Key Takeaways
Beceriler Öncelikli Dönüşüm: Beceriler öncelikli hareket, geleneksel diploma gereklilikleri yerine yetkinliklere dayalı işe alımı vurgular.
Yapay Zekâ Etkisi: Yapay zekâ, gerekli becerilerin niteliğini hızla değiştirerek geleneksel değerlendirme çerçeveleri için zorluklar yaratıyor.
Yönetişim Gerekliliği: Yapay zekânın benimsenmesiyle ortaya çıkan fikirleri yönetmek ve kaostan kaçınmak için net yönetişim yapıları şarttır.
Liderliğin Rolü: Başarılı beceri entegrasyonunu ve hesap verebilirliği sağlamak için liderlik, yapay zekâ stratejilerine aktif olarak katılmalıdır.
İK Katılımı: Etkili ve güncel beceri çerçeveleri oluşturmak için insan kaynaklarının yapay zekâ tartışmalarında kritik bir rol üstlenmesi gerekir.
Beceri odaklı hareket yıllardır gelişiyor. Diploma gerekliliklerini kaldırın. Yetkinliği değerlendirin. İnsanları gerçekten yapabildikleri şeylere göre işe alın. Çoğu kuruluş, bunun uygulamada nasıl işe yarayacağını anlamaya çalışmanın ortalarında bir yerde bulunuyor.
Ancak yapay zekânın yıkıcı gücü, altta yatan hesaplamaları altüst ediyor.
Bu gerilim, Transform 2026 kapsamında pazartesi günü düzenlenen "Yapay Zekâ Çağında Beceri Odaklı Stratejiler" oturumunun merkezinde yer aldı. Chevron, ABD Ticaret Odası ve diğer kuruluşlardan yetenek liderleri, basit görünen bir sorunla boğuştu: Çoğu kuruluşun becerileri değerlendirmek ve geliştirmek için kullandığı çerçeveler, becerilerin görece istikrarlı olduğunu varsayan bir dünya için oluşturulmuştu. Oysa beceriler istikrarlı değil.
Geçen yılki podcast programında Cole Napper, Lightcast'ın yaptığı ve iş kategorileri genelinde gerekli becerilerin yaklaşık üçte birinin 2019 ile 2022 arasında değiştiğini ortaya koyan bir araştırmayı paylaştı. Takip eden üç yılda bu değişim hızı arttı.
Chevron'ın eski Öğrenme Direktörü Stacy Eng bunu açıkça ifade etti: Kritik becerileri insanlarla "somut ve anlamlı yollarla" buluşturmak, tam da bu beceriler geleneksel çerçevelerin onları yakalayabileceği kadar uzun süre sabit kalmadığı için, işinin temel zorluklarından biri hâline geldi.
Oturumda tekrar tekrar gündeme gelen soru, beceri odaklı bir strateji izlemek için oldukça temel bir soruydu. Hangi becerilerin peşinden gitmemiz gerektiğini gerçekten biliyor muyuz?
Isaac Agbeshie-Noye, sorunun bir bölümünün yapısal olduğunu savundu.
"Bunu çözmeleri için yöneticiler üzerinde çok fazla baskı oluşturuyoruz," dedi.
Yapay zekâ, çalışanların bir kuruluş içinde kendi gelişimlerinin yönünü belirlemelerine yardımcı olmak için gerçek bir fırsat yaratıyor ve hâlihazırda yoğun iş yükü altında olan yöneticilerin üzerindeki yükün bir kısmını alıyor. Ancak bu yalnızca kuruluş önce gelişimin nasıl görünmesi gerektiğini açıkça ifade edebilirse işe yarar; birçok kuruluşta ise bu netlik henüz mevcut değil.
Oturumda gündeme gelen yaklaşımlardan biri şuydu: Kariyerlerinin başındaki çalışanları iş birimleri içinde dijital öncüler olarak görevlendirmek ve ardından onları çalışma oturumlarında kıdemli liderlerle eşleştirmek.
Genç çalışanlar, yapay zekânın bir sorunu nasıl yeniden çerçeveleyebileceğine dair yeni bir bakış açısı getirirken kıdemli liderler, bu fikirlerin uygulanabilir olmasını sağlayan iş bağlamını sunuyor. Bilgi aktarımı her iki yönde de gerçekleşiyor. Bu, bir beceri stratejisinin yerini tutmuyor; ancak farklı bakış açılarına sahip kişileri işin gerçekte nasıl değiştiği hakkında doğrudan konuşmaya yönlendirerek böyle bir stratejinin oluşabileceği koşulları yaratıyor.
Araştırmamız, İK profesyonellerinin yapay zekâ stratejisindeki rollerinin ne olduğunu anlayanların oranının çok düşük olduğunu gösteriyor. Bu sorumluluğu teknoloji direktörüne devretmişler. İnsanların, sahip olmaları gereken becerileri ifade edebilmemiz için yapay zekâyla bireysel ilişkilerinin nasıl olması gerektiğini netleştirmeleri gerekiyor.
Bu sorumluluğu dışarıya devretme sorununun zincirleme bir etkisi var. İK, yapay zekâ stratejisinin belirlendiği masada olmadığında, bu kararların beceriler üzerindeki etkileri kararlar çoktan şekillenene kadar ortaya çıkmıyor. O zamana gelindiğinde sınıflandırma sistemi zaten geride kalmış oluyor.
Eng, yapay zekâ benimsenmesinin İK için net bir yönetişim yapısı olmadan hız kazandığı sırada Chevron'da neler olduğunu anlattı. Çalışanlar yüzlerce fikir üretti. Heyecan yüksekti. Ancak önceliklendirme için bir çerçeve olmayınca bu enerji yönetilemez hâle geldi.
"İnsanlar yüzlerce fikir üretiyordu ama bunları nasıl önceliklendirecektiniz?" dedi.
Chevron'ın yanıtı, fikirleri toplamak, örtüşen noktaları belirlemek ve hangilerinin takip edileceğine, hangilerinin bekletileceğine, hangilerinin bir kenara bırakılacağına karar vermek üzere bilgi teknolojileri direktörünü, finans direktörünü ve diğer kişileri bir araya getiren bir yapay zekâ konseyi oluşturmak oldu.
Agbeshie-Noye, "Yönetişim olmadan ortalık karışır," diye ekledi. "Her şeyi aynı anda çözmeye çalışamayız."
Yönetişim konuşması ile beceri konuşması, göründüklerinden daha bağlantılı. 50 kişi, herhangi bir koordinasyon olmadan 500 araç kullandığında bir beceri stratejisi ortaya çıkmaz; beceri karmaşası ortaya çıkar. Kuruluş genelindeki yetkinliğe dair tutarlı bir bakış açısı oluşturabilecek veriler, birbiriyle iletişim kurmayan platformlar ve kullanım alanları arasında parçalanır.
ABD Ticaret Odası'nda Politika ve Programlardan Sorumlu Başkan Yardımcısı olan Peter Beard, bunun ardından ortaya çıkma eğilimindeki hesap verebilirlik açığına dikkat çekti. Ona göre üst yönetimin yapay zekâ projelerinden haberdar olması, işe müdahale etmek için değil, bu çalışmanın ciddiye alındığını göstermek için önemli.
Değişimi yönlendirecek olan şey bu. Bu olmadan beceri girişimleri girişim düzeyinde kalır ve kuruluşun gerçekte nasıl işlediğine asla yerleşmez.
Liderlik hesap verebilirliği, tekrar eden bir temaydı. Eng, liderlerin yalnızca göstermelik olarak yapay zekâ benimsemesini destekleyemeyeceğini savundu. Bunun neden gerçekleştiğini ifade edebilmeleri ve görmek istedikleri davranışları modellemeleri gerekiyor.
Yönetici Teşviki
“Onlar sürece dahil olmazsa çalışanları da olmaz. Bunu performans değerlendirmelerine bağlayın, ölçülebilir hale getirin ve kaçış yollarını kapatın. Saklanmanın hiçbir yolu olmayacak şekilde düzenleyin.”
Bunların hiçbiri bir beceri taksonomisi değil. Ancak gerçekten işe yarayan bir taksonomi için ön koşul bunlardır. Yapay zekâ ortamında becerileri değerlendirmeye yönelik bir çerçeve, yapay zekânın ne yaptığı, bunun iş gücü üzerindeki etkisini yönetmekten kimin sorumlu olduğu ve bu yönü belirlemede İK'nın rolünün ne olduğu konusunda kurumsal bir netlik gerektirir. Agbeshie-Noye'nin savunduğu üzere, şu anda birçok kuruluş bu üç unsurun tamamından yoksun.
"Nereye gittiğimizi biliyorsanız değişim yorgunluğu daha az tüketici hale gelir," dedi. "Belirsizlik tüketicidir. Strateji konuşmasına ne kadar çok dahil olurlarsa değişimi nasıl planlayabileceklerini, anlayabileceklerini ve bu değişimde kendilerine nerede yer olduğunu o kadar çok hissederler."
Bu çerçeve, değişim yönetimi için genel olarak geçerli olduğu kadar beceriler sorunu için de geçerlidir. Çalışanlar, tanımlanmamış bir hedef doğrultusunda kendilerini geliştiremezler.
İK, yapay zekâ kararlarının alındığı masada yer almadan ilgili bir beceri çerçevesi oluşturamaz. Ayrıca kuruluşlar, değerlendirdikleri beceriler yapay zekâ işin gerçekte gerektirdiği şeyleri yeniden şekillendirmeden önce belirlenmişse kendilerinin beceri odaklı olduğunu iddia edemezler.
