Yeni Yönetici Rehberi: Açıklık ve Özgüvenle Nasıl Liderlik Edilir?

Transkripti okuyun:

Podcast’lerimizin dökümünü bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Lia Garvin: Her zaman bir beklenti belirlemiş olmamız gerekir; aksi hâlde geri bildirim ne hakkında olacak? Bu, performans değerlendirmesi gibi daha uzun vadeli geri bildirimler söz konusu olduğunda özellikle geçerlidir. Bir kişinin kendisinden ne beklenildiğini gerçekten bilmediğini düşünün. Bu durumda konuşma öznelmiş gibi hissettirebilir. Siz, yönetici olarak bunların çok açık ve işin doğal bir parçası olduğunu düşünseniz bile, her şey tamamen açıklanmadıysa karşı taraf bunu her zaman aynı şekilde algılamayabilir.

David Rice: People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Lia Garvin. Kendisi Yeni Yönetici Rehberi: Rahatlıkla Liderlik Etmek İçin Basit Bir Kılavuz adlı yeni kitabın yazarı ve Yönetimi Basitleştirmek podcastinin sunucusu. Kitabı biraz inceleyecek ve yeni yöneticilerin umdukları sonuçları elde etmelerini engelleyen şeyler hakkında konuşacağız.

Lia, hoş geldin.

Lia Garvin: Beni davet ettiğiniz için çok teşekkür ederim. Burada olmaktan çok mutluyum.

David Rice: Kesinlikle. Öncelikle içinde yaşadığımız dönemle ilgili bir soruyla başlamak istiyorum. Çok ağır bir konu değilse tabii. Şu anda hiyerarşilerin değiştiği bir dönemdeyiz. Geleneksel hiyerarşiler hızla dönüşüyor. Organizasyon yapılarının daha yatay hâle gelmesi hakkında çok şey duyuyoruz. Sizce yönetim önümüzdeki beş yıl içinde nasıl evrilecek?

Lia Garvin: Şu anda orta kademe yöneticiliğin ortadan kaldırılması hakkında çok fazla konuşuluyor.

Bence sorun orta kademe yöneticilerin olması değil. Asıl sorun, liderlik rollerinde hiçbir eğitim almamış kişilerin bulunması. Ya da sistemin, özellikle birçok kurumsal ortamda, insanları ekiplerinin başına geçerek terfi etmeye ve kariyer basamaklarında yükselmeye zorlaması.

Önümüzdeki birkaç yıl içinde şirketlerde daha az katman göreceğimizi düşünüyorum. Ancak umudum, bunun dikkatli ve bilinçli bir şekilde yapılması. Katmanları azalttıkça daha fazla iletişim ve koordinasyona ihtiyaç duyarsınız; çünkü daha fazla kişiye ulaşmanız gerekir. Bu nedenle bazı görevlerin otomasyonla devredilmesi, yapay zekâ destekli toplantı notu araçlarının kullanılması ve iletişim kanallarının daha açık hâle getirilmesi büyük değer sağlayabilir.

Kuruluşların bir ölçüde yataylaşacağını düşünüyorum. Ancak umudum ve sanırım ikimizin de amacı, yönetimin doğru biçimlerde korunması. Çünkü yönetimi doğru kullandığımızda insanların tam potansiyellerine ulaşmalarını sağlayabiliriz.

David Rice: Katılıyorum. Bir başkasının podcastine konuk olduğumda, yönetimin nasıl değişeceğiyle ilgili benzer bir soru sorulmuştu. Bence liderliğe açılan bir kapıyı, yani çoğu insan için yöneticiliği ortadan kaldırırsak, liderleri belirlemenin başka bir yolunu bulmamız gerekecek.

Belki insanların liderlik becerilerini sergileyebilecekleri, farklı sorumluluklar üstlenebilecekleri dönüşümlü fırsatlar yaratılabilir. Bu görevlerde başarılı olduklarında ve belirli özellikler ile yetkinlikler gösterdiklerinde, liderliğe doğal biçimde ilerleyebilirler.

Lia Garvin: Özellikle Z kuşağının farklı şeylere değer vermesiyle birlikte bunun önemli olduğunu düşünüyorum. Konu artık yalnızca terfi ve başarı odaklı değil; bazı durumlarda maddi kazançtan çok amaç ve anlam öne çıkıyor. Bu nedenle şirketlerde insanları nasıl motive edeceğimizi yeniden düşünmemiz gerekecek.

Geleneksel performans değerlendirme mekanizmalarının artık yeterli olmayacağını düşünüyorum. İnsanları büyük şirketlerde motive etmek için performans yapılarını kökten değiştirmemiz gerekecek. Ayrıca ömür boyu aynı şirkette çalışmak yerine, proje temelli işlerin çok daha yaygınlaşacağını düşünüyorum.

David Rice: Bence beceri temelli çalışmaya daha fazla yönelirsek değerlendirme yöntemlerinin de değişmesi gerekecek. Bazı becerilerin daha fazla öne çıkması, liderlik potansiyelini değerlendirme biçimimizi etkileyebilir. Bir şey diğerini tetikliyor. Bu nedenle sürekli geri çekilip bütün resme bakmamız ve bir değişikliğin başka hangi unsurları etkileyeceğini görmemiz gerekiyor.

Lia Garvin: Bu biraz sistem tasarımı çalışmasına benziyor.

David Rice: 2025’in şimdiye kadarki temasının güven olduğunu düşünüyorum. Güven nasıl oluşturulur, nasıl korunur gibi sorularla sürekli karşılaşıyoruz. Kitabın başlarında, çalışanların işlerini yapacaklarına güvenmemiz gerektiğini söylüyorsunuz. Klavye hareketlerini ve göz hareketlerini izleyen bir yazılım kurmak, çocuğunuzun çantasına konum takip cihazı yerleştirmenin onun daha iyi arkadaşlar seçmesini sağlamayacağı gibi, üretkenliği garanti etmez.

İnsanları izlediğimizi düşünürlerse daha üretken olacaklarına inanan bir CEO olduğumu varsayalım. Neden yanıldığımı açıklayın.

Lia Garvin: İnsanlar izlendiklerini, aşırı denetlendiklerini veya mikro yönetildiklerini hissettiklerinde sınırları bulmaya ve bu sınırları zorlamaya çalışırlar. Çünkü buna karşı çıkmak ve isyan etmek isteriz. Çocuklarınızı aşırı izlediğinizde daha kötü arkadaşlarla takılmaları da bunun bir örneğidir.

Bir yönetici ekibinin sorumluluklarını yerine getirmediğini düşündüğünde daha ayrıntılı süreçler, kurallar ve el kitapları oluşturmaya yönelebilir. Oysa mesele daha fazla süreç değil, daha az ve daha anlaşılır süreçtir. Hedefler hakkında konuşmak gerekir.

Yönetimin kontrolü sıkılaştırması gerektiğini düşünen birinin göreceği şey, daha önce hiç düşünmediği pek çok istisnai durumun ortaya çıkmasıdır. İnsanlar enerjilerini işlerini verimli şekilde yapmak yerine sistemi aşmanın yollarını bulmaya harcarlar.

Bu, ekibimize güvenmediğimizde ve onları izlememiz gerektiğini düşündüğümüzde aslında önceliklerimizin net olmadığı anlamına gelebilir. Değerlerimizi gerçekten iş süreçlerine yansıtmamış olabiliriz. Sınırlı bilgilere dayanarak varsayımlarda bulunmuş veya performans yönetimini gerektiği gibi yapmamış olabiliriz. Mikro yönetme ihtiyacı, öncelikle çözülmesi gereken başka birçok sorunun belirtisidir.

David Rice: Kesinlikle katılıyorum. Bir şeyi yönetme yöntemi olarak yasaklamanın genellikle işe yaramadığını tarih ve hayat bize defalarca gösteriyor. İnsanların tembellik etmesini veya yapmamaları gereken şeyleri yapmasını engellemeye çalışıyorsunuz; ancak insanlar yine de farklı yollar buluyor.

Lia Garvin: İşinizi önemsemiyorsanız, nerede çalıştığınız fark etmez; aynı davranışı her yerde gösterirsiniz.

David Rice: Performans değerlendirmeleri ve psikolojik güvenlik oluşturmak için projelerin öncesinde ve sonrasında yapılan değerlendirmeler hakkında da konuşuyorsunuz. İyi bir proje öncesi veya sonrası değerlendirme nasıl yapılır ve neden güven duygusu yaratmak için etkili bir yöntemdir?

Lia Garvin: Proje öncesi ve sonrası değerlendirmelerin her ikisi de psikolojik güvenliği destekler. Çünkü konuşmaya daha fazla kişinin katılmasını sağlar. Daha fazla insanın bakış açısını paylaşmasına izin verdiğimizde birbirimizi daha iyi dinleriz ve bu da psikolojik güvenliği güçlendirir.

Proje öncesi değerlendirme, projenin nasıl ilerleyebileceğini başlamadan önce konuşmaktır. Bu yalnızca psikolojik güvenliği değil, hesap verebilirliği de güçlendirir. Riskleri, nelerin yanlış gidebileceğini ve her konudan kimin sorumlu olduğunu önceden konuşabilirsiniz. Böylece her sorumluluk için sahipler belirleyebilir ve daha en baştan riski büyük ölçüde azaltabilirsiniz.

Proje sonrası değerlendirmelerde ise nelerin iyi gittiğini, nelerin daha iyi yapılabileceğini ve bir sonraki seferde herkesin neyi farklı yapacağını konuşabilirsiniz. Son bölüm özellikle önemlidir; çünkü herkesin sorumluluk almasını sağlar. Herkesin kendi payını üstlenmesi hem hesap verebilirliği hem de psikolojik güvenliği güçlendirir.

David Rice: Yöneticilerin ekip ilişkilerini bir aile veya arkadaş grubu gibi görmemesi gerektiğini de söylüyorsunuz. Bunun yerine sonuç odaklı ilişkiler kurmaları gerektiğini savunuyorsunuz. Yeni yöneticiler sonuç temelli ilişkilere nasıl dönebilir?

Lia Garvin: Birçok kişi ekipteyken arkadaş oldukları insanlar üzerinde yönetici oldukları için bu sınır bulanıklaşabiliyor. Yönetici olduğunuzda işiniz değişir ve ekibinizle ilişkiniz de değişir. Bunu zihinsel olarak kabul etmeniz gerekir.

Artık herkesle mutlu saatlere davet edilmeyebilirsiniz veya ekip arkadaşlarınızla eskisi kadar öğle yemeği yiyemeyebilirsiniz. Bu bir kimlik değişimidir ve ilişkinizi yeniden düzenlemenizi gerektirir.

Arkadaş metaforunun sorunu, eşitlikçi görünmesidir. Her fikrin aynı derecede doğru olduğu ve herkesin aynı fikirde olduğu izlenimini verir. Bu da psikolojik güvenliği zedeleyebilir; çünkü arkadaş gruplarında insanlar genellikle huzuru korumaya çalışır ve saygılı fikir ayrılıkları bile zorlaşabilir.

İnsanlar, beklentileri net olduğunda ve kariyer hedeflerine ulaşmalarına gerçekten yardımcı olduğunuzu gördüklerinde sizi daha çok severler. Bu, cuma günü mutlu saatler için tekila getiren eğlenceli yönetici olmaktan çok daha değerlidir.

David Rice: Bire bir görüşmeler de çalışanlarla bağ kurmak için önemli bir alan. Bu görüşmelerin karşılıklı olarak faydalı hâle getirilmesi gerektiğini söylüyorsunuz. Yeni yöneticiler bunu nasıl başarabilir?

Lia Garvin: Bire bir görüşmeler yalnızca durum güncellemelerine dönüşürse herkes sıkılır. Bu görüşmelerde kazanımları, başarıları, çalışanların heyecan duyduğu şeyleri, takıldıkları noktaları ve ihtiyaç duydukları desteği konuşabilirsiniz.

Bir çalışana nerede zorlandığını sormazsanız bunu size söylemeyebilir. Sonra bir şeyler ters gittiğinde, sizi meşgul etmek istemediğini söyleyebilir. Bire bir görüşmeler, insanların nerede takıldıklarını paylaşmaları ve sizin de sorun çözmelerine yardımcı olmanız için bir fırsattır.

Durum raporlarını bir kenara bırakıp kişiye, işin olumlu ve zorlayıcı yönlerine odaklandığınızda güven büyük ölçüde artar. Ayrıca kişinin sorunları nasıl ele aldığını ve nerelerde zorlandığını görmenizi sağlar.

David Rice: Geri bildirim, özellikle performansı beklenen düzeyde olmayan bir çalışan söz konusu olduğunda yeni yöneticiler için zor olabilir. Bu kopukluk nasıl önlenebilir?

Lia Garvin: Geri bildirim vermeden önce her zaman bir beklenti belirlemiş olmanız gerekir. Aksi hâlde geri bildirim ne hakkında olacaktır? Bir kişi kendisinden ne beklendiğini bilmiyorsa, konuşma doğal olarak öznel ve kişisel bir görüş gibi gelir.

Bu nedenle önce beklentileri netleştirmek gerekir. Çalışanın görevi nedir? Bu şirkette ve bu rolde işler nasıl yapılır? Ayrıca ekipte beklenen davranışsal özellikler nelerdir? Çalışan beklentiyi biliyorsa, geri bildirim zor olsa bile bunun kişisel bir görüş değil, üzerinde anlaşılmış bir standarda dayandığını anlayabilir.

David Rice: Kitapta tanımadan da söz ediyorsunuz. Yeni yöneticiler iyi bir tanımayı nasıl yapabilir?

Lia Garvin: İyi bir tanıma basit, özgül ve eyleme dönük olmalıdır. Yapıcı geri bildirim için kullandığınız araçların aynısını kullanabilirsiniz: durum, davranış ve etki.

Örneğin, “Toplantıda çok net bir gündem belirledin. Her konuyu ele alıp karar verebildik. Bunun etkisi, projemizin zaman çizelgesine yeniden uyabilmemiz oldu. Harika iş çıkardın, lütfen bunu tekrar yap” diyebilirsiniz.

Özgül ve eyleme dönük tanıma, görmek istediğiniz davranışları güçlendirir ve çalışanın gerçekten fark edildiğini hissetmesini sağlar. Sadece “iyi iş” demek yerine neyin iyi olduğunu açıklamak, takdiri daha samimi hâle getirir.

Çalışanlardan haftalık olarak odaklandıkları konuları, elde ettikleri kazanımları ve takıldıkları noktaları paylaşmalarını isteyebilirsiniz. Böylece başarıların kaydını tutar, bire bir görüşmelerde bunları konuşur ve performans değerlendirmesi sırasında somut örneklere sahip olursunuz.

David Rice: Yetki devri de yeni yöneticiler için zor bir konu. İnsanlar kendilerini kanıtlamak istedikleri için her şeyi kendileri yapmaya çalışabiliyor.

Lia Garvin: Yetki devrindeki zorluk çoğu zaman bir güven sorunudur. Kendimize, hangi işi devretmemiz gerektiğini bildiğimize veya işi etkili biçimde yapacağımıza güvenmeyebiliriz. Ekip üyelerimize de henüz hazır olmadıkları veya işi bizim istediğimiz şekilde yapmayacakları için güvenmeyebiliriz.

Ayrıca yöneticiler kendi değerlerini kanıtlamaya çalışabilir. “Bunu devredersem burada ne yaptığımı sorgularlar” diye düşünebilirler. Oysa yöneticinin işi her şeyi yapmak değil, ekibin başarısını mümkün kılmaktır. Yetki devri, yöneticinin etkisini azaltmaz; aksine etkisini genişletir.

David Rice: Bu konuları seninle bütün gün konuşabilirim. Gitmeden önce insanlara seninle nasıl iletişim kurabileceklerini anlatır mısın?

Lia Garvin: Web sitem liagarvin.com. Benimle çalışma hakkında bilgi alabilir, Yeni Yönetici Rehberi kitabının bir kopyasını edinebilirsiniz. Kitap Amazon’da ve kitap satın aldığınız diğer platformlarda da bulunuyor. Bahsettiğim şablona liagarvin.com/snippets adresinden ulaşabilirsiniz.

Yeni Yönetici Rehberi podcasti de bugün konuştuğumuz ipuçları ve araçlar hakkında ayrıntılı bilgi edinmek için iyi bir yer. Küçük işletme sahiplerinden büyük şirketlere kadar ekipleri atölyeler, eğitim programları, ekip ve bireysel koçluk yoluyla destekliyorum.

David Rice: Podcastimizde bir geleneğimiz var. Kapanıştan önce her konuğa bana bir soru sorma fırsatı veriyoruz.

Lia Garvin: Sana en büyük etkiyi yapan en iyi veya en kötü yöneticine dair kısa bir örnek verebilir misin? Sadece kötü olup bir daha hiç düşünmediğin biri değil; iyi ya da kötü, üzerinde en büyük etkiyi bırakan yönetici kimdi?

David Rice: En büyük etkiyi bırakan iyi yöneticiden bahsetmeyi tercih ederim. Yükseköğretim alanında çalıştığım zor bir dönemde yöneticimdi. Daha önce bir gazetenin editörlüğünü yapmıştı, ben de eski bir gazeteciydim. Bana haber odası yerine kurumsal dünyada nasıl hareket edeceğimi öğretiyordu.

Beni olaylara farklı açılardan bakmaya ve fırsatları değerlendirmeye teşvik etti. Daha önce hiç denemediğim yaratıcı şeyleri denemem için beni cesaretlendirdi. Örneğin daha önce arkadaşlarımla bir spor podcasti yapmıştım, ancak kurumsal bir podcast hazırlamamıştım. Bana sadece denememi söyledi. Sonuçta bu konuda başarılı oldum ve başka podcastler de başlattım.

Ayrıca geleneksel insan yönetimi yolunun benim için o kuruluşta doğru seçenek olmayabileceğini fark ettik. Bana bunu yapabileceğimi, ancak yeni şeyler başlatma sürecini yönetmenin daha ilginç olup olmayacağını sordu. Kariyerimi ilerletmek için daha yaratıcı düşünmemiz gerektiğini söyledi.

Bu yaklaşım, kendimi gerçekten değerli ve görülmüş hissetmemi sağladı. Bir çalışan olarak böyle hissettiğinizde o iş yerinde kalmak istersiniz.

Lia Garvin: Bu gerçekten güzel bir örnek.

David Rice: Bugün burada olduğun için teşekkür ederim. Sohbetten çok keyif aldım.

Lia Garvin: Ben de teşekkür ederim.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine giderek bültene kaydolun. Podcastleri, güncel makaleleri ve bültenleri doğrudan gelen kutunuza alabilirsiniz.

Lia’nın podcastine ve kitabına mutlaka göz atın. Kitabı okudum; kolay okunuyor, bilgilendirici ve düşündürücü. Bir sonraki bölüme kadar yetki devretmeyi öğrenin.

Lia Garvin: Evet!