Sådan opbygger du det CHRO-CIO-partnerskab, som din AI-strategi kræver
Utilstrækkelige resultater: AI-transformationer mislykkes ofte, fordi CHRO'er involveres for sent i den strategiske planlægning.
Strategisk rolle: CHRO'er bør eje AI-strategien sammen med CIO'er for at forhindre kostbare fejl i forbindelse med ibrugtagning og styrke arbejdsstyrkens tillid.
Nødvendige kompetencer: CHRO'er har brug for kompetencer inden for arbejdsstyrkeindsigt, teknisk forståelse og tillidsstyring for at kunne lede AI-indsatser.
Fordele ved samarbejde: Stærke CHRO-CIO-partnerskaber kan øge produktivitetsgevinsterne betydeligt, i modsætning til når HR kommer i anden række.
Fordel for mellemstore virksomheder: Mellemstore virksomheder kan udnytte tættere relationer til fleksible CHRO-CIO-partnerskaber i AI-transformationer.
Mange mislykkede AI-transformationer lyder som den samme historie. CIO'en præsenterer forretningscasen. Bestyrelsen godkender budgettet. Leverandøren bliver valgt. Køreplanen bliver udarbejdet. Så husker nogen at fortælle det til HR.
På det tidspunkt, hvor CHRO'en dukker op, er alle de vigtige beslutninger truffet. Teknologien er valgt. Arbejdsgangene er blevet redesignet. Målepunkterne for succes er defineret. CHRO'ens opgave: at få medarbejderne til at bruge det, håndtere konsekvenserne og tage sig af dem, der bliver overflødige. Kald det forandringsledelse. Kald det kompetenceudvikling. Kald det ikke strategi.
Seks måneder senere gentager mønsteret sig. Anvendelsen går i stå omkring 40 %. Ledere klager over, at systemet ikke forstår, hvordan arbejdet rent faktisk foregår. Medarbejderne finder stille og roligt veje uden om de officielle værktøjer. Nogen opdager, at organisationen har indgået forpligtelser over for arbejdsstyrken, som er i konflikt med transformationsplanen, og ingen kan huske, hvem der indgik dem eller hvornår.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Problemet er ikke, at CHRO'er mangler en plads ved bordet. Problemet er, at de sidder ved det forkerte bord.
Undersøgelser fra konsulentvirksomheder, der følger resultaterne af AI-transformationer, viser, at organisationer med stærke CHRO-CIO-partnerskaber rapporterer om 15 gange større produktivitetsgevinster end organisationer, hvor HR kommer ind, efter at teknologibeslutningerne er truffet.
Det her er ikke korrelation, men kausalitet. Når CHRO'er former AI-strategien i stedet for blot at implementere den, undgår virksomheder forudsigelige fejl, der undergraver investeringsafkastet og svækker arbejdsstyrkens tillid.
David Swanagon, grundlægger af Machine Leadership Journal, formulerer kerneproblemet klart.
Anvendelse er noget helt andet end implementering. CIO’en har fået ansvaret for ikke kun at designe, teste og implementere værktøjer, men også for at få dem taget i anvendelse. Anvendelsen bør ejes af CHRO’en, fordi den handler om kultur, tillid, autonomi og kompetencer. CIO’en bør stå for design, test og implementering, men stoppe der og derefter indgå et partnerskab med CHRO’en om at styre anvendelsen.
For erfarne ledere i mellemstore virksomheder er spørgsmålet ikke, om CHRO'er hører hjemme ved strategibordet. Det handler om, hvordan de træder ind i rollen, hvilke kompetencer de bidrager med, og hvordan partnerskabet faktisk fungerer i praksis.
Når implementering udgiver sig for at være strategi
Problemet begynder med den måde, organisationer definerer CHRO'ens involvering på. De fleste virksomheder hævder, at deres CHRO er "en del af AI-initiativet", men en nærmere undersøgelse afslører, at de kun er med ved implementeringsbordet.
Tim Fisher, der leder AI-strategien hos Black and White Zebra, beskriver mønsteret.
"HR-ledere bliver bedt om at lede en omfattende transformation, men de får ikke den reelle magt til at lede den. De bliver hentet ind, efter at en leverandør er blevet valgt, eller efter at en strategi er fastlagt, og tidsplanen for udrulningen er besluttet. Men de var ikke med i rummet, da beslutningen blev truffet. Det er bare oprydningsarbejde. Det er ikke ledelse."
Implementeringsrollen kommer, efter at teknologibeslutningerne er truffet. Spørgsmålene lyder:
- Hvordan oplærer vi medarbejderne i dette værktøj?
- Hvad er vores tidsplan for forandringsledelsen?
- Hvem håndterer reduktionen af arbejdsstyrken?
CHRO'en modtager teknologikøreplanen som en given forudsætning og fokuserer på eksekvering, målt på anvendelsesrater og gennemførelse af oplæring.
Den strategiske rolle kommer i spil under problemdefinitionen og udformningen af løsningen. Spørgsmålene lyder:
- Bør vi overhovedet implementere AI her?
- Hvilket problem forsøger vi faktisk at løse?
- Hvor har vi kompetencehuller, som AI bør udfylde, i stedet for at vi selv udvikler kompetencerne?
CHRO'en bidrager med viden om arbejdsstyrken, som former køreplanen, og har sammen med CIO'en medansvar for virksomhedens resultater.
Denne sondring er vigtig, fordi organisationer, hvor CHRO'er kun sidder ved implementeringsbordet, begår systematiske strategiske fejl. De implementerer AI for at automatisere arbejde uden at forstå arbejdsgangenes kontekst. De optimerer effektiviteten uden at tage hensyn til arbejdsstyrkens kompetencer. De skaber teknologiske løsninger, der går uden om institutionel viden i stedet for at udnytte den, og de måler succes ud fra anvendelsen af værktøjet i stedet for virksomhedens resultater.
Så mange organisationer ser stadig AI som en teknisk implementering. Virkeligheden er, at dette er den største organisatoriske forandring siden den industrielle revolution, og det bliver ikke behandlet sådan, det bliver ikke håndteret sådan, og der bliver ikke tænkt på det sådan.
De strategiske spørgsmål, som kun CHRO'er kan besvare, omfatter:
- Hvor er vores kompetencehuller, som AI bør udfylde, frem for at vi udvikler kompetencerne?
- Hvilke roller er reelle flaskehalse, og hvilke roller mener ledelsen er flaskehalse?
- Har vi kapacitet til forandring, så vi kan absorbere denne transformation lige nu, når man tager alt det andet i betragtning, der konkurrerer om organisationens opmærksomhed?
- Opbygger vi kompetencer, der vil blive forstærket af AI, eller kompetencer, som AI vil gøre til standardiserede handelsvarer?
Det er ikke implementeringsspørgsmål. Det er strategiske spørgsmål, som bør forme valg af teknologi, rækkefølgen for implementeringen og definitionen af succes, før nogen underskriver en leverandørkontrakt.
Seks kompetencer, CHRO'er skal udvikle
For at være effektive strategiske partnere har CHRO'er brug for kompetencer, der rækker ud over traditionel ekspertise inden for forandringsledelse eller kulturel forståelse.
Oversættelse af arbejdsstyrkeindsigt
Dette henviser til evnen til at omsætte data om arbejdsstyrken til strategiske indsigter, der former beslutninger om AI-investeringer. Det omfatter analyse af, hvor menneskelige flaskehalse faktisk findes, sammenlignet med hvor lederne mener, de findes, identifikation af hvilke produktivitetsproblemer der skyldes kompetencer, processer eller kapacitet, samt kortlægning af arbejdsstyrkens kompetencer i forhold til strategiske behov.
Værktøjerne til denne kompetence omfatter kompetencekortlægning i forhold til strategiske mål, analyse af tidsforbrug, der viser, hvor højt værdiskabende medarbejdere faktisk bruger deres tid, vurdering af kompetencehuller og identifikation af friktionspunkter i arbejdsgange.
Design af en driftsmodel for mennesker og AI
Dette fastlægger, hvordan beslutningsrettigheder, ansvar og samarbejde fungerer, når AI bliver et "teammedlem". Du skal definere, hvornår mennesker tilsidesætter AI, og hvornår AI tilsidesætter mennesker, etablere eskaleringsveje for AI-understøttede beslutninger, designe resultatstyring for samarbejde mellem mennesker og AI samt skabe karriereveje, når den traditionelle udvikling forstyrres.
ServiceNows personalechef Jacqui Canney har den dobbelte titel "chef for medarbejdere og AI-transformation", hvilket signalerer, at design af en driftsmodel for mennesker og AI er et strategisk HR-ansvar og ikke blot en IT-implementering.
Værktøjerne omfatter beslutningskompetencematricer for teams bestående af mennesker og AI, ansvarsrammer for AI-understøttede beslutninger, design af samarbejdsprotokoller og køreplaner for rolleudvikling.
Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning i AI-æraen
Kan du forudsige behovet for arbejdskraft, når AI dynamisk ændrer, hvilket arbejde der findes? HR-ledere skal kunne skelne mellem, hvilke kompetencer der er vigtige, og hvad mennesker bør gøre.
Det indebærer at modellere scenarier for arbejdsstyrken 12, 24 og 36 måneder frem, planlægge for den kapacitet, som AI frigiver, gennem omplacering eller omskoling, identificere nye roller og roller, der udfases, samt afveje beslutninger om at udvikle eller købe talent i en AI-transformeret kontekst.
I stedet for planlægning baseret på antal medarbejdere går avancerede CHRO'er over til kompetencebaseret planlægning. Spørgsmålet bliver: "Vi har brug for en specifik kompetence inden for markedsanalyse. I øjeblikket varetages det af tre fuldtidsansatte. Med AI bliver det til én medarbejder plus AI-værktøjer. Omplacerer vi to medarbejdere til nye behov, eller reducerer vi antallet af medarbejdere?"
Svaret afhænger af strategisk indsigt i arbejdsstyrken, som kun HR kan levere.
Tillids- og styringsarkitektur
Hvis du vil sikre, at implementeringen af AI opbygger og ikke nedbryder organisatorisk tillid, skal du vurdere, hvad medarbejderne skal vide om AI-systemer, skabe mekanismer, der giver medarbejderne en stemme i AI-beslutninger, fastlægge etiske grænser for, hvor AI ikke bør anvendes, og skabe psykologisk tryghed omkring eksperimenter med AI.
Swanagons forskning identificerer tre dimensioner, som skal være i balance for at sikre en effektiv anvendelse af AI: maskinens autonomi, tillid og AI-kompetencer.
"Når de tre ting er i balance, er de grundlæggende beregningsomkostninger mest effektive," siger han. "Men problemerne opstår, når en af disse variabler ikke er afstemt, og virksomhederne derefter er nødt til at bruge penge på privatlivsprogrammer, styringsprogrammer, kompetenceprogrammer og alle mulige former for forandringsledelse. Og jo større datasættet er, og jo mere udbredt modellen er, desto dyrere bliver implementeringen."
Alana Fallis, chef for medarbejderforhold hos Quantum Metric, fremhæver et par andre vigtige overvejelser, når man diskuterer AI-styring.
"Generativ AI er ikke sikker at indtaste fortrolige virksomhedsoplysninger i," siger hun. "Nogle virksomheder har et krav om, at der kun må bruges specifikke instanser, eller at der er specifikke retningslinjer for, hvordan ChatGPT må bruges. Så der er en sikkerhedskomponent, og derefter er der en komponent, der handler om at filtrere for bias og tone."
Ved at skabe processer for gennemgang af AI-etik som strategiske filtre frem for kontrol af overholdelse kan organisationer undgå anvendelsestilfælde, der er teknologisk mulige, men organisatorisk uhensigtsmæssige, såsom AI i præstationsevaluering, i betragtning af tillidsdynamikken.
Teknisk forståelse
Det betyder at forstå AI's muligheder og begrænsninger tilstrækkeligt til at være en strategisk partner uden at behøve være teknologiekspert. Det omfatter at vide, hvilke spørgsmål man skal stille om AI-forslag, forstå mulighedernes grænser og hvad AI faktisk er god eller dårlig til lige nu, skelne mellem leverandørhype og reel funktionalitet samt bidrage meningsfuldt til teknologiske beslutninger om at bygge, købe eller indgå partnerskab.
Når en CIO foreslår et AI-baseret system til præstationsvurdering, kan en CHRO med teknisk forståelse engagere sig i strategiske spørgsmål:
- Hvad er nøjagtighedsgraden for denne type evaluering?
- Hvordan håndterer det kontekst og nuancer?
- Hvordan bliver medarbejderoplevelsen, hvis AI-vurderingen føles upersonlig?
- Hvad sker der, når AI tager fejl, og hvordan klager vi?
Det rækker ud over "Hvordan oplærer vi ledere i at bruge det?"
Systemisk ROI-måling
Man skal definere AI-succes ud fra forretningsmæssige og menneskelige resultater, ikke kun teknologiske målinger.
Ravin Jesuthasan, global transformationsleder hos Mercer, formulerer udfordringen klart.
Med undtagelse af en håndfuld organisationer har mange virksomheder ikke opnået et afkast af deres investeringer i AI. Og i høj grad skyldes det, at mange anvendte en teknologi-fremadrettet tilgang. Lad mig implementere teknologien og få folk med, og hvis jeg oplærer dem en smule, vil de på en eller anden magisk måde begynde at arbejde og blive bedre til det, de gør.
Alternativet er at måle succes ud fra, om medarbejderne føler sig bedre i stand til at udføre deres arbejde, om innovationshastigheden er steget, om læringen accelererer, og at skabe feedbacksløjfer, der forbedrer implementeringen baseret på menneskelige resultater.
Sådan fungerer partnerskabet i praksis
Velfungerende CHRO-CIO-partnerskaber bygger på fælles ansvarlighed for resultaterne af AI-transformationen, ikke sekventielt ansvar. Det ser forskelligt ud i hver fase.
Problemdefinition og identifikation af muligheder
CIO'en bidrager med forståelse af teknologilandskabet, mulige funktioner og markedsindsigt i AI-løsninger. CHRO'en bidrager med arbejdsstyrkens problemområder, strategiske kompetencegab og organisatorisk kontekst.
Det fælles resultat er prioriterede AI-muligheder, der afbalancerer teknologiske muligheder med organisatoriske behov.
Løsningsdesign
CIO'en bidrager med teknisk arkitektur, leverandørevaluering og sikkerhedskrav. CHRO'en bidrager med vurdering af forandringskapacitet, kompetencekrav og en strategi for ibrugtagning. Sammen skaber de løsningsdesign, der afbalancerer teknisk optimering med menneskelig kapacitet.
Udrulning og skalering
CIO'en styrer teknisk implementering, systemintegration og resultatovervågning. CHRO'en styrer kommunikationsstrategi, udformning af oplæring, understøttelse af ledere og feedbackmekanismer. Men de ejer i fællesskab tidspunktet for lanceringen. Det er ikke CIO'ens "færdig" efterfulgt af CHRO'ens "forandringsledelse". Det er en samtidig koordinering.
Måling og iteration
Månedlige forretningsgennemgange undersøger målingerne sammen. CIO'en rapporterer om systemtilgængelighed og API-svartider. CHRO'en rapporterer, at ibrugtagningen er stagneret ved 65 %, fordi medarbejdere i bestemte roller ikke bruger værktøjet, da det ikke integreres med deres faktiske arbejdsgang. Dette bliver til fælles problemløsning, ikke separat rapportering.
Den styringsstruktur, der muliggør dette, omfatter et ugentligt CHRO-CIO-møde til gennemgang af pipeline og strategisk koordinering, månedlige forretningsgennemgange til vurdering af resultater og ressourceallokering samt kvartalsvise strategisessioner om nye muligheder og ændringer i landskabet.
Fælles personaleressourcer gennem fælles teams med dobbelt rapportering, fælles budgetpuljer til AI-initiativer i stedet for separate IT- og HR-budgetter samt tværfunktionelle teams med både teknisk ekspertise og personekspertise gør partnerskabet operationelt frem for blot ønskværdigt.
Sådan får man det til at fungere i mellemstore virksomheder
Store virksomheder kan have dedikerede kontorer for AI-transformation, AI-chefer og hære af forandringsledere. Mellemstore virksomheder har CHRO, CIO og måske et par understøttende roller.
Men mellemstore virksomheder har en fordel. Tættere relationer, hurtigere beslutningsprocesser og mindre bureaukrati. CHRO-CIO-partnerskabet kan være mere agilt, hvis det struktureres korrekt.
Fisher identificerer det vigtigste første skridt.
"Det vigtigste, nogen kan gøre lige nu, er at få deres HR-ledere meget, meget, meget tættere på deres teknologiledere. Det er det mest synlige, enorme hul i øjeblikket. En masse vidunderlige ting vil helt automatisk udspringe af den slags, bare ved at opbygge den relation."
- Tilgangen med en integreret partner integrerer en HR-leder direkte med IT i AI-initiativer som medlem af et fælles team, ikke som et separat projekt. Samtidig integreres en teknisk oversætter med HR i forbindelse med arbejdsstyrkeplanlægning. Det skaber gensidig forståelse uden separate organisationer og muliggør samarbejde i realtid uden separat infrastruktur.
- Tilgangen med fælles sprint organiserer arbejdet i fælles sprint i stedet for kontinuerlige parallelle strukturer. Hvert sprint har fælles ejerskab, hvor CHRO og CIO i fællesskab er sponsorer, et fælles team og integrerede leverancer. I et seks ugers sprint til implementering af AI i kundeservice omfatter sprintteamet IT-ingeniører, HR- og uddannelsesansvarlige samt driftsledere. Det daglige statusmøde omfatter både CHRO og CIO. En enkelt opgaveliste indeholder både tekniske opgaver og opgaver vedrørende menneskelig parathed.
- Tilgangen med adskillelse af strategi og implementering indebærer et intensivt samarbejde mellem CHRO og CIO i strategifasen, mens implementeringen foregår i mere traditionelt adskilte siloer, men med aftalte milepæle og ugentlige møder for at sikre koordinering uden den fulde integrationsbyrde.
For CHRO'er i mellemstore virksomheder, der har brug for at udvikle strategiske AI-partnerskabskompetencer, begynder udviklingsvejen med at opbygge teknisk forståelse gennem undervisning i AI-grundlag, følge CIO-teamet for at forstå teknologivurdering og opbygge relationer til centrale IT-ledere.
Dernæst kommer udviklingen af systemer til arbejdsstyrkeindsigt gennem implementering af kompetencekortlægning og vurdering af kapacitet, oprettelse af datadashboards for arbejdsstyrken, der synliggør strategisk indsigt, samt opbygning af troværdighed gennem datadrevet indsigt i arbejdsstyrken.
Derefter etableres samarbejdsrytmer ved at foreslå regelmæssige CHRO-CIO-møder, samskabe det første fælles AI-initiativ og demonstrere værdi gennem tidlige resultater.
Endelig skaleres modellen ved at udvide partnerskabet til den bredere AI-portefølje, udvikle fælles styringsrammer og opbygge grundlaget for fælles ressourcer og budgetter.
Almindelige fejltilstande, og hvordan de undgås
- CHRO'en, der ikke er klar opstår, når en CHRO får en plads ved strategibordet, men mangler teknisk forståelse eller indsigt i arbejdsstyrken, og derfor falder tilbage på vage udsagn om "kultur" og "forandring" og bliver marginaliseret. Forebyggelse kræver investering i udvikling af teknisk forståelse, før man kræver en strategisk plads, opbygning af datadrevne kompetencer inden for indsigt i arbejdsstyrken samt deltagelse i strategidiskussioner med indsigter, ikke blot holdninger.
- Territoriekampen opstår, når CHRO og CIO begge ønsker ejerskab og konkurrerer i stedet for at samarbejde, så AI-transformationen bliver politisk. Forebyggelse kræver etablering af fælles ansvar fra dag ét, oprettelse af fælles succeskriterier, forankring af partnerskabet med støtte fra CEO og COO samt fejring af fælles succeser, samtidig med at fælles fiaskoer analyseres.
- Den strategiske CHRO uden opfølgning på implementeringen viser sig som et godt strategisk samarbejde, men en svag gennemførelse på personalesiden, hvor uddannelsesprogrammerne er overfladiske, og forandringsledelsen utilstrækkelig. Forebyggelse kræver, at CHRO'en har implementeringskapacitet i form af ressourcer og kompetencer, at der skabes ansvar for implementeringskvaliteten og ikke kun for strategiske input, samt at der opbygges feedbacksløjfer fra implementering til strategi.
- CIO'en, der ikke vil samarbejde ser AI som et teknologiinitiativ og holder CHRO'en ude af de tidlige beslutninger, idet HR behandles som noget sekundært og "blødt". Forebyggelse kræver et mandat fra CEO og COO til partnerskabet, eftersom dette er et spørgsmål om styring og kultur, at CIO'en får forelagt data om den 15-dobbelte produktivitetsfordel ved koordinering mellem HR og IT, at man begynder med et lille fælles projekt for at demonstrere værdien, samt en erkendelse af, at vedvarende kulturel modstand er et problem, som CEO'en skal løse.
- Ressourcefælden i mellemstore virksomheder opstår, når CHRO og CIO begge anerkender behovet for et partnerskab, men ingen af dem har kapacitet, så det strategiske samarbejde bliver endnu et møde, der aflyses. Forebyggelse indebærer brug af en af de tre modeller for mellemstore virksomheder, benhårdt fokus på det, der kræver fælles arbejde, frem for alt, samt en udtrykkelig allokering af ressourcer fra CEO og COO til AI-transformation.
Fra struktur til praksis
Den 15x store produktivitetsfordel ved CHRO-CIO-partnerskabet handler ikke om organisationsdiagrammer eller rapporteringsstrukturer. Den handler om, hvordan arbejdet faktisk bliver udført.
Højtydende partnerskaber deler ansvaret for resultater i fællesskab frem for at have et sekventielt ansvar. De udnytter de komplementære kompetencer, som hver leder bidrager med, i stedet for at duplikere roller, og de opretholder en fast driftsrytme, der muliggør samarbejde i realtid frem for sporadiske møder.
De udvikler også et fælles sprog og fælles rammer, der bygger bro mellem tekniske og menneskelige dimensioner, og de udviser gensidig respekt for hinandens faglige ekspertise.
Med færre led og tættere relationer kan mellemstore virksomheder gennemføre dette partnerskab mere effektivt end store virksomheder, hvis de arbejder målrettet med det.
- For CHRO'er: Vurder jeres nuværende tekniske forståelse og kompetencer inden for arbejdsstyrkeindsigt. Foreslå en fast strategisk koordinering med jeres CIO. Identificer ét fælles AI-initiativ for at demonstrere værdien af partnerskabet.
- For CIO'er: Anerkend, at 70 % af værdien fra AI kommer fra mennesker og processer, ikke algoritmer. Invitér jeres CHRO med i drøftelser om teknologistrategi, før beslutningerne træffes. Del de tidlige overvejelser, ikke kun de endelige anbefalinger.
- For CEO'er og COO'er: Gør CHRO-CIO-partnerskabet til en forventning i virksomhedens styring. Afsæt ressourcer til at muliggøre et reelt partnerskab. Mål begge ledere på de fælles resultater af AI-transformationen.
De bedste historier om AI-transformation, vi hører, kommer fra virksomheder, der opnår resultater gennem bedre integration mellem teknologistrategi og menneskestrategi. Denne integration begynder med, hvordan jeres CHRO og CIO faktisk arbejder sammen.
