4 effektive principper, der kan fremme bedre mental sundhed på arbejdspladsen

I en periode oplevede vi øget medarbejderafgang og flere orlovsperioder på grund af mentale helbredsproblemer. Medarbejderundersøgelser mindede os om, at mange følte sig afkoblet fra arbejdet og hinanden.

Selvom det blev godt modtaget at give medarbejderne et personligt trivselsbudget, havde jeg ingen illusioner om, at det grundlæggende ville imødegå disse problemer eller forbedre medarbejdernes mentale sundhed. 

Vores situation var langt fra unik.

I 2022 rapporterede Gallup, at 60 % af arbejdstagere verden over er ’følelsesmæssigt frakoblede på arbejdet’. Vi hører fortsat om ’den store opsigelsesbølge’ og ’stille opsigelse’ – et begreb, der beskriver medarbejdere, som reducerer den indsats, de lægger i deres arbejde. 

Undersøgelser viser, at næsten 81 % af arbejdstagerne oplever en eller anden form for udbrændthed eller et mentalt helbredsproblem, mens 68 % af medarbejderne siger, at deres daglige arbejde er blevet afbrudt af disse udfordringer. Deloitte vurderer, at dårligt mentalt helbred hvert år koster arbejdsgivere i Storbritannien op til 56 milliarder £. 

I 2021 delte Mindshare Partners den dystre nyhed, at 68 % af millennials og 81 % af personer fra generation Z har forladt deres stillinger af hensyn til deres mentale helbred. Medarbejderne kræver med rette mere af deres arbejdsgivere, og 91 % af amerikanske arbejdstagere mener nu, at en virksomheds kultur bør støtte mental sundhed – en stigning fra 86 % i 2019.

I betragtning af den dybtgående menneskelige påvirkning og de enorme omkostninger for virksomhederne må ledere udvikle proaktive strategier til at støtte deres medarbejdere. I løbet af de seneste måneder har jeg talt med mere end 50 administrerende direktører, ledende direktører, personalechefer og HR-direktører. Alle anerkender de kræfter, der påvirker deres medarbejdere og virksomheder. Ingen har fundet alle svarene endnu! 

Nogle anlægger en helhedsorienteret tilgang til at skabe en mentalt sund arbejdsplads og gør meningsfulde fremskridt. De fleste føler sig overvældede af udfordringens omfang og har iværksat en række initiativer, men ved ikke, hvad der gør en forskel, og hvad der ikke gør. 

En minoritet erkender, at deres indsats udelukkende er symbolsk, idet deres marketingteams opfordrer folk til at koble af på Verdensdagen for Mental Sundhed eller tilbyder kurser i mental sundhed én gang om året. Det stemmer overens med en nylig undersøgelse fra Aon, som viste, at mindre end halvdelen af britiske virksomheder har en omfattende trivselsstrategi.

Gennem årene har jeg haft alle disse roller. Fra ikke at vide, hvor jeg skulle begynde, over at lancere forskellige initiativer under overskriften støtte til mental sundhed på arbejdspladsen, til at lære at tænke langt mere sammenhængende over, hvordan trivsel skal integreres i organisationskulturen.

noget af det, vi prøvede, gjorde en reel forskel. Noget gjorde ikke. Noget gav et kortvarigt løft, men havde ikke en vedvarende effekt over tid. Ærligt talt kunne jeg ikke altid sige, hvad der var tilfældet, fordi jeg ikke altid prioriterede at vurdere effekten.

Jeg har ikke alle svarene, men nu hvor jeg har forladt min rolle som CPO, har jeg fået mulighed for at reflektere over, hvad jeg gjorde rigtigt, og hvilke fejl jeg begik. Jeg har samlet det i 4 principper , som skal hjælpe ledere, der kæmper med de betydelige udfordringer, der påvirker deres virksomheder og medarbejdere.

De eksempler, jeg deler, er ikke tænkt som ’bedste praksis’, men snarere som fortællinger, der kan sætte gang i idéer til, hvordan du kan anvende disse principper til at beskytte den mentale sundhed på arbejdspladsen.

1. Arbejd på at måle effekten

Selvom undersøgelser har vist, at investeringer i medarbejdernes mentale sundhed kan give et reelt investeringsafkast (ROI), har kun 3 ud af 10 britiske arbejdsgivere et særskilt budget til sundhed og trivsel. 

Af disse måler færre end 1 ud af 10 aktivt ROI for deres trivselsprogrammer. Det betyder, at flertallet af HR-teams er nødt til at opbygge en investeringssag, tage midler fra andre budgetter eller finde ud af, hvordan de kan skabe forandring uden at bruge penge. Desværre ved vi alle hvilke budgetter der typisk bliver skåret under økonomiske nedgangstider. Livet bliver ikke nemmere for allerede pressede HR-teams.

Jeg ville ønske, at jeg havde været mere disciplineret med at evaluere de forskellige programmer, vi gennemførte. Det var altid en udfordring at forstå, hvor mange der faktisk brugte vores medarbejderassistanceprogram (som gav medarbejderne adgang til gratis terapi).

De oplægsholdere, vi hentede ind for at tale om robusthed, delte fantastisk rådgivning, men vi vidste ikke, om nogen ændrede adfærd som følge af at have lyttet. Det trivselsstipendium … ja, vi vidste, hvor mange der brugte det, men ikke, om det forbedrede deres trivsel.

Misforstå mig ikke, jeg er sikker på, at den samlede effekt af alle disse aktiviteter bidrog til en mere støttende kultur, men manglen på data om effekten gjorde det svært at vide, hvad vi skulle gøre, når budgetterne blev skåret ned, eller når der blev stillet flere penge til rådighed.

Det var nemmere at beslutte at geninvestere i et program, vi havde afprøvet, når vi havde konkrete data om effekten, der viste betydelige forbedringer i deltagernes trivsel og samhørighed.

Så uanset hvad du gør, bør du tage dig tid til at finde ud af, hvad der faktisk virker: 

• Mål ikke kun, hvor mange der møder op til præsentationen, men følg op et par uger senere for at se, om nogen gør noget anderledes som følge heraf. En simpel e-mail (med bare 1-2 spørgsmål, så det er nemt for folk at svare) er tilstrækkelig. 
• Se på, om målingerne af medarbejderengagement ændrer sig, efter at I introducerer nye initiativer. 
• Se også på adfærdsdata. Er der en sammenhæng mellem deltagelse og fastholdelse? Reducerer programmerne fravær eller sygedage? 
• Hvis du arbejder sammen med eksterne partnere, så bed dem om at dele dokumentation med dig, der viser, at deres programmer virker og opretholder effekten over tid.
• Del disse data med den eller de personer, der godkender budgetterne, og vær ikke bange for at stoppe med det, der ikke virker, og satse endnu mere på det, der gør!

2. Udnyt virksomhedens eksisterende økosystem for at undgå at overbelaste medarbejderne

»Ikke endnu et virksomhedsinitiativ?!« — Frustrerede medarbejdere over hele verden beklager sig over arbejdsgivere, der beder dem deltage i velmente initiativer, som forværrer i stedet for at afhjælpe de problemer, de forsøger at løse.

Det havde jeg bestemt også svært ved. Det er nemt at lade sig rive med og lancere for mange initiativer, så folk bliver overvældede. Vi begyndte at gøre større fremskridt, da vi brugte virksomhedens eksisterende infrastruktur til at styrke vores trivselsstrategi. To ting viste sig at være særligt effektive: 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

2.1 Brug eksisterende tid til aktiviteter, der understøtter trivsel, i stedet for at bede medarbejderne om mere

Vi omlagde et tilbagevendende teammøde, så vi kunne udveksle historier om, hvordan vi alle håndterede det, der foregik i verden. Vi overtog et fællesmøde og gav alle penge til at gå ud og få en kop kaffe med en person, de ikke arbejdede sammen med hver dag. 

Vi lancerede også »Fokusfredage«, hvor medarbejderne blev fritaget for kunde- og interne møder, så de fik tid til fordybelsesarbejde. Fredagene gav også medarbejderne tid til at deltage i mere omfattende læring og udvikling, såsom et fireugers program, der trænede medarbejderne i terapeutiske samtale- og lyttefærdigheder.

2.2. Brug virksomhedens værdier til at fremme den ønskede adfærd

De fleste virksomheder har et sæt virksomhedsværdier. Når man ser på dem med nye øjne, giver de gode muligheder for idéer, der kan understøtte medarbejdernes trivsel. 

En af vores virksomhedsværdier var »Vis kærlighed«, en påmindelse om at være venlig over for andre og tage sig tid til at fejre fremskridt. Vi omdefinerede den adfærd, der var knyttet til »Vis kærlighed«, for også at minde folk om at tage vare på sig selv. 

En anden af vores værdier var »Vi før mig«, en opfordring til at fokusere på teamet og træde til for at hjælpe andre, når det var nødvendigt. Vi var stolte af dette aspekt af vores kultur, men erkendte, at enhver positiv adfærd, der føres ud i det ekstreme, kan have negative konsekvenser. 

Vi hørte fra folk, at et overdrevent fokus på ‘vi før mig’ kunne føre til, at folk ofrede deres eget velbefindende for at hjælpe andre. Vi omformulerede denne værdi og understregede, at ‘Vi før mig’ ikke handlede om at ‘løse folks problemer for dem’ eller om ‘ikke at have personlige grænser’.

Vi gav også alle i virksomheden en ‘Mig-dag’, så de kunne tage en ekstra fridag og bruge et mindre beløb på noget, der havde betydning for dem. Vi opfordrede folk til at dele historier og billeder på sociale medier for at inspirere andre til at deltage.

Selvom dette nye fokus på vores værdier ikke ændrede alles adfærd, ændrede det perspektivet for mange, og vi så flere mennesker koble helt fra i ferierne og sætte tydeligere grænser omkring deres arbejdsdag.

3. Fokuser på aktiviteter, der proaktivt styrker fællesskabet, frem for reaktivt at ‘fikse’ enkeltpersoner

Det er let at falde i den fælde at fokusere på løsninger, der afhjælper enkeltpersoners dårlige mentale helbred—som at fremme adgangen til gratis terapisamtaler gennem et medarbejderassistanceprogram, bede folk tale med en førstehjælper inden for mental sundhed eller undervise i robusthed, hvor ansvaret for at ændre adfærd placeres hos den enkelte. 

Disse reaktive ‘løsninger’ er en vigtig del af helheden, men de formår ikke at udnytte en væsentlig drivkraft for positiv mental sundhed: fællesskabets styrke.

Der findes mange beviser på, at social sammenhængskraft samt kvaliteten og styrken af de relationer, vi har til vores kolleger, har en stærk indflydelse på vores fysiske og mentale helbred.

USA's sundhedschef, dr. Vivek Murthy, bemærkede: “det betyder noget at skabe stærkere forbindelser på arbejdspladsen. De mest meningsfulde forbindelser opstår, når vi føler, at en anden person ser og forstår os, og når vi føler, at vi virkelig kan være os selv.” Bruce Daisley opsummerer det fint i sin bog, ‘Fortitude’, hvor han konkluderer, at ‘ægte robusthed ligger i en følelse af samhørighed’.

Med dette in mente handlede mange af vores mest virkningsfulde programmer grundlæggende om at skabe forbindelser, da vi forsøgte at afbøde den følelse af isolation, som mange oplevede på grund af mere fjernarbejde og færre tilfældige møder på kontoret, der gjorde det muligt for folk at skabe forbindelser uden for deres daglige teams.

Her er et par idéer, der fungerede godt for os, og som måske også kan fungere for jer:

3.1 Et program for mental sundhed og forbindelser

Vi indgik et samarbejde med den sociale virksomhed Talk For Health for at føre 50 medlemmer af vores team gennem et gruppebaseret program, der gjorde fordelene ved terapeutiske samtaler tilgængelige for flere.

Deltagerne udviklede færdigheder i empatisk samtale og aktiv lytning og blev oplært i at oprette og lede deres egne fortsatte grupper.

Det førte til betydelige forbedringer i trivsel (målt ved hjælp af WHO5-skalaen), færre depressive symptomer og stærkere relationer på tværs af teams, kontorer og geografiske områder. 

Faktisk var det min egen deltagelse i programmet og oplevelsen af dets indvirkning på mennesker, der inspirerede mig til at forlade min rolle som CPO og starte en virksomhed inden for dette område.

3.2 Gør teamet menneskeligt for nye medarbejdere

En af vores afdelinger voksede betydeligt under pandemien, men fordi teammedlemmerne var spredt på mange forskellige lokationer, fortalte nye medarbejdere, at de følte sig fortabte. For at imødegå dette oprettede teamet en enkel velkomstpakke, som blev sendt til alle nye medarbejdere. 

Hvert teammedlem bidrog med et dias, hvor de delte deres historie og et billede af, hvem de var, ikke blot deres jobtitel og placering i organisationsdiagrammet. I deres første uge modtog de nye medarbejdere pakken og tilføjede deres eget dias til præsentationen.

Det kostede ingenting, og interessant nok oplevede dette team den laveste personaleafgang og de højeste resultater for medarbejderengagement i hele virksomheden. De havde også den højeste årlige omsætningsvækst!

Selvom jeg er sikker på, at denne præsentation ikke i sig selv var den afgørende faktor, illustrerer den den tilgang, teamlederen havde til at skabe tid og rum til bevidst relationsopbygning.

More Articles

• 10 bedste platforme til mental sundhed på arbejdspladsen i 2026
• De 10 bedste softwareløsninger til medarbejdertrivsel i 2026: Anmeldt
• 10 bedste værktøjer til fjernarbejde for distribuerede teams i 2026
• 10 bedste værktøjer til medarbejderpulsmålinger gennemgået i 2026
• 10 bedste platforme til medarbejderanerkendelse i 2026: Sammenlignet

4. Omfavn rollemodelleringens styrke for at ændre kulturen

53 % af ledere på C-niveau har sagt, at de kæmper med psykiske problemer. Det kan være utroligt effektivt til at reducere stigmatiseringen omkring at tale om mental sundhed på arbejdspladsen, hvis ledende personer i din organisation taler åbent om deres personlige udfordringer. 

Det er rigtigt, at der er en balance, der skal findes mellem at dele og dele for meget, men jeg fik utroligt positiv feedback fra folk, da jeg begyndte at være åben om mine egne udfordringer.

Jeg husker, at jeg på et personalemøde fortalte, at jeg et par gange under pandemien var brudt sammen i gråd ved mit skrivebord efter en udmattende dag. Det var et sårbart øjeblik for mig, men min mavefornemmelse sagde mig, at det ville give andre tilladelse til at være sårbare, hvis de vidste, at ledende medarbejdere også havde det svært.

At være et forbillede for den positive adfærd, du ønsker, at andre skal efterligne, kan gøre en stor forskel for opbygningen af en arbejdsplads med bedre mental sundhed:

• Opfordr ledere og chefer til at sætte grænser for deres arbejdsdag 
• Bed ledende medarbejdere åbent fortælle, når de holder en »mental sundhedsdag« for at lade op, eller går tidligt for at prioritere et barns skoleforestilling eller sportsarrangement
• Opfordr folk til at holde op med at sende e-mails, når de holder ferie, eller når de er sygemeldte.

Efter min erfaring får du aldrig alle med på dette, men de, der gør det, vil give andre tilladelse til at gøre det samme. 

En del af min egen strategi for egenomsorg er at komme ud i den friske luft på en gåtur eller løbetur. Jeg samler ofte affald op samtidig. Jeg tog 121-telefonsamtaler under en gåtur, så vi begge kunne komme væk fra vores computere, og bagefter skrev jeg om det på LinkedIn eller i vores chatkanaler for medarbejderne for at opfordre andre til at gøre det samme.

Hvis jeg arbejdede hjemmefra, tog jeg en løbetur under et personalemøde, når jeg ikke behøvede at se på min skærm, og sagde så noget til sidst, lettere forpustet, for at fortælle folk, at jeg havde skabt plads til motion i løbet af min dag.

Det var godt for min egen mentale sundhed bevidst at tænke over, hvordan jeg kunne være et godt forbillede, og det hjalp mig også med at håndtere min personlige tendens til at ville redde andre. 

Jeg lærte, at en del af min rolle som leder var at skabe de rette rammer for at give folk mulighed for at tilegne sig adfærd, der støtter dem selv.

Afslutning

Jeg håber, at disse principper og refleksioner har sat gang i dine overvejelser om, hvordan du kan støtte dine medarbejdere og udvikle en kultur, der understøtter medarbejdernes trivsel.

Nogle hævder, at initiativer for mental sundhed ikke er den rigtige måde at opbygge bæredygtige arbejdspladser med god mental sundhed på; at de distraherer ledere fra at håndtere de systemiske problemer, der påvirker den mentale sundhed på arbejdspladsen—at have en god leder, en klar fornemmelse af formål, at blive behandlet retfærdigt og at føle, at man hører til.

Vi arbejdede også bevidst med alle disse ting, men de er komplicerede og tager tid at få på plads. Selv verdens bedste organisationer er ikke perfekte, og i en stadig mere kompleks og foranderlig verden, der konstant bringer nye udfordringer frem for de mennesker, som arbejder i og leder vores organisationer, bliver arbejdet aldrig færdigt.

I en verden, hvor disse problemer ikke længere eksisterer, vil behovet for programmer for mental sundhed på arbejdspladsen måske blive mindre. Det håber jeg. Men jeg har svært ved at se en verden, hvor ledere ikke behøver at investere målrettet i måder at forbedre den mentale sundhed på, hvis de mener det alvorligt med at skabe højtydende, støttende organisationer, som folk gerne vil arbejde for.

Der er bestemt en risiko for, at trivselsinitiativer bliver performative afkrydsningsøvelser, der ikke gør en forskel, hvis de ikke integreres i andre grundprincipper i en virksomheds medarbejderstrategi.

Muligheden (og udfordringen!) for ledere er at sikre, at deres strategier til støtte for medarbejdernes mentale sundhed er knyttet til selve »det reelle arbejde med kulturforandring«, så de »går fra at se mental sundhed som en individuel udfordring til at betragte den som en kollektiv prioritet«.

Skriv gerne i kommentarerne, hvis du har spørgsmål eller idéer.

Nogle yderligere ressourcer:

• Sådan identificerer, forebygger og håndterer du udbrændthed på arbejdspladsen
• De 10 bedste platforme til medarbejdertrivsel for medarbejdernes sundhed & trivsel
• Sådan forbedrer du balancen mellem arbejdsliv og privatliv, mens du arbejder hjemmefra: 12 tips til teams og organisationer
• Sådan skaber du en strategi for mental sundhed, der (faktisk) virker
• Sådan skaber du arbejdspladser med større sikkerhed i forhold til selvmord

Tilmeld dig People Managing People-nyhedsbrevet for at modtage regelmæssigt indhold, der hjælper dig med at udvikle din karriere og opbygge sunde, produktive organisationer.