Yüksek Performans Gösterenleri Diğer Herkesten Ayıran Ekip Alışkanlığı

David Rice: Ortalama bir çalışan haftada 18 saatini toplantılarda, 11 saatini de mesajların içinden çıkmaya çalışırken kaybediyor. Bu da gerçek işe yaklaşık bir gün bırakıyor. Dolayısıyla bir haftalık işi tek bir güne sığdırmanız gerektiğinde kestirme yollar ararsınız. Erken gelirsiniz, geç çıkarsınız, hafta sonları çalışırsınız ve tükenmişlik böyle ortaya çıkar.

Bugünkü programda sosyal psikolog ve “Superteams” kitabının yazarı Ron Friedman ile yapay zekânın çoğu ekip için bu sorunu neden çözmediğini konuşuyorum. Aslında işleri daha da kötüleştiriyor. Ron’ın ekibi, ekiplerin en başarılı yüzde sekizinin neyi farklı yaptığını öğrenmek için binlerce çalışanla anket yaptı ve yapay zekâ konusunda buldukları şey büyüleyici.

Ortalama ekipler yapay zekâ kullanımını birbirlerinden gizliyor. Düşük kaliteli çıktıları kontrol etmeden başkalarına aktarıyor ve kendilerinden sonra gelen herkesin iş gününü uzatıyorlar. Buna karşılık üstün ekipler komutlarını açıkça paylaşıyor, yapay zekâyı tartışabilecekleri ve kendilerine karşı çıkmasını sağlayabilecekleri bir sohbet ortağı olarak kullanıyor ve tüm ekibi daha iyi hâle getirecek biçimlerde yararlanıyorlar.

Aynı teknoloji, tamamen farklı sonuçlar. Ortaya çıkan fark yalnızca iyi ekiplerle ortalama ekipler arasındaki fark değil. Neyin iyi göründüğünü bilenlerle bilmeyenler arasındaki fark. Kalitenin nasıl olması gerektiğine dair bir fikriniz yoksa yapay zekânın size verdiği her şey yeterli görünecektir ve sahte güven de burada ortaya çıkar.

Sorun yalnızca yanlış iş değil, insanların gurur duyduğu yanlış iş. Bu nedenle bugün yapay zekânın yüksek performanslı ekiplerle ortalama performans gösteren ekipler arasındaki farkı neden büyüttüğünü, düşük kaliteli yapay zekâ çıktılarının ekip iş yükü üzerindeki gizli maliyetini, üstün ekiplerin yapay zekâyı uzman olarak değil bir tartışma ortağı olarak görmesinin nedenlerini, fikir fırtınası ile yazılı fikir üretimi arasındaki farkı ve bilimin neden birini desteklediğini, ayrıca konuşma süresindeki eşitliğin kolektif zekâ hakkında neler ortaya koyduğunu ele alıyoruz.

Ben David Rice. Burası People Managing People. Yapay zekânın tüm tekneleri yükselten bir gelgit olduğunu düşünüyorsanız bu araştırma fikrinizi yeniden değerlendirmenize neden olabilir. Başlayalım.

Pekâlâ. Ron, programa hoş geldin. Seni ağırlamak güzel.

Ron Friedman: Burada olmak harika. Davet ettiğin için teşekkürler.

David Rice: Bu soruyla başlamak istiyorum; ardından sen de bizi biraz geriye götürebilirsin. Yapay zekâdan bahsediyoruz, biliyorsun, konferanslarda ve farklı ortamlarda bunu sürekli duyuyorum.

Sanki evrensel bir üretkenlik artırıcı, değil mi? Fakat programdan önce konuştuğumuzda, yapay zekânın yüksek performanslı ekiplerle ortalama ekipler arasındaki farkı büyüttüğünü söyledin. Aynı teknolojinin yalnızca bireye değil, ekibe bağlı olarak neden bu kadar farklı sonuçlar ürettiğini düşünüyorsun?

Ron Friedman: Evet, harika bir soru. Yapay zekânın yüksek performanslı ekiplerle ortalama ekipler arasındaki farkı neden büyüttüğüne gelmeden önce, dinleyicilerin nereden geldiğimi anlaması için bu araştırmayı nasıl yürüttüğümü biraz anlatayım. Ben sosyal psikoloğum ve daha sonra kurumsal dünyaya katıldım.

Kurumsal dünyada çalışırken en son bilimsel çalışmalarla modern iş yeri arasında büyük bir fark olduğunu fark ettim. Bunun üzerine en iyi ekiplerin neyi farklı yaptığını araştırmaya başladım. Ekibimle bunu şöyle yaptık: Binlerce çalışana ulaştık ve ekipleri hakkında iki temel soru sorduk.

Birden ona kadar bir ölçekte, ekibiniz hedeflerine ulaşma konusunda ne kadar etkili? İkinci olarak, sektörünüzdeki diğer ekiplerle karşılaştırıldığında ekibinizin performansını nasıl değerlendirirsiniz? Daha sonra kusursuz puan veren ekipleri, yani yaklaşık yüzde sekizlik çok küçük bir grubu aldık. Onlara üstün ekipler adını verdik ve bu ekiplerin neyi farklı yaptığını araştırdık.

Çok yakın zamanda üstün ekiplerin yapay zekâyı nasıl kullandığı üzerine de bir araştırma yaptık. Farkın neden büyüdüğünü soruyorsun. Bulduğumuz şey şu: Üstün ekipler yapay zekâyı tüm ekibin daha iyi olmasını sağlayacak biçimde kullanıyor. Ortalama ekipler ise yapay zekâ kullanımını birbirlerinden gizlemeye ve iş gününü gerçekten uzatabilecek düşük kaliteli çıktıları paylaşmaya daha yatkın.

Birçok profesyonelle konuştum ve birkaç şeyin yaşandığını anlattılar. Birincisi, insanlar ChatGPT’yi ya da benzeri bir aracı kullanarak yanıtlar oluşturuyor, sonra çalışanlar bunları kontrol bile etmeden diğer çalışanlara gönderiyor. Doğru kullanıldığında çok faydalı bir araç olabilir; ancak bu, doğru bağlamı vermeyi ve yanıtları değerlendirmeyi, sonuçların doğru olup olmadığını karşılıklı olarak kontrol etmeyi gerektirir.

Fakat çıktıyı olduğu gibi alıp başkalarına gönderiyorsanız, herkesin iş gününü uzatıyorsunuz demektir.

David Rice: Bu, sürekli konuştuğumuz bir konuya geri dönüyor, değil mi? İşlevsiz bir ekibin üzerine eklediğinizde işlevsizliği büyütüyor. Gerçekten etkili ve iş birliğine dayalı bir ekibiniz varsa, yeni ve yenilikçi şeyler için ekibinizi güçlendirebilir.

Ama bağlamdan söz ettin. Kurumunuzu anlamasına yardımcı olmaya ve bağlam mühendisliğine dair bir yazı okuyordum. Eğer özellikle süreç odaklı işler için kullanacaksanız, kurumunuzun nasıl yapılandırıldığını tam olarak anlaması gerçekten çok önemli.

Ron Friedman: Evet, kesinlikle. Bunun bir parçası da aslında hangi sonuçlara ulaşmaya çalıştığınızı netleştirmek. Bence birçok kuruluş çıktıyı değil, meşguliyeti optimize ediyor.

Bir adım geri çekilip baktığımızda, ortalama ekiplerde haftanın büyük bölümünün işi ileri taşımayan şeylerle tüketildiğini görüyoruz. Ortalama çalışan haftada on sekiz saatini toplantılarda kaybediyor. Sonra on bir saat daha mesajların içinden çıkmaya çalışıyor. Gerçek işe ne kalıyor?

Yaklaşık bir gün. Bir haftalık işi tek bir güne sıkıştırmanız gerektiğinde ne olur? Daha fazla zaman yaratmanın yollarını ararsınız. Erken gelirsiniz, geç çıkarsınız, hafta sonları çalışırsınız. Bu yaklaşımın tükenmişliğe yol açması neredeyse garantidir. Konuşmalarımızın büyük kısmı çalışanların neden tükendiği üzerine.

Oysa daha iyi soru şu: En başta nasıl iş yapmayı başarabiliyorlar? Çünkü haftalarının dörtte üçünü toplantılarda kaybediyorlarsa ve birçok kuruluş, özellikle de üstün ekip olmayanlar, iş birliğini sürekli bir arada bulunmakla karıştırıyorsa, bunlar aynı şeyler değildir.

En iyi fikirler, özellikle yaratıcı çözümler arıyorsanız, bireysel çalışma ile grup çalışması arasında geçiş yapmanızı gerektirir. Bunun klasik bir örneği beyin fırtınasıdır. Herkesi toplantı odasına alıp fikir üretelim. Oysa araştırmalarda gördüğümüz şey şu: İnsanların daha fazla ve daha kaliteli fikir üretmesini istiyorsanız, başka bir yöntem çok daha iyi. Buna yazılı fikir üretimi deniyor.

Yazılı fikir üretiminde ekibinizdeki her kişi kendi ofisinde tek başına fikir üretir, ardından konuşmaya altı fikir getirir ve grup olarak bunları tartışırsınız. Hepiniz aynı beyin fırtınası oturumunda birlikte çalışırsanız, ilk konuşan kişi herkesi kendi fikri etrafında sabitler.

Böylece zihinsel enerjilerini ilk fikrin değerini değerlendirmek için harcarlar. Sonuçta yaratıcı çözümler üretmenizi engelleyen pek çok unsur ortaya çıkar.

David Rice: Evet, editör olarak bir fikir fırtınası oturumunu severim. Ancak iyi bir oturumun anahtarının herkesin hazırlıklı gelmesi olduğunu her zaman söylerim. Hazırlıksız gelir ve doğaçlama yapmaya başlarsak, bazı kişilik tipleri öne çıkar ve konuşmaya hâkim olur.

Herkesin fikrini masaya koymasını istiyorsak herkesin önce kendi başına hazırlık yapması gerekir.

Ron Friedman: Aslında araştırmamızda gördüğümüz başka bir konu da bu. En yeni kitabım Superteams’te en iyi ekiplerin neyi farklı yaptığını gösteren araştırmaları ele alıyoruz. Temel farklılaştırıcılardan biri, toplantılarda konuşma süresinin eşit olmasıdır. Bu, kolektif zekânın en iyi göstergelerinden biridir.

Hepimiz IQ’yu biliriz. Kolektif zekâ, temelde ekipler için IQ’dur. Ekip sorunları ne kadar etkili çözüyor? Kolektif zekânın en iyi göstergelerinden biri konuşma süresindeki eşitliktir. Peki konuşma süresi neden önemlidir? Çünkü ekip hakkında size çok şey söyler.

İnsanların fikirlerinin önemsendiğini hissettiğini gösterir. Katılımlarının yüksek olduğunu gösterir ve herkesin katkıda bulunduğu anlamına gelir. Üstün bir ekip istediğinizde yapmaya çalıştığınız şey de budur: Herkesin yeni bir katkı sunma konusunda kendini yetkili hissetmesini sağlamak.

David Rice: Kesinlikle. Ortalama ekiplerin yapay zekâ kullanımını çoğu zaman gizlediğini ya da bu konuda suçluluk hissettiğini buldun. En yüksek performanslı ekipler ise komutları ve iş akışlarını açıkça paylaşıyor.

Bu araçla gerçekten neler olduğunu birbirlerine anlatıyorlar. İnsanlar çalışma biçimlerini gizlemeleri gerektiğini hissettiğinde psikolojik olarak ne oluyor?

Ron Friedman: Bence bu, insanların kariyer hedeflerinin ekibin hedeflerinden ayrı olduğunu hissettiğini gösteriyor. Bu gerçek bir sorun çünkü birlikte çalıştığınız insanların aslında gerçek bir ekip olmadığını ortaya koyuyor.

Superteams’in giriş bölümünde bir grup yabancıyı ekibe dönüştüren faktörleri anlatıyorum. Üç faktör var. İlki ve en önemlisi ortak hedeflerdir. Ne başarmaya çalıştığınız konusunda hepiniz aynı noktada olmalısınız. Birçok ekipte birlikte çalışan ama mutlaka ekip olmayan insanlar vardır; çünkü herkesin kendi kariyer hedefleri bulunur.

Biri terfi etmeye çalışır. Biri zam almaya çalışır. Birinin aklı işten ayrılmaktadır. Bir başkası iş-yaşam dengesini optimize eder. Herkesin kendi hedefi vardır. Grubun ulaşmaya çalıştığı ortak bir hedefler bütünü olmalıdır. İkincisi rol netliğidir. Sizin neyden sorumlu olduğunuz, ekip arkadaşınızın neyden sorumlu olduğu, sorumluluklarınızın nerede kesiştiği ve birbirinize nasıl katkıda bulunduğunuz açık olmalıdır.

Bunlar yoksa kaçınılmaz olarak alan çatışmaları yaşarsınız. Üçüncü unsur karşılıklı bağımlılıktır. Karşılıklı bağımlılık, başarılı olmak için birbirinize ihtiyaç duyduğunuzu hissetmeniz anlamına gelir. Birçok satış ekibinde bu hiç yoktur. Hatta ekip arkadaşları onların rakibidir.

Bu üç temel unsur, insanların ekibin bir parçası olduklarını hissetmelerini sağlar. İnsanlar yapay zekâ kullanımını gizlediğinde bu, ya kendilerini kolayca ikame edilebilir hissettikleri anlamına gelir ya da bunu yapmaya yetkili veya teşvik edilmiş hissetmediklerini gösterir.

En iyi ekiplerde insanlar yalnızca yapay zekâ kullanmaya teşvik edilmez; bunu en azından şu oranlarda paylaşırlar. Bu veri çok yeni, araştırmayı bu hafta yaptık: Üstün ekiplerdeki insanların yüzde 67’si komutlarını çalışma arkadaşlarıyla paylaşıyor.

Ortalama ekiplerde bu oran yüzde 20. Bu büyük bir düşüş. Komutları paylaşmak yalnızca insanları rollerinde daha etkili kılmakla ilgili değil. Aynı zamanda bir öğrenme zihniyeti yaratıyor. Ben komutlarımı, sen de komutlarını paylaşırsan, bir anda birbirimizin kariyerine katkıda bulunduğumuzu hissediyoruz ve iş birliğimizin üretebildiği sonuçlar bambaşka bir düzeye çıkıyor.

David Rice: Bunun güçlü olduğunu düşünüyorum. Hatta şöyle dediğim bile oldu: “Bu proje talimatlarının gerçekten etkili olduğunu gördüm. Komutları bu proje talimatları etrafında bu şekilde yapılandırdığımda sonucun ne olduğuna bakın.” Sonra birbirimize bunu yeniden kullanmayı ya da bundan yararlanmayı teşvik ediyoruz.

İstediğimiz şeyin sınırlarını zorlamamız için birbirimizi destekliyoruz. Karşılıklı bağımlılık konusuna dönmek istiyorum. Yapay zekâ çok farklı şeyler yapmamıza izin verdiği için, bu süreçte başka insanlara gerçekten ihtiyacımız olmadığına inanmamıza yol açabilir.

Matt’in işi şu; ben yapay zekâya bu işin temel işlevlerini yaptırabilirim, eksikleri de tamamlarım. Mantık böyle işlemeye başlayabilir, değil mi? Bunun baskın hâle gelmesini ve insanların bir konuda olduklarından daha uzmanlaşmış hissetmemesini nasıl önlersiniz?

Ron Friedman: Harika bir nokta. Bunun, yüksek performanslı bir ekibin bile düşebileceği tuzaklardan biri olduğunu düşünüyorum. Bir işi kendiniz yapmanız çok daha kolay olduğu için, yıllar önce ekip arkadaşınıza vereceğiniz bir işi ona devretme olasılığınız azalıyor. Bu da ekip arkadaşınızın öğrenmesini engelliyor ve iş gününüzü uzatıyor; çünkü normalde yapmayacağınız işleri artık siz yapıyorsunuz.

Ayrıca araştırmamızda insanların geçmişte gereksiz kabul edecekleri ek adımlar yarattığını da görüyoruz. Daha hızlı çalıştığınız için boş zaman yarattığınızda, bu zamanı ek görevlerle doldurmanın başka yollarını arıyorsunuz.

En yüksek performans gösteren kişi olmanın tuzağı bu. On beş dakikada, normalde iki saat sürmesi gereken bir işi yaptığınızda günü izin alıp havuz kenarında oturmazsınız. Yapacak başka işler bulursunuz. Bunun olmasını nasıl önleriz? Bence liderin şu fikri ekibe benimsetmesi gerekiyor: Eğer altımızdaki insanları geliştiriyorsak bunun farkında olmalı ve bundan kaçınmalıyız. Aksi takdirde bu durum bizi atomize eder; diğer insanların üretkenliğimizin önünde engel olduğunu düşünmeye başlarız. Bu da ekip zihniyeti geliştirmek açısından etik değildir.

David Rice: Ayrıca tükenmişlik tarifine yeni malzemeler ekliyorsunuz.

Ron Friedman: Kesinlikle. Çok iyi ifade ettin.

David Rice: Kendi işin zaten seni tüketiyordu. Şimdi de süreç içinde keşfettiğin iki işin sorumluluğunu daha üstleniyorsun. Bu, sonunda kendini yaratıcı, dinlenmiş ya da daha bağlı hissetmene yardımcı olmayacak.

Sadece daha fazla sorun yaratacak. Sunduğun bazı şeylerde biraz sezgiye aykırı gelen bir nokta var: Harika ekipler mutlaka daha fazla iş birliği yapmıyor, değil mi? Daha bilinçli iş birliği yapıyorlar. Oysa her şeyin daha fazla, daha fazla, daha fazla olduğu bir dönemdeyiz.

Herkes kendini on katına çıkarsın deniyor. Teknolojinin bizi normalde öğrenemeyeceğimiz insanlarla işlevler arası daha fazla iş birliği yapabilecek şekilde özgürleştireceği anlatısının bir parçası da bu. Bugün çoğu kuruluş ekip çalışması konusunda neyi yanlış anlıyor?

Ron Friedman: Daha önce iş birliğiyle sürekli bir arada bulunmanın karıştırıldığından bahsettim. Üstün ekipler üzerine araştırmamızda gördüğümüz şey, çalışma saatlerini nasıl geçirdikleri konusunda çok bilinçli olduklarıdır. Toplantıları varsayılan seçenek hâline getirmezler. Toplantıyı son çare olarak görürler.

Gereksiz toplantılardan kaçınma konusunda yüzde 54 daha iyiler ve genellikle zaman kaybına dönüşen yinelenen toplantıları planlama olasılıkları yüzde 50 daha düşük. Takvimde yinelenen bir toplantınız varsa bunu iptal etmek duygusal bir mesele hâline gelebilir; sanki bir çalışma arkadaşınızdan ayrılmak gibidir.

“Artık birlikte geçirdiğimiz zamanı değerli bulmuyorum” demek istemezsiniz. Bu nedenle insanlar bu konuşmalardan kaçınır ve yinelenen toplantıları olması gerekenden uzun süre sürdürür.

Üstün ekipler yalnızca gereksiz toplantıları ortadan kaldırarak savunma yapmaz. Gün içinde odaklanma blokları ayırarak hücuma da geçerler. Örneğin salı günleri 15.30’dan 17.00’ye kadar kimsenin mesajlarını takip etmesi gerekmez. Herkes işini yapar.

Toplantısız günler de uygularlar. Tam bir gün ya da yarım gün boyunca, kesinlikle acil durumlar dışında toplantı düzenlenmesine izin verilmez. Toplantısız günlerin etkisine baktığınızda sonuç muazzamdır.

Stresi yarıya indirir ve üretkenliği yüzde 71 artırır. Fakat üstün ekipler bunlara toplantısız günler demez. Girişimin amacını güçlendirmek için bunlara iş bitirme günleri derler. Sonuçta insanların bireysel çalışabilmesi için alan yaratırlar. İnsanlar normal çalışma saatlerinde derinlemesine çalışma fırsatı bulamazsa tükenir.

David Rice: Benim için buradaki temel nokta, tüm bu bağlam değiştirmeyi en aza indirmeniz. Dağıtık bir ekip olsanız da olmasanız da masanızda oturuyor olabilirsiniz ama yine de yaptığınız işi bırakırsınız. Kameraya bakmanız, toplantıdaki insanlarla etkileşim kurmanız ve herkesin söylediklerini düşünmeniz gerekir.

Sonra cuma günü teslim etmem gereken o yazıya ya da rapora geri dönmem gerekir ve bütün düşünce akışım kaybolur.

Ron Friedman: Kesinlikle.

David Rice: Bu zamanı korumak, gereken analiz düzeyini gerçekleştirebilmek açısından önemli. Çok fazla toplantınız olduğunda, hepimizin yaşadığı şu günler vardır: Beş toplantım vardı ve aslında zamanımın beş buçuk saatini aldı.

Hiçbir şey yapamadım.

Ron Friedman: Görev değiştirme konusundaki noktanıza ek olarak, kitapta ön-dikkat dağılması dediğimiz bir şeyden söz ediyoruz. Dikkat dağılmasının, yani görev değiştirmesinin ne olduğunu hepimiz biliriz. Ön-dikkat dağılması ise takviminizde bir toplantı olduğunu bilmenin, toplantıdan önceki saatte performansınızı düşürmesi anlamına gelir.

Bunun birkaç nedeni var. Birincisi, dikkatinizin bir kısmı toplantıda ne söylemeniz gerektiğini düşünmeye ayrılır. İkincisi, bir bitiş saatiniz olduğunu bildiğiniz için zor bir işe başlama olasılığınız azalır. Böylece tüm gün erteleme yaparsınız. Gün boyunca toplantıları olan insanlar günün sonunda eve gidip saatlerin nereye gittiğini merak eder.

Çünkü yaklaşan toplantıyı bildikleri için sürekli erteleme yapmışlardır. Toplantı bittikten sonra da başka bir şey olur. Dikkat kalıntısı ortaya çıkar; beynimizin bir bölümü toplantıda söylediklerimizi ya da duyduklarımızı düşünmeye devam eder.

Bu nedenle yüksek düzeyde performans gösteremiyorsanız, toplantıların etkisi yalnızca toplantı sırasında harcanan saatlerden ibaret değildir; öncesi ve sonrası da vardır. Toplantısız günler bu nedenle çok güçlüdür.

Birçok üst düzey liderle konuştum. Başlangıçta çoğu için bu fikir sezgiye aykırı geliyor çünkü üst düzey bir liderin haftasının kelimenin tam anlamıyla yüzde 80’i toplantılardan oluşuyor. “Toplantıları ortadan kaldıralım” düşüncesi onlara “Bunu neden yapmak isteyelim? Bu bizim işimiz” gibi geliyor.

Ama üst düzey olmayan ve işi gerçekten yapan insanlar için tek yol odaklanma zamanını iş saatleri dışında aramak. Superteams’te bununla ilgili gerçek bir hikâye var. Bir kadın toplantısız çalışabilmek için hastalık izni alıyordu.

Gerçekten hastalanmış değildi, izin yapmak istemiyordu; yalnızca toplantı olmadan çalışabilmek için bunu yapıyordu. İş, gerçek işi imkânsız hâle getirdiği için insanlar bu tür önlemlere başvuruyor.

David Rice: Biz gençken hep şunu söylerdik. Bunun bir üst düzey lider meselesi olduğunu söyledin ve bence bu birden fazla açıdan doğru. Evet, hiyerarşide yükseldikçe daha fazla konuya dâhil olmanız gerekir ve daha fazla toplantıya davet edilirsiniz.

Ama bir de işin içinde yıllardır bulunmuş olma faktörü var. Yirmi yıldır iş gücündeyim ve toplantıların iş yapmanın bir yolu olarak görüldüğü yerlerde çalıştım.

Fakat gerçekten baktığınızda yalnızca iş hakkında konuşuyorduk; işi gerçekten yapmıyorduk. Yeni başlayanlar için toplantılar çok rahatsız edici olabilir. Çünkü güveniniz yoktur, odadaki herkesin sizden daha fazla şey bildiğini düşünürsünüz ve o ortamda söylediğiniz her şeyi aşırı analiz edersiniz.

Sonra toplantıdan ayrılırsınız ve zincirin daha altındaysanız, söylediğin gibi öncesi ve sonrası etkisini çok daha güçlü hissedersiniz. Çünkü uzun süredir orada bulunan ya da hayatında çok fazla deneyim edinmiş biri kadar bağlama ve güvene sahip olmayabilirsiniz.

Bence bu gerçekten ilginç bir bulgu. Ortalama çalışanın anlamlı bir şey yapmadan önce haftasının çoğunu toplantılara ve mesajlara ayırdığını söyledin. Yapay zekâ belki bunun bir kısmını azaltmamıza yardımcı olabilir ama birçok durumda olmuyor. Kullanım süreçlerini geliştirirken bunlardan bazılarını nasıl ortadan kaldıracağımızı henüz tam olarak öğrenemedik.

Ekiplerimizin çalışma biçimini temelden yeniden düşünmezsek bu parçalanmayı hızlandırma riski taşıyor muyuz?

Ron Friedman: Kesinlikle taşıyoruz. Bu nedenle yüksek performanslı ekiplerin alışkanlıklarını anlamak çok önemli. Bunlardan güçlü olduğunu düşündüğüm birini paylaşayım. Daha fazla işi nasıl yaptıkları bölümündeki en sevdiğim çıkarım muhtemelen toplantı yönergeleri.

Çoğu kuruluşta neredeyse herkes herhangi bir amaçla toplantı çağrısı yapabilir. Neyin toplantıyı hak ettiği, neyin etmediği konusunda bir rehber yoktur. Birçok çalışan toplantıları bir koltuk değneği olarak kullanır. İnsanların kendilerini üretken hissetmesini sağlar, çalışma arkadaşlarının önünde iyi görünmelerine yardımcı olur çünkü işlerin kontrol altında olduğu izlenimini verir. Ayrıca daha fazla girdi bekledikleri için erteleme yapmalarına izin verir.

Toplantıyı beklerler. Üstün ekipler daha bilinçlidir. Bunu yapmalarının yollarından biri toplantı yönergeleridir. Toplantı yönergeleri, ekibinizle iyi toplantıların ve kötü toplantıların nasıl göründüğünü konuşmak, ardından neyin toplantıyı hak edip neyin etmediğine dair bazı kurallar koymak anlamına gelir.

Benim kuruluşumda basit bir kural var: Karar yoksa toplantı yok. Verilecek bir karar yoksa insanları günlük işlerinden uzaklaştırmayız. Bir sorunuz varsa telefonu açın. Bir güncellemeniz varsa bu bir e-posta ya da video kaydıdır.

Superteams’te Percolate adlı bir şirketten başka bir örnek var. Bir içerik pazarlama şirketi olan Percolate’in toplantı yönergesi seyirci yok kuralı. Toplantıya katkıda bulunmayacaksanız orada olmanıza gerek yok. Bu bir hakaret ya da eleştiri değil; zamanınıza duyulan saygıdır.

Obama Beyaz Sarayı’nda çalışan Cass Sunstein’ın da bir kuralı vardı: On beş dakikalık toplantılar. Daha fazla zamana ihtiyacınız varsa sorun değil, yalnızca liderinizden izin almanız gerekiyordu.

Bu yönergelerin tümü, insanların düzenli çalışma saatlerini üretken bir şey yapmaya ayırmasını sağlar. Böylece akşamları ve hafta sonlarını çalışmak zorunda kalmaz, tükenmezler.

David Rice: Beyaz Saray örneğindeki bu düzeyi seviyorum. Bir saatlik toplantı yapamayacağınız anlamına gelmiyor. Ancak bunun gerekçesini görmek istiyorum.

Çünkü bunu hep söyleriz: Bu toplantı bir e-posta olabilirdi. Kurumsal Amerika’da herkesin çok iyi bildiği yaygın bir söz bu.

Dolayısıyla “Bu unsurların yüz yüze tartışılması gerekmiyor” diyebileceğiniz bir katmanın olması önemli.

Ron Friedman: Bu toplantı bir e-posta olabilirdi noktanı seviyorum. Konuşmalarımda The Office dizisinden Jim Halpert’ın kameraya o ifadeyle baktığı bir fotoğrafı kullanıyorum. “Bu toplantı bir e-posta olabilirdi” diyor.

Liderlere şunu söylüyorum: Bir dahaki sefere bu olduğunda Jim Halpert gibi tepki verip hayat seçimlerinizi sorgulamayın. Bunu bir sinyal olarak kullanın. Bir toplantı yönergesine ihtiyacınız var. Bu mükemmel bir kırmızı bayrak.

Bu tür toplantıların yeniden yapılmasını nasıl önleriz? Sadece katlanmak yerine bir şey yapın. Hızlı çözüm toplantı yönergeleridir.

Toplantı yönergeleri yukarıdan aşağıya gelmemeli. Liderin “Harika bir sesli yayın dinledim, bundan sonra bunu yapacağız” demesi doğru değil. Bunun yerine ekibinizle konuşun, kaçınabileceğiniz kötü toplantıların neler olduğunu belirleyin, bir kural koyun ve bunu bir hafta deneyin.

Sonra insanların olumlu tepki verip vermediğine bakın. Veriyorlarsa bunun üzerine ekleyebileceğiniz bir sonraki toplantı yönergesini belirleyin. Tüm bunların amacı insanların en iyi işlerini yapmasına yardımcı olmaktır. Liderin nihai görevi de insanların odaklanmasını güçlendirmektir.

Bence bu, yapay zekâ dışında, bir liderin şu anda yapabileceği en önemli beceridir: odağı güçlendirmek. İnsanları gereksiz toplantılardan ve gereksiz e-postalardan kaçınmaları için yetkilendirdiğinizde ve normal çalışma saatlerinde en iyi işlerini yapmalarına izin verdiğinizde, harika ekiplerin yaptığı diğer şeyler için yol açılır.

Birbirlerine yardım ederek birbirlerini daha iyi hâle getirirler, sürekli yeni beceriler geliştirir ve zaman içinde iyileşirler. Sadece kendi işinizi yetiştirmek için mücadele ederken bunların hiçbirini yapamazsınız.

En önemli işinizi yapabildiğiniz için gerekli kapasiteye sahip olduğunuzda çalışma arkadaşlarınıza dikkat etmeye ve onlara yardım etmeye başlayabilirsiniz. İşte o zaman akıllı riskler alabilir ve yeni beceriler geliştirebilirsiniz.

David Rice: Yeni beceriler geliştirmek, birbirimizin daha iyi olmasına ve yeni şeyler yapmasına yardımcı olmak konusunda deney yapma unsuru da var. Yapay zekâ ile bunu çok konuşuyoruz. Bu doğal bir şey. Hepimiz bu aracın neler yapabildiğini görüyoruz ve “Peki, biz ne yapabiliriz?” diye soruyoruz. Deney yapmak için zaman ayırmanız gerekiyor.

Ama bu yalnızca insanlar hata yaparken kendilerini güvende hissettiğinde işe yarıyor. Daha önce de konuştuğumuz bir şey bu. Yapay zekâ, insanların yetkin görünmeleri gerektiğini hissettiği tuhaf bir baskı yaratıyor; ancak aynı zamanda herkes sürekli uyum sağlıyor. Bu her zaman aynı şey değil.

Sence bu gerilim ekip davranışını nasıl etkiliyor?

Ron Friedman: Bir lider insanların hata yapmasını güvenli hâle getirmediği sürece öğrenme gerçekleşmez. Yeni bir şey denediğinizde bazı hatalar yaparsınız. İnsanlar zaman zaman başarısız olmanın güvenli olduğunu hissetmezse gelişemezler.

Araştırmamızda en iyi liderlerin birkaç şey yaparak öğrenmeyi güvenli hâle getirdiğini görüyoruz. Birincisi, kendi kariyerlerinde yaptıkları hataları açıkça anlatıyorlar. Bir lider sahip olduğu kusurları ya da yetersiz kaldığı alanları paylaştığında, insanların kendi risklerini almasını güvenli hâle getiriyor.

Hataların saklanacak değil, öğrenilecek şeyler olduğu açıkça görülüyor. Ayrıca bilmedikleri bir şey olduğunda bunu da söylüyorlar. “Bunun yanıtını bilmiyorum ama kime soracağımı biliyorum” diyorlar. Bu da odadaki hiç kimsenin bütün doğru yanıtlara sahip olması gerekmediğini gösteriyor.

Bir şeyi bulma isteğine sahip olmak daha önemli. Öğrenme zihniyetiniz varsa bu, zaman içinde daha iyi gelişim şeklinde kendini gösterir. Ayrıca hata yapmıyorsanız öğrenmediğinizi açıkça ortaya koyarlar.

Kitapta LinkedIn’den Reid Hoffman hakkında harika hikâyeler var. Ekibine şöyle derdi: “%100 mükemmellik beklemiyorum. Yüzde 85 mükemmelliği hedeflemenizi istiyorum; çünkü her şeyi sürekli yüzde 100 doğru yapıyorsanız yeterince hızlı ilerlemiyorsunuz demektir.”

Netflix’ten Reed Hastings’in de benzer bir zihniyeti vardı. Netflix’in ilk dizilerinin çoğu başarılı olduğunda bunu doğru bir şey yaptıklarının işareti olarak görmedi. Yeterince risk almadıklarından endişe etti.

Bu iki örneğin gösterdiği şey şu: Ekibinizin büyümesini istiyorsanız zaman zaman başarısız olmalarını teşvik etmelisiniz. Her şeyi doğru yapıyorsanız muhtemelen yeterince hızlı ilerlemiyor ya da yeterince risk almıyorsunuz.

David Rice: Evet, kutunuzun dışında yeterince şey yapmıyorsunuz demektir. Sonuçta gelişiminizi nasıl körelttiğiniz de bu. Bunu anlamamıza gerçekten yardımcı olan bazı iyi liderlerle çalıştım. Hataların kaçılacak ya da saklanacak bir şey olmadığını söyledin.

Her zaman hatırladığım en önemli şey şu: Bir hata yapabilirsiniz ve altı ay sonra kimse bunu hatırlamayacak; hepimiz yolumuza devam etmiş olacağız.

Bu nedenle korkulacak ya da endişe edilecek bir şey değil. Hata yaparsanız hata yaparsınız ama hayat devam eder. Güneş yarın yine doğacak. Bunu hatırlayın.

Bununla ilgili kendi kafamızda sıkışıp kalıyoruz çünkü kendi balonumuzun içindeyiz ve “Haklı olmalıyım” diye düşünüyoruz. Ya da kendinize çok fazla baskı uyguluyorsunuz. Yeni liderlerde sahtekârlık sendromu olduğunda bu da yaşanıyor.

Daha önce bulunmadığınız bir konuma geliyorsunuz. Kendinize büyük bir baskı uyguluyor ve “Bunu doğru yapmalıyım” diyorsunuz. Elbette doğru yapmalısınız ama yapamazsanız dünyanın sonu gelmeyecek. Kendimize hatırlatmamız gereken şeylerden biri bu.

Ron Friedman: Kesinlikle. Araştırmamızda yüksek performanslı ekiplerdeki liderlerin akıllıca başarısızlığı ödüllendirme olasılığının daha yüksek olduğunu görüyoruz. Akıllıca başarısızlık nedir? İyi düşünülmüş ama işe yaramamış bir şeyi denemek anlamına gelir.

Daha yüksek düzeyde deney yaptıklarını da görüyoruz. Üstün ekipler ortalama ekiplerden yüzde 48 daha fazla deney yapıyor. Bu deneyler çok küçük olabilir. Bir açılış sayfasında A/B testi yapmak gibi basit bir şey olabilir ya da daha büyük bir şey deneyip henüz ürünü oluşturmadan satmaya çalışabilirsiniz.

Bir bekleme sayfası oluşturabilir ya da insanların internet sitesindeki bir başvuru formu aracılığıyla ilgilendiklerini belirtmelerini sağlayabilirsiniz. Bu, ekibin büyümesine yardımcı olur. Bu riskleri almadıkları sürece temelde yerlerinde sayarlar.

Başarılı olduğunuzda rehavete kapılmak çok caziptir. İşler şu anda iyi gidiyor. Neden bir şeyi değiştireyim? Bir şey olana kadar aynı şekilde devam edeyim. Oysa en iyi ekiplerin fark ettiği şey şu: Aynı şeyi tekrar tekrar yaparsanız er ya da geç biri sizi yakalar ve önünüze geçer.

Kitaptaki harika örneklerden biri 3M şirketidir. Post-it ve Scotch bantlarıyla tanınan şirket yaklaşık 120 yıldır faaliyet gösteriyor. 120 yıl sonra hâlâ başarılı olan bir ekibi nasıl kurarsınız? Sırlarından biri yüzde 30 kuralı.

3M’deki bir bölümün yıllık prim alabilmesi için gelirinin en az yüzde 30’unun son dört yıl içinde piyasaya sürülen bir üründen gelmesi gerekir. Bu çok güçlüdür çünkü işler iyi gidiyor olsa bile herkesin sürekli olarak sırada ne olduğunu düşünmesini sağlar.

İnsanların “Bir sonraki şeyi inşa etmek değerli ve benim için risk yaratmayacak; kariyerime zarar vermek yerine kuruluşa fayda sağlayacak” diye hissetmesini sağlayan doğru teşvikleri oluşturarak bu düşünceyi yerleştirebilirsiniz.

David Rice: Teşviklerden bahsetmen hoşuma gitti. İyi oluşturulmuş bir hipotezi ödüllendirmeye ve uygulamayı cezalandırmamaya istekli olmanız gerektiğini düşünüyordum. Uygulamanın birçok bağlamsal katmanı olabilir.

Hipotez hâlâ iyiydi. Uygulama sürecinde ne öğrendik? Bir dahaki sefere bunu farklı yapıp daha etkili olabilir miyiz? Bu, bütün yaklaşımı çöpe atmak anlamına gelmez.

Hipotezin başarısız olduğu anlamına gelmez. İşe yaraması için bazı operasyonel şeyleri farklı yapmamız gerektiği anlamına gelir. Ekibinizin bir şeyi yapma biçimi içinde bunu kabul edecek esnekliğe ve istekliliğe sahip olmak, bir yöneticinin harika bir özelliğidir.

Peki, üstün ekiplerin liderlerine baktığınızda ve bu, podcast’te konuştuğumuz liderler, danışmanlar ve diğer kişilerle yaptığım görüşmelerde benim de fark ettiğim bir şey: Şu anda gerçekten etkili olan liderler işi kontrol etmeye daha az odaklanıyor gibi görünüyor.

Öğrenmenin doğal olarak yayıldığı, insanların deney yaparken ve başarısız olurken kendini güvende hissettiği bir ortam yaratmaya daha fazla odaklanıyorlar. Özetle, bu ekiplerin liderleri neyi farklı yapıyor?

Ron Friedman: Bu liderlerin yüksek performanslı ekipleri nasıl kurduğuna ilişkin yakın zamanda Harvard Business Review’da bir makale yayımladık. Orada ele aldığım konulardan biri, bu liderlerin ortalama liderlere kıyasla günlük işlere daha fazla dâhil olma olasılığıydı.

Liderlere genellikle stratejiye odaklanmaları, sonra işleri devredip kenara çekilmeleri öğretilir. Ancak üstün ekiplerin liderlerinde gördüğümüz şey bu değil. Günlük işlere daha fazla dâhil olurlar. Bu, fırsatların yanı sıra zorlukları da ortaya çıkarmalarını sağlar ve herkesin işin bir bölümünü üstlendiğini hissettiği iş birliğine dayalı bir zihniyet yaratır.

Mikro yönetim yapmıyorlar. Katkıda bulunmakla mikro yönetim arasında büyük fark var. Mikro yönetici gelir ve sunumunuzu sizin için baştan yapar. Bu motivasyon kırıcıdır. “Bana güvenmiyor, ben burada sadece asistanım” hissi verir.

Yüksek performanslı bir ekibin lideri ise sunumu değerlendirir, bazı sorular sorar, önerilerde bulunur ve ardından işi sizin yürütmenize izin verir. Bu güçlendirici bir his yaratır çünkü artık öğrendiğinizi hissedersiniz.

Yapay zekâ konusunda, yüksek performanslı ekiplerin yapay zekâyı nasıl kullandığına dair son araştırmamızda liderlerin tüm bunların merkezinde olduğunu bulduk. Kendi işlerinde yapay zekâ kullanan liderlere sahip olma olasılıkları neredeyse iki kat daha yüksek.

Yapay zekânın iyi kullanım örneklerini ekiple paylaşma olasılıkları üç kat daha yüksek. Böylece bunu ekip için model hâline getiriyorlar. Ardından bunu etkili biçimde yapan insanları fark edip takdir ediyorlar.

İyi örnekler buluyor ve belki haftada bir bunları ekiple paylaşıyorlar. Bu da insanların “Bunu kendi işime nasıl uygularım?” diye düşünmesini sağlıyor.

Lider yapay zekâyı kullanmaya dâhil oluyor, örnekleri paylaşıyor ve insanlar tam olarak doğru yapamasalar bile onları ödüllendiriyorsa öğrenme zihniyeti böyle yaratılır.

David Rice: Bir yöneticinin uzmanlığını ve bulunduğu yere nasıl geldiğini görmeniz çok güçlü bir şeydir. On yıl önce, büyük ve karmaşık bir hikâye yazdığım bir editörüm vardı.

Çok iyi bir çalışmaydı ve tıp kitabına konulması için gönderiyorduk. Geldi, pek çok öneride bulundu ve küçük değişiklikler yaptı. Bunlar büyük bir fark yarattı. Ortaya çıkan çalışmaya hayran kaldım çünkü onu çok daha iyi hâle getirmişti.

Perspektifini ve bakış açısını eklediği için işimi de çok daha iyi hâle getirdi. Bu bana başka şeyler yapmam, kendimi o seviyeye taşımam için ilham verdi.

Bu mikro yönetim değil. “Bence bunu biraz yanlış düşünüyoruz. Şöyle olabilir” demek için sürece doğru düzeyde dâhil olmaktır.

Ron Friedman: Az önce söylediğin bir şeyin altını çizmek istiyorum çünkü çok güçlüydü. Liderinin işini daha iyi hâle getirdiğini söyledin. Üstün ekiplerde tam olarak gördüğümüz şey bu: Çalışma arkadaşları birbirlerini daha iyi hâle getiriyor.

Ginsburg ve Scalia’nın, iki Yüksek Mahkeme yargıcının ünlü dostluğu hakkında bir hikâyem var. Felsefi olarak her konuda taban tabana zıttılar ama çok yakın arkadaş oldular. Birlikte seyahat ettiler, yıllarca aileleriyle birlikte yılbaşı geceleri geçirdiler ve birlikte alışveriş yaptılar.

Tüm zamanların en tuhaf dostluğu gibi görünüyor. Bunu nasıl kurdular? Buz kırıcı oyunlarla ya da güven düşüşleri yaparak değil. Birbirlerinin işini daha iyi hâle getirdikleri için.

O, dil konusunda takıntılıydı. Onun ifadelerinin nasıl daha iyi olabileceğini bulurdu. O da onun argümanlarının duygusal tonunu ayarlamasına yardımcı olurdu. Böylece birbirlerini daha iyi hâle getirdiler.

Birbirlerini daha iyi hâle getirdikten sonra yakın bağlar kurdular. İkisinin de New York’tan olduğunu, ikisinin de azınlık grubuna mensup olduğunu fark ettiler. Washington’da kendilerini dışarıda kalmış hissettiler çünkü varlıklı ailelerden gelmiyorlardı.

Hatta ikisi de göçmen ailelerden gelen çok yoksul insanlardı. İlişkiyi kurmaya böyle başlarsınız. Önce başkalarının işlerini daha iyi yapmasına yardımcı olacak bir yol bulun, sonra ilişkiyi kurmaya çalışın.

Çoğu kuruluşun yaptığı gibi “Herkes iş dışında bir yarışma programı oynasın, sonra da herkes birbirine yakınlaşsın” demeyin. Güven böyle kurulmaz.

David Rice: Eski iki doğru bir yalan oyununu oynatmak gibi, değil mi?

Ron Friedman: Aynen öyle.

David Rice: Bu sizi birbirinize yaklaştırır. Konuşurken harika bir noktaya değinmiştin. Yapay zekâ, ekiplerin onu kullanma biçimine bağlı olarak iş gününü kısaltabilir ya da uzatabilir demiştin.

Bunu duyduğumda doğal eğilimim, kuruluşların insanlardan üretkenliklerini on katına çıkarmalarını istediğini düşünmek. Muhtemelen iş gününü uzatan tarafı onlar destekliyor, değil mi? Gerçekten tükenmişliği azaltan kuruluşları bunu daha da kötüleştirenlerden ayıran nedir?

Ron Friedman: Ortalama ekiplerin iş gününün uzamasına açıkça katkıda bulunan birkaç şey yaptığını söyleyebilirim. Birincisi, düzeltilmesi ve yeniden yazılması gereken düşük değerli, yapay zekâ tarafından üretilmiş işleri birbirlerine aktarıyorlar.

Ekibimde bunun yaşandığı oldu. Birinden bir şeyin taslağını hazırlamasını istedim. Bir süre sonra yapay zekâ kullandığınızda işaretleri tanırsınız.

David Rice: Nasıl ses çıkardığını bilirsiniz.

Ron Friedman: Uzun çizgiler, konuşmanın ortasında satır sonları ve-

David Rice: Bu değil, şu.

Ron Friedman: Aynen. Bu nedenle o kişinin “Buna yardımcı olacak zamanım yok” demesini, bana o düşük kaliteli işi göndermesine tercih ederim. Çünkü şimdi bunu değerlendiriyorum ve “Bu kişi nasıl böyle korkunç bir fikir önerebildi? Çok tuhaf geliyor” diye düşünüyorum.

Bunun bir parçası yönergeler oluşturmaktır: “Yapay zekâ kullanmaktan faydalanmanızı istiyoruz. Ancak yapay zekâ kullanacaksanız insanlara bunların yapay zekâ tarafından üretilmiş fikirler olduğunu ve hangilerini en çok beğendiğinizi söyleyin.” Bu tamamen farklı bir katkıdır.

Diğer konu ise önemli. Daha önce bundan bahsetmedik. Yüksek performanslı ekipler ya da üstün ekipler yapay zekâyı bir sohbet ortağı olarak kullanıyor. Onu uzman olarak kullanmıyorlar. Tartışabilecekleri bir araç olarak kullanıyorlar.

Daha fazla soru soruyor, itiraz ediyor ve performansına ilişkin geri bildirim veriyorlar. Bütün bu davranışlar daha iyi çıktılara yol açıyor. İş gününü nasıl uzattığından söz ettik. Araştırmamızdaki başka bir bulgu da şu: Ortalama ekiplerde insanların “Yapay zekânın ekip arkadaşımın çalışmasına sahte bir güven kazandırdığını gördüm” deme olasılığı çok daha yüksek.

Yani çıktı yalnızca yanlış değil; insanlar kötü çıktıya daha fazla güveniyor. Tüm bunlar normlarla ele alınabilir ve bu normları lider oluşturur.

David Rice: Evet. İlginç pek çok şey ortaya çıkıyor. Yapay zekâ ile çok uzun süre etkileşim kurduğunuzda yaşanan yapay zekâ zihinsel yorgunluğunu duyuyoruz.

Sonra onun söylediği her şeye inanmaya başlıyorsunuz. Son birkaç ayda konferanslarda insanların “Yapay zekâyla o e-postayı yazmasına gerek yoktu, bana sadece bir e-posta yazabilirdi. İhtiyacım olan tek şey onun düşüncesiydi” dediğini duydum.

Birisiyle konuşuyordum ve şöyle dedi: “Gönderdiğin analizi yapmak için yapay zekâyı kullanıyorum ama bunu bir Word belgesine koyuyor ve ‘Bunu doğrulamam gerek, buna gerçekten güvenmiyorum’ dediğim bölümleri işaretliyorum.” Sonra göndermeden önce adım adım inceleyip parçalara ayırıyor.

Ben de, sonunda daha iyi bir çıktı oluşturmak için gerçekten bu işi yapıyorsanız sorun olmadığını düşünüyorum. Onunla istediğinizi yapabilirsiniz. Ancak bunu kendiniz yapıp yapamayacağınızı düşünmeye değer. Çünkü belki de size hiç zaman kazandırmamıştır.

Ron Friedman: Kesinlikle. Araştırmada görüştüğüm kişilerden birinin söylediği bir şeyi hatırlattın. Fark yalnızca yüksek performanslı ekiplerle ortalama ekipler arasında değil; en iyi performans gösterenlerle ortalama performans gösterenler arasında da büyüyor.

Çünkü en iyi performans gösterenler neyi sorgulayacağını biliyor. Ortalama performans gösterenler ise bunu sahte bir güvenle başkasına aktarıyor. Gittiğimiz yönün önemli bir parçası, uzmanlığın hâlâ bir rolü olduğunu ve iyi bir zevke sahip olmanın, yani ne aradığınıza dair bir yönünüzün bulunmasının daha da önemli hâle geldiğini anlamaktır.

Neyin iyi göründüğüne dair bir radarınız yoksa yapay zekânın size verdiği her şey yeterli görünecektir ve sizi her yöne götürebilir.

David Rice: Kesinlikle. Ron, bu iyi bir sohbetti. Katıldığın için çok memnun oldum.

Ron Friedman: Teşekkürler David. Bu fırsat için minnettarım.

David Rice: Çalışmayı yayımladınız. İnsanlar daha fazla bilgiye nereden ulaşabilir? Verileri daha iyi anlamak ve okumak için nereye gitmeliler?

Ron Friedman: Henüz hiçbir yerde yayımlamadığımız bu yapay zekâ araştırmasına dair ön gösterimi az önce dinlediniz. Ancak üstün ekipler üzerine yaptığımız tüm harika çalışmalar 2 Haziran’da yayımlanacak yeni bir kitapta mevcut.

Kitabın adı Superteams. Kitabı edinirseniz tamamen ücretsiz çok daha fazla araca ulaşabileceğiniz bir internet sitem var. Adresi superteamsmasterclass.com. Orada kitabın en iyi içgörülerini 20 dakikadan kısa sürede nasıl uygulayabileceğinizi anlatan bir ustalık sınıfı ve bazı içgörüleri ekibinizle paylaşmak için kullanabileceğiniz bir tartışma rehberi bulunuyor.

superteamsmasterclass.com. Kitap 2 Haziran’da yayımlanıyor ve adı Superteams.

David Rice: Harika. Elbette Ron’ı LinkedIn’de takip etmeyi unutmayın. Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip bültene kaydolun. Tüm bu içerikler doğrudan gelen kutunuza gelsin.

Bir sonraki bölüme kadar köpeği gezdirin, temiz hava alın. Kendinizi tüketmeyin.