklerini, onlardan aldığımız şeyleri konuşmadan önce düşünmek zorunda.

Herkesin seviyesini yükselteceği ve yapay zekânın yapamadığı işleri yapacağı yönünde üst düzey bazı konuşmalar duyuyorum. Bu kendi başına doğru olabilir ama kuruluşların bunu yeterince konuştuğunu görmüyorum. Neden en başta bu konuşmanın bir parçası değil?

Dünyanın eskiden o kadar yavaş hareket ettiğini düşünüyorum ki değişimden neredeyse kazara sıyrılarak geçiyorduk. Şimdi ise her şey çok hızlı ilerliyor. Kuruluşların amaçlı ve düşünceli olması gerekiyor. Ne yazık ki bunun çok fazla yapıldığını görmüyorum.

David Rice: İnsanların değerlendirmek istedikleri kullanım alanlarını bile gelişigüzel seçtiğini görüyoruz.

Bu yıl gördüğümüz bir başka şey de hızlı kazanımların, verimlilik ve üretkenlik ölçütlerinin peşinden koşulması. Bunlar bir tür pusula hâline geldi. Ancak 2025’in sonuna geldiğimizde pek çok kişi bunun yatırımı haklı çıkarmayacağını, uzun vadede sürdürülebilir olmayacağını veya yeterince farklılaştırmayacağını fark etti.

Bu zihniyetten nasıl çıkıp daha bütünsel düşünmeye başlayabilirler? Yapay zekâ dönüşümü kulağa hoş geliyor ama insanlar “Bu ne anlama geliyor?” diye soruyor. Nasıl düşünmeliler?

Tim Fisher: Bence aynı anda iki farklı şekilde düşünmek mümkün. Tüm süreçlerin nasıl yürütüldüğünü yeniden düşünmek, bu araçlar mevcut değilken oluşturulmuş süreçleri baştan ele almak zorunda olduğunuz anlamına gelir. Bu tepeden aşağı bir yaklaşım.

Her şeyi nasıl baştan kurarım? Bu araçlar bugün mevcut olsaydı işletmemi sıfırdan nasıl yeniden kurardım? Her yeni girişimin yaptığı şey bu. Ancak bunu bir araya getirilmiş hızlı kazanımlarla karıştırmamak gerekir.

Kuruluşların uzun vadeli ve tepeden aşağı düşünmesi gerekir: Nasıl değişeceğiz? Aynı zamanda pratik olmalı ve aşağıdan yukarı düşünmeliler: Şu anda sahip olduğumuz zayıf süreçleri desteklemek ve bu yatırımdan geri dönüş elde etmek için yapay zekâyı hızlı kazanım sağlayacak şekilde nasıl kullanabiliriz?

Aşağıdan yukarı yürütülen çalışmayı toplam dönüşümle karıştırmak çok cazip, ancak ikisi aynı şey değil. Bir iş akışındaki her boşluğu doldurup her bağlantıyı değiştirebilirsiniz; bu, kuruluşun bugün hiçbir şeyin geçmişteki süreçlerle sınırlı olmadığı yeni girişimlerin kurduğu şeye benzediği anlamına gelmez.

Bu nedenle kuruluşların çok karmaşık bir işi aynı anda yapması gerekir: Toplam dönüşüm üzerinde daha yavaş ve uygun biçimde çalışırken kısa vadede yapabileceklerinden en iyi sonucu almak. Hepimiz bugünde yaşamanın ne kadar kolay olduğunu biliyoruz. Bu iki işi aynı anda yapmak büyük bir disiplin gerektiriyor.

David Rice: İnsan kaynaklarına zaman çizelgelerinin peşinden koşmak veya bordro hatalarıyla uğraşmak için girmediniz. Ancak sistemleriniz iletişim kurmadığında işler üzerinize yük olur. Intuit QuickBooks Bordro burada devreye giriyor. QuickBooks Bordro; İK, bordro, zaman takibi ve finansı güçlü tek bir platformda birleştiren işletme yönetimi çözümünüzdür. Yapay zekâ ve otomasyon ağır işi üstlenir. Veri siloları yok, dik bir öğrenme eğrisi yok.

QuickBooks Bordro, karmaşayı azaltmanıza ve en önemli şeye, insan kaynağı olmaya odaklanmanıza yardımcı olabilir. Daha iyi sistemler, daha iyi insan yönetimi ve daha iyi iş yerleri sağlar. QuickBooks Bordro’nun bugün size nasıl yardımcı olabileceğini keşfedin. Daha fazla bilgi için quickbooks.com/payroll adresini ziyaret edin. Tekrar edelim: quickbooks.com/payroll.

Bunun diğer tarafı değişim yönetimi, teknolojinin kendisi ve insani zorlukla ilgili. Ancak liderlik uyumuna dayanan başka bir sorun daha var. Üst düzeyde iyi bir uyum yoksa mesele yalnızca mesaj vermek değildir; yaptığınız şeyin daha büyük amaca nasıl hizmet ettiğini anlamaktır.

Bu, üst yönetim genelinde ve hatta bir kademe aşağıdaki direktör veya yöneticilerde mevcut değilse istediğiniz sonuçları bulamazsınız. Buradaki kopukluk genel yapay zekâ stratejisiyle iş akışlarına entegrasyon arasında mı?

Tim Fisher: İkisi de. Unvanımda yapay zekâ var ama söylemeyi sevdiğim şey şu: Bu pek mantıklı değil. Yine aynı ifadeyi kullanacağım; bunu bir tişörte bastırmam gerekiyor. Yapay zekânın değişimi zorlayan bir işlev olduğunu düşünüyorum.

Her kuruluşun çözmesi gereken soru şu: Bu kuruluşta değişim nasıl görünüyor? Birim zamanda ne kadar değişimi kaldırabiliriz? İşimizi tamamen yeniden tasarlama planımız ne? Mesele, sürekli iç dönüşüm kapasitesi oluşturmak.

Bunu herkesin iş tanımını yedi günde bir değiştirmeden yapmanın yolunu bulmalısınız. Ayrıca kuruluşunuza ne yaptığınızı ve neden yaptığınızı tutarlı biçimde anlatabilmelisiniz; üstelik CEO olarak bazen bunu yol boyunca sizin de öğrenmeniz gerekiyor.

Bu daha önce var olmayan bir dinamik. İş tanımı fikrini ele alalım. Hepimiz hâlâ bir iş tanımı görüp işe başvurduğumuzda o işi belki hayatımızın geri kalanında yapacağımızı düşünüyoruz. Artık böyle bir dünya yok.

Tüm dünya nasıl uyum sağlayacak veya sürekli rahatsız olma hâlinde yaşamayı nasıl öğrenecek? Biraz felsefe yapıyorum ama bu kavramların havada kalıyor gibi görünmesine rağmen gerçek olduğunu düşünüyorum. İnsanlık tarihinde hiç kimse, yaşamı boyunca daha önce yalnızca nesiller içinde gerçekleşen değişim turlarından geçmek zorunda kalmadı.

Bu, iş hayatında temel bir değişim. İK çalışanlarına hâlâ kuruluşta ikinci sınıf vatandaş muamelesi yapıyorsak, işe alma ve çalışanları elde tutma konusunu beş yıl önceki gibi düşünüyorsak ve teknolojiyi hâlâ ofisin bir köşesinde duran bir şey olarak görüyorsak bunların hiçbiri işe yaramayacak. Buradan oraya nasıl gideceğimiz ise hâlâ çok belirsiz.

David Rice: Bence konferansları, seminerleri ve web seminerlerini dinledikçe fark ettiğimiz şey şu: Kimse gerçekten ne yaptığını bilmiyor. Geçen gün bunu düşünüyordum.

Matbaayı icat ettiler ve birden edebiyat, felsefe ve insan düşüncesinde keşif dalgası oluştu; çünkü artık iletişim kurabiliyorduk. Bu da bilgiyi nasıl işlediğimiz konusunda yeni bir dalga.

Toplum olarak değil, kişisel düzeyde bilgiyi işleme biçimin önümüzdeki beş yılda internetin norm hâline gelmesiyle yaşanan değişim kadar büyük ölçüde değişebilir. Ben henüz 45 yaşında bile değilim ama yaşamımda interneti, sosyal medyayı ve şimdi de yapay zekâyı gördüm.

Tim Fisher: Çok fazla şey oluyor. Bunu en sade şekilde şöyle söyleyebilirim: Bunun için tasarlanmış değiliz. Bu kadar hızlı ve bu düzeyde uyum sağlamak için yaratılmadık. Ama bir yolunu bulmak zorundayız.

David Rice: Bence herkesin biraz daha felsefi ve varoluşsal düşünmeye alışması gerekiyor. Amacımız ne? On yıl içinde ne yaptığımızı sorgulamak zorunda kalabiliriz. Daha önce insanların yapay zekânın onları başka işler yapmak üzere özgür bırakacağını söyledin.

Ben de “Peki ne yapmak üzere?” diye soruyorum. Kimse bu soruya cevap vermiyor. Bunu söylemeye devam edecekseniz bir noktada birilerinin bana bunun ne olduğunu anlatması gerekiyor.

Tim Fisher: Bazı departmanlarda ve kuruluşlarda belirli örnekler görebilirsiniz. Pazarlama ekibim elektronik tablolarla uğraşmak yerine başka şeylere zaman ayırabilseydi bu departman için harika olurdu.

Ancak çoğu zaman cevap hiç de açık değil. Toplumsal düzeyde ise kesinlikle açık değil. Birkaç ay önce birine şunu söyledim: Filozofların kitap yazmasını bekleyecek vaktimiz yok. Filozofların kendisi olmalı ve bunu ilerledikçe çözmeliyiz.

Bir benzetme vardı; her zaman benzetmeleri karıştırırım: Uçağı uçururken aynı anda inşa etmek. Görüntü oluşturucular belirli slaytlar ve sunumlar için yeterince iyi hâle geldiğinde çok mutlu olmuştum. Çünkü kuruluş içinde yapay zekâ hakkında nasıl düşündüğümüzü anlatmanın harika bir yoluydu.

Kimse bütün cevaplarla beklemiyor; biz de o kişiyi telefona bağlamaya veya kitabını okumaya çalışmıyoruz. Çünkü cevaplar kimsede yok. Hayatınızın bir noktasında, çoğu yerde kimsenin gerçekten kontrolü elinde tutmadığını ve herkesin doğaçlama ilerlediğini fark edersiniz.

Bu durum şu anda hiç olmadığı kadar açık. Korkutucu olduğu kadar normal ve kabul edilebilir de. Aynı anda biraz ürkütücü.

David Rice: 2025’te “Bunu beklemiyordum” dediğin en büyük an neydi?

Tim Fisher: Beni şaşırtan şey, insanların yapay zekâyı kullanıp kullanmadıklarını gizlemeleri. Kuruluşlarda kullanmalarına hiç izin verilmeyen insanların yarısından fazlası bunu her gün kullanıyor. Çok yüksek bir oran.

Kuruluşlar bu kullanımı bildirmese de insanlar kişisel hesaplarını kullanarak iş yapıyor. İnsanların yapay zekânın kendilerini ne kadar korkuttuğunu anlatma biçimiyle onu ne kadar kullandıkları arasında bir ikilik olması ilginç.

Bu, doğru kullanıldığında bir ortak gibi son derece üretken ve korkutucu olmayan bir bilgi aracı olabileceğini gösteriyor. Sayılar beni gerçekten şaşırtıyor. ChatGPT’nin üçüncü yıl dönümünü yakın zamanda kutladık. Şimdiye kadar ya kuruluşların onu yasaklayacağını ve insanların kullanmak istemeyeceğini ya da yaptığımız her şeye daha resmî biçimde entegre olacağını düşünmüştüm.

Kimsenin kristal küresi yok. İzlemek ilginçti ama bu kadar çok insanın onu her gün kullanmasına şaşırıyorum. Pek çok kişi onun ortadan kalkamayacağını düşünüyor. Bu, gerçekten etkili olduğunun göstergesi.

Aynı zamanda çok az kuruluşun yapay zekâ için gerçekten resmî kullanım alanları ve kalıcı uygulamalar oluşturduğunu görüyoruz. Ancak bu bizi yine tepeden aşağı ve aşağıdan yukarı dönüşüm çalışmasına götürüyor. Aşağıdan yukarı çalışma bireyler için çok daha kolay.

İşlerini derinlemesine bilen insanların “Bu otomasyonu kursam veya ChatGPT’nin bunu benim için yapmasını sağlasam işim daha iyi olur” bağlantısını kurması daha kolay. Bunlar, şirketimizde pazarlamayı yeniden icat etmekten çok daha önce gerçekleşiyor; çünkü ikincisi daha zor.

David Rice: Benim açımdan söylemdeki uyumsuzluk olabilir. Ancak en büyük şaşkınlığımı paylaşayım: Podcast bölümümüzde biri, iş arkadaşları için tavlama cümleleri yazdırmak amacıyla yapay zekâyı kullanmanın bir yolunu bulmuştu. Onun yaratıcılığından gerçekten etkilendim. Slack konuşmalarını besleyip çok incelikli cümleler ürettiriyordu.

Tim Fisher: Gözlerimi devirip “İnsanlar işte” diyebilirim ama düşündüğünüzde bu biraz teknik bir konu. ChatGPT ile her konuştuğunuzda yapay zekâ çalışması aslında GPU adı verilen bir şey üzerinde gerçekleşiyor. Bilgisayarlarla ilgili bilgisi olanlar için bu bir ekran kartı; video oyunlarını çalıştıran şey.

PlayStation 5’lerin içindeki işlemcileri düşünün. Hepsi bir odada üst üste duruyor ve yapay zekâyı çalıştıran şey bu. Yaratıcılığın çoğu zaman eğlence veya saçmalıkla başladığını düşünüyorum.

ChatGPT çıktığında herkes hikâyeler ve şiirler yazıyordu. Yaratıcı işler yapıyorlardı; çünkü bir yazılım programının yeni sayılabilecek bir şey yaptığını görmek şaşırtıcıydı. Yazılımın normalde yaptığı bir şey değildir.

Önceki işverenimde toplantılarda insanların “Bunun hiçbir faydası yok” dediğini defalarca duydum. Bazılarımız da “Bir düzey geriye çekilip bakın. Bu, dili anlayan ve üreten bir araç. Eminim bununla bir şey yapabiliriz” diyordu.

Gün boyu dille uğraşan bir şirketiz ve bazen bu süreç daha uzun sürüyor. Tavlama cümlesi örneği komik olsa da muhtemelen üretken bir şeyin başlangıcı. Çünkü işler genellikle böyle ilerliyor.

David Rice: Tüm bunları sen de benim kadar yakından takip ediyorsun. Geçen yıl değişen yapay zekâ söylemini duyduğunda ne düşünüyorsun? Bir yıl önce artık üzerinde düşünmediğimiz bazı konuları konuşuyorduk.

Şu anda LinkedIn’de gördüğüm konuşmaların yaklaşık yüzde 70’i teknik; bilimsel veya pratik uygulamayla ilgili. Yüzde 10’u finansal balon söylemi, yüzde 20’si ise insanlarla ilgili zorluk. Bazıları tıklama tuzağına dönüşüyor. Bu konuşmada yeterince bahsetmediğimiz şey ne?

Tim Fisher: Bu sayıların yönünü beğeniyorum; çünkü bir süre boyunca her şey kıyamet ve tıklama tuzağıydı. Kamuya açık tartışmalarda ya hepimizin öleceğini ya da aralık ayına kadar tüm hastalıkların tedavi edileceğini görebiliyordunuz. İkisi arasında gidip geliyordu.

Nasıl çalıştığını gerçekten anlayan veya dikkat eden herkesin her iki iddiaya da göz devirdiğini biliyoruz. Pratik konuşmalar daha çok teknik alanlarda gerçekleşiyordu. İnsanlar onunla kod yazıyor, ardından bu konuşmalar girişimlere dönüşüyordu.

Pratik yaklaşımın yaygınlaşması çok iyi. Görmek istediğim şey ise teknolojiyi sorun çözmek için kullanmaya yönelik daha fazla konuşma. Görüntü veya video üretimi beni yalnızca eğlence amacıyla kullanıldığında çok heyecanlandırmıyor.

Arka planda bir iş akışı oluşturucu veya otomasyon iş akışı üzerinde heyecanlanıyorum. Çünkü nefret ederek yaptığım bir işi ortadan kaldırabilirim ya da her zaman yapmak istediğim ama gerçekleştirmek için insan ordusuna ihtiyaç duyacağım bir şeyi yapabilirim.

Çok fazla bilgi tüketiyorum. Hepsini benim için okuyup gün sonunda dünyanın belirli bir alanında ne olduğunu özetleyen bir yapay zekâ sistemi isterdim. Bu tür sistemler biraz var ama beni heyecanlandıran şeyler bunlar.

Bu konuşmanın daha fazla yapılmasını isterim. Şirketlerin iç işleyişinde gerçekleşen, iş akışlarından bahseden konuşmalar pek gösterişli değil ama önemli. Mühendislik dışındaki bölümlerde, evde ve başka alanlarda da bu araçların yardımcı olabileceği çok fazla yöntem var.

Korkum ise balon hakkındaki konuşmaların giderek artması. İnsanların tıklayacağı makaleler yazmak, gerçekten yararlı bulabilecekleri makaleler yazmaktan daha cazip.

David Rice: Ekonomik çöküş her zaman ilgi çekici bir başlık.

Tim Fisher: Çok ilgi çekici. Öyle olmamalı ama öyle.

David Rice: Beni biraz korkutan şey, yapay zekâ videolarının çoğalmasıyla birlikte gördüğümüz tepki. Sora’da da aynı şey oldu. Bir noktada hiçbir şeye güvenemeyeceğimiz, neyin gerçek olduğunu bilemeyeceğimiz düşüncesi oluştu.

Bu daha da artacak ve daha karmaşık hâle gelecek. Yeni araçların her birine verilen tepki giderek daha zehirli olacak. Sonra Sri Lanka’da belirli türde videolar oluşturmak için bunu kullanan birini duyacağız.

Böylece yanlış bilgi yaymak için kullanılan araçlara ilişkin söylem, zamanla öylesine kökleşmiş ve zehirli hâle gelebilir ki artık gerçek bir konuşma yapılamaz. Bunun bu kadar hızlı ilerlemesi beni endişelendiriyor.

Tim Fisher: Daha önce buna uyum sağlayacak şekilde tasarlanmadığımızı söylemiştim. Dünyada hiçbir şey doğal olarak bu kadar hızlı değişmiyor. Ayrıca yoruluyoruz. Haber döngüsü ve değişim döngüsü tüketici.

Öte yandan, kandırılmadığım sürece, bu konularda en azından farkında olduğumuz ölçüde ne kadar az korkunç şey yaşandığına şaşırıyorum. Aslında buna oldukça şaşırıyorum.

David Rice: Pek çoğu, paylaştığım brokoliye dönüşen adam gibi sebze süper kahramanları. Birçok şey sadece içerik; buna çöp diyebilirsiniz ama çoğu durumda özellikle yararlı veya zararlı değil. Sadece eşya, küçük süsler gibi.

İnternet herkesin her şeye sahip olan bir akrabasının bulunmasına benziyor. Evde raf alanın yok ama Noel için resim çerçevesi istiyorsun.

Aynı şey burada da geçerli. Üzerimize parlayan daha fazla şeye ihtiyacımız yok ama çok hızlı bir şekilde çok fazla şey üreten bir şey icat ettik.

Tim Fisher: Bence korkutucu olan, mevcut araçların kalitesiyle birlikte kötü şeyler yapmak için çok sayıda insana gerek olmaması. Bir kişinin gerçekten kötü bir şey yapması yeterli.

Sosyal medya sayesinde son 20 yılda herkesin, herkesin oluşturduğu bir kitleye sahip olduğunu öğrendik. Bu nedenle zarar verme fırsatı çok yüksek. Göreceğiz.

David Rice: İki şeyle bitireceğim. İlki, 2026’da başarılı dönüşümleri başarısız olanlardan ne ayıracak?

Tim Fisher: Tüm konuşmamızın özeti gibi. Başarılı dönüşümlerin CEO’nun istediğinden daha yavaş olacağını düşünüyorum. Kuruluş içinde iyi biçimde duyurulacaklar ve bu konuşmanın konusu nedeniyle komik kaçmasın ama İK ekibi ilk günden itibaren sürece dahil olacak.

İlk soruna geri dönersek, kuruluştaki bu bölüm hakkındaki bakış açım, buraya uyumlulukla ilgili olduğunu düşünerek geldiğim zamana kıyasla tamamen değişti. Umarım hiçbir kuruluş bugün bu konu hakkında düşünmeye başlamıyordur. Ancak başlıyorlarsa şunu söylerim:

İK ekibinizi hemen, teknoloji ekibiniz kadar veya daha fazla sürece dahil edin. Bunun düşündüğünüzden 10 kat uzun süreceğini varsayın. Yapay zekânın sihirli düğmesinin basılması gerektiğini ve kuruluşunuza bilmediğiniz şeyler ile bildiğiniz şeyler hakkında gerçekten dürüst olmanız gerektiğini planlayın.

Bunları şimdi yapan bir kuruluş, hâlâ bunu Gmail’i kullanıma sunmak gibi gören bazı kuruluşları yakalayıp geçebilir. Oysa bu hiç aynı şey değil.

David Rice: Muhtemelen bugün kimse başlamıyordur ama bir an için başladıklarını varsayalım. İK lideri olarak yapay zekâ yolculuğuna yarın başlamak zorundalar. Onlara ne tavsiye edersin?

Tim Fisher: İçgüdünüze kesinlikle güvenin derim. İşinizin sandığınızdan daha önemli olduğunu söylerim.

Kuruluşunuz ne yaptığınızı veya kattığınız değeri anlamıyorsa, yapmanız gereken ilk şeyi yapılacaklar listenizin en başına koyun: Bunu onlara anlatın. Bunun kuruluşunuzda yapay zekânın başarısı ile başarısızlığı arasındaki temel fark olacağını düşünüyorum.

David Rice: Tim, programa katıldığın için teşekkürler. Bunu bir ara yeniden yapmalıyız.

Tim Fisher: Tamam, kulağa iyi geliyor. Teşekkürler David.

David Rice: Sevgili dinleyiciler, bir sonraki bölüme kadar. Her zaman olduğu gibi People Managing People’a gidin, bültene kaydolun, Yapay Zekâ Dönüşümü Keşif aracımıza göz atın ve yaklaşan etkinliklerimizi inceleyin. Her zaman olduğu gibi bir sonraki bölüme hazır olalım.

Bir sonraki buluşmamıza kadar. Bu, yılın son programı ve yılı böyle kapatıyoruz. Mutlu yıllar, Mutlu Noeller, güzel tatiller ve diğer tarafta görüşmek üzere.