Vigtigheden af venlighed & hvordan du fremmer den i dit lederskab

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Thomas Giles

Hvis nogen har samlet mod til at komme til dig og give dig feedback, der er ærlig og respektfuld, gør de det i de fleste tilfælde ikke for at nedgøre dig. De gør det, fordi de ønsker, at du skal lykkes. De ønsker, at du skal være en god chef og en god kollega. Og hvis vi kan, hvis vi kunne få det ind i hovedet og antage, at det var hensigten med feedbacken, snarere end at den skulle afspore os eller blot kritisere os og efterlade os hjælpeløse, tror jeg, at vi potentielt ville være bedre til at tage imod den.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma. Og i dagens program taler jeg med Thomas Giles, grundlægger af en konsulentvirksomhed kaldet TGC, om venlighed. Og nej – venlighed handler ikke kun om at være rar. Vi gennemgår de fire betingelser, der muliggør ægte venlighed, og hvordan du kan begynde eller fortsætte din vej mod at være oprigtigt venlig. Så bliv endelig hængende.

Velkommen til People Managing People-podcasten, Thomas. Det er en stor fornøjelse at have dig med. Jeg glæder mig til at dykke ned i vores samtale i dag om din nyligt udgivne bog, Genuine Kindness, men tak fordi du tog dig tid til at være med.

Thomas Giles

Jeg er virkelig glad for at være her, Tim. Tak fordi du inviterede mig.

Tim Reitsma

Ja, som jeg sagde, skal vi tale lidt om din bog.

Og som jeg nævnte indledningsvis – eller faktisk før vi trykkede på optag – må jeg sige, at det nok er en af mine yndlingsbøger, jeg har læst i meget lang tid. Den er kort, præcis og virkningsfuld. Så tak, fordi du skrev noget så godt.

Thomas Giles

Tak. Det var et kærlighedsarbejde. Det var et budskab, noget jeg gerne ville sige og få ud i verden. Så jeg er glad for, at det gav genklang.

Tim Reitsma

Det er fantastisk. Vi kommer ind på det om lidt, men før vi taler om bogen, må du gerne fortælle lidt om dig selv og om, hvad du beskæftiger dig med for tiden.

Thomas Giles

For ti år siden startede jeg en konsulentvirksomhed inden for organisationsudvikling. Det skete efter omkring 25 år, hvor jeg arbejdede for organisationer som HR-forretningspartner og intern konsulent inden for organisationsudvikling. Til sidst i mit seneste faste job fik jeg en pause og lidt tid til at tænke over tingene og over, hvad jeg egentlig gerne ville lave som det næste.

Jeg følte, at mit kald – og det sted, hvor jeg kunne være mest hjælpsom – var som konsulent, der kunne arbejde med organisationer og hjælpe deres ledere, teams og enkeltpersoner med virkelig at realisere deres professionelle ambitioner gennem forskellige begreber om, hvordan man arbejder sammen, bruger ærlighed, lyttefærdigheder og coaching.

Så jeg startede for ti år siden og har ikke set mig tilbage. Det har været fantastisk. Jeg har haft mulighed for at arbejde ikke kun i USA, men også i Storbritannien, EU, Latinamerika, Mellemøsten og Asien.

Det har været en vidunderlig oplevelse gennem næsten ti år at arbejde med mennesker. Vi er et lille team. Vi er fire i USA, og så har vi en tilknyttet konsulent, der er baseret i England. Pandemien bremsede os lidt, men vi er på vej tilbage for fuld kraft.

Pandemien gav mig også mulighed for at fordybe mig i bogen, få den færdig og udgivet, hvilket vi gjorde for omkring to måneder siden. Den ramte tilsyneladende Amazon og var klar til salg.

Tim Reitsma

Tillykke med det. Jeg ved, at det er en stor milepæl og en stor opgave at skrive en bog.

Det er ikke nogen lille bedrift, og det samme gælder skiftet fra virksomhedsarbejde til konsulentarbejde. Der er sket meget på de seneste ti år.

Thomas Giles

Ja, der er sket meget, men det har alt sammen været godt.

Tim Reitsma

Det er spændende. Du har nævnt, at du har haft forskellige lederstillinger og arbejdet som HR-forretningspartner og den slags. Jeg er virkelig nysgerrig, for jeg stiller alle mine gæster det her spørgsmål:

Hvad vil det sige at være leder?

Thomas Giles

For mig vil jeg bruge en analogi, som jeg anvender med klienter og på lederkurser. Grundlæggende sammenligner jeg ledelse med at være dirigent for et symfoniorkester eller bandleder. Du går ind til en koncert og skal skabe fantastisk musik, som folk vil elske, nyde og være begejstrede for – måske downloader de dine sange senere eller køber cd'er, hvis man stadig gør det.

Men som dirigent eller bandleder kan du ikke spille på alle instrumenterne og skabe musikken alene. Der findes nogle få exceptionelle kunstnere, som både kan spille guitar og synge. Men jeg mener, at din opgave er at identificere stort talent, samle det, hjælpe folk med at lære at arbejde sammen og i sidste ende harmonere, så de skaber noget fantastisk.

Og at skabe en betydningsfuld og værdifuld oplevelse for dem og for det publikum, der lytter til musikken. Jeg mener, at god ledelse i høj grad handler om netop det. Mange ledere har den misforståelse, at det at være rigtig dygtig betyder at være fagekspert eller selv udføre en masse ting.

Jeg mener, at det, de først og fremmest skal være eksperter i, er at identificere, påvirke, motivere og inspirere mennesker og teams og samle dem om at skabe fantastiske resultater og opnå fælles præstationer og succes.

Tim Reitsma

Som du siger, er der den misforståelse, at en leder skal være fageksperten. Jeg har ofte set i virksomheder, jeg har arbejdet i eller rådgivet, at man siger: Du er en fantastisk fagekspert, så nu skal du være leder. Nu skal du lede et team, og det er et skift. Man er ikke længere nede i detaljerne i den daglige drift.

Men hvis du identificerer talentet og coacher dit talent, handler det mindre om projektets detaljer og mere om forretningen.

Thomas Giles

Ja, det er interessant. Der var en anden podcast fra Freakonomics for en måneds tid siden, hvor de interviewede mennesker, der var blevet forfremmet til lederroller på grund af deres fagekspertise.

Og så fejlede de på klassisk vis. Alle var ærlige og indrømmede, at de faktisk følte, at den eneste måde, de kunne komme frem på, var ved at blive ledere. Men de ville egentlig helst arbejde selvstændigt som individuelle bidragydere og ledes af en anden.

Så jeg tror, at vores kriterier for ledelse længe har været misforståede. Vi er på vej væk fra det, men der findes stadig en forestilling om, at hvis du er en fantastisk softwareingeniør, bliver du også en fantastisk teknisk chef. Det er ikke nødvendigvis rigtigt.

Det er måske heller ikke det, softwareingeniøren ønsker at lave. Der er begyndt at komme en erkendelse af, hvad ledelse er, og hvad vi faktisk beder ledere om at gøre. Det handler mindre om at være teknisk ekspert og mere om at kunne inspirere mennesker og få dem, der ønsker at følge dig, til at føle sig trygge.

Tim Reitsma

Det er så vigtigt at bemærke: en person, man har lyst til at følge, som man glæder sig til at følge, og som inspirerer, men også udfordrer en. Det passer rigtig godt sammen med bogen og definitionen af ægte venlighed.

Før vi kommer dertil, er der et andet spørgsmål, jeg stiller alle mine gæster – måske af lidt egoistiske grunde.

Vi fandt for et stykke tid siden frem til formuleringen "skab en bedre arbejdsverden" her hos People Managing People. Hvad tænker du på, når du hører den sætning?

Thomas Giles

Den formulering gav virkelig genklang hos mig, da jeg tænkte over vores samtale i dag, min bog og grunden til, at jeg skrev den.

Jeg havde en fantastisk karriere hos andre organisationer. Jeg arbejdede sammen med nogle virkelig vidunderlige og spændende mennesker. Jeg havde fantastiske kolleger, hvoraf nogle er blevet livslange venner. Det er jeg meget stolt af, men jeg oplevede også perioder, hvor tingene var svære. Der var meget politik, sladder, uoprigtighed og manipulation.

Som du har læst i bogen, blev jeg fanget i det. Helt ærligt var jeg til tider selv deltager i den ukultiverede og respektløse adfærd, der foregik. Jeg tror, at vi generelt befinder os i en meget polariseret tilstand i samfundet – i det globale samfund.

Vi kommer ud af en periode med svindende håb, vi kommer ud af en pandemi, og vi har set enorme sociale uroligheder globalt. Vi har situationen i Europa mellem Ukraine og Rusland. Tingene er svære og polariserede. Jeg tror, at vi kan begynde på arbejdspladsen ved at lære at være venligere og mere respektfulde over for hinanden og virkelig gøre op med noget af det, der kaldes kontorpolitik.

Nogle af de almindelige adfærdsmønstre, mennesker udviser på arbejdet, ender i visse tilfælde som virkelig grusomme handlinger mod deres kolleger. Alt sammen i resultatets navn, for at hævde indflydelse eller lede dårligt. Jeg tror, at vi skal bevæge os væk fra det og erkende, at der må være en venligere og mere respektfuld måde at arbejde sammen på. Derefter skal vi forpligte os til det og holde hinanden ansvarlige.

Det er sådan, jeg tænker på det, og på den mulighed, der ligger foran os alle i forhold til arbejdspladsen.

Tim Reitsma

Jeg elsker, at du siger, at man skal være venlig og respektfuld. Det første, jeg tænker, er: Hvordan gør vi det i hverdagen? Og hvad gør vi, hvis vi arbejder sammen med eller for en person, der ikke er venlig og respektfuld?

Hvordan håndterer vi det, hvis alternativet ikke bare skal være at finde et andet job?

Thomas Giles

I sidste ende viste meget af den forskning, jeg lavede til bogen, at respektløs eller uvenlig adfærd på arbejdspladsen er en væsentlig årsag til manglende engagement, medarbejderomsætning og tab af værdifuldt talent.

Det sker. Jeg tror, det begynder med, at mennesker erkender, at vi i 2022 er nødt til at gentænke, hvordan vi gør ting sammen, hvordan vi samarbejder, og hvorfor vi går på arbejde. Det virtuelle arbejdsmiljø er blevet meget udbredt, og jeg tror, det vil fortsætte i langt højere grad, end det gjorde i 2019.

Det kræver et nyt manuskript og en ny skabelon for, hvordan vi gør det her. Hvis du arbejder for en person, der er respektløs, uvenlig eller ligefrem grusom, kan du altid sige til vedkommende: Hvad foregår der? Det her har jeg lagt mærke til. Sådan oplever jeg det. Hvad er årsagen? Hvad får dig til at arbejde på denne måde? For jeg vil gerne arbejde anderledes sammen med dig.

Jeg ser stadig stor værdi i vores samarbejde, men det her oplever jeg, og det er ikke i orden. Det er ikke fair.

Det kræver mod at tage den samtale. Første gang bliver den nok ikke poetisk, men hvis flere var villige til at tage de samtaler, især tidligt når de oplever problemet, tror jeg, at de kunne begynde at ændre dynamikken.

Der er mennesker, der udviser hård adfærd over for andre på arbejdet, uden nødvendigvis at være helt bevidste om, at de gør det. Første gang nogen faktisk siger fra og fortæller dem det – det, vi i executive coaching kalder et aha-øjeblik – tændes en pære, og de tænker: Wow, det har ingen nogensinde sagt til mig.

Jeg havde aldrig indset, at det var sådan, det virkede på dem, og nu må jeg gentænke det. Jeg tror, der er flere muligheder end ikke for, at mennesker kan få den oplevelse, hvis nogen er villig til at træde frem og på en venlig og eftertænksom måde fortælle dem, hvordan deres adfærd virker, og at den ikke er i orden.

Og at de ønsker, at tingene blev gjort anderledes.

Tim Reitsma

Det kræver stort mod. Mens du taler, tænker jeg: Det ved jeg ikke, om jeg tør – det er en svær samtale, men en utrolig vigtig samtale. Vi er så ofte programmeret til at tænke: Der findes bare et andet job, eller vi må håndtere det, eller vi må finde os i det.

Men ville vi acceptere den slags adfærd i vores hjem eller blandt vores venner? Hvorfor skulle det være anderledes på arbejdspladsen? Jeg tror, det er den fortælling, vi er ved at ændre, og som vi skal fortsætte med at ændre.

Thomas Giles

Det er svært, og nogle gange placerer universet en mulighed foran dig.

Jeg havde en chef, som var meget svær at arbejde for, og det kunne være virkelig ubehageligt. Mine kolleger og jeg oplevede det alle sammen, og vi beklagede os sammen, hvilket nok ikke var den bedste måde at håndtere det på. Men nogle gange har man bare brug for at tale med nogen om en svær oplevelse.

En af disse personer besluttede så, at hun ville fortælle hende, hvad vi alle sagde om hende til hinanden. Derfor havde jeg et møde med hende, og det var meget akavet. Hun sagde direkte til mig: Så og så siger, at du ikke kan lide at arbejde for mig. Hun så på mig med et hårdt blik, og i det øjeblik tænkte jeg: Ved du hvad? Jeg har ikke noget at miste nu.

Så jeg sagde: Ja, det har jeg vist sagt. Jeg sagde, at du er svær at arbejde for. Hun trak vejret dybt og sagde: Det ved jeg, og jeg vil gerne gøre tingene anderledes. Jeg sagde, at det var fantastisk, for det ville jeg ikke ønske mig noget mere end. Der er så mange gode ting ved dig, din intelligens, din erfaring og dine strategiske synspunkter, som vi alle har glæde af trods det andet, der har foregået.

Det ville jeg sætte pris på. Hvordan kan jeg hjælpe dig? Hvad har du brug for fra mig for at tænke over det og blive anderledes på en måde, du selv ønsker? Man kan godt gøre det, men det er ikke let. Jeg tror dog, at den eneste måde, vi kan flytte nålen på, er ved at være villige til at sige fra.

Tim Reitsma

Det er en god indledning til bogen. Før vi dykker ned i den, lad os definere, hvad ægte venlighed faktisk er. Når jeg tænker på venlighed, er den første tanke: En venlig person er rar. Jeg vil gerne høre din definition.

Thomas Giles

Jeg arbejder i øjeblikket med en klient på et flerårigt projekt om kultur, medarbejderoplevelse, engagement og lederudvikling. Under en træningssession kom begrebet ægte venlighed op. Før jeg nåede at forklare, hvad jeg mente, blev en af lederne frustreret og sagde: Du vil bare have, at vi alle går rundt og giver hinanden et kram. Tror du, det løser alt?

Jeg lo og sagde, at jeg ville ønske, det var så let. Hvis det var alt, vi skulle gøre, ville flere nok gøre det, men det er ikke det, jeg mener. Ægte venlighed handler grundlæggende om at være meget respektfuld, meget hensynsfuld og meget åben.

Og typisk i ledelse – men også i samarbejde med kolleger og enkeltpersoner – handler det om at arbejde på en måde, hvor man stadig holder mennesker ansvarlige. Det kan stadig være resultatorienteret. Man kan være nødt til at træffe svære beslutninger, herunder måske bede en person, der ikke passer ind eller ikke lykkes, om at forlade organisationen.

Men man gør det på en måde, der grundlæggende er ærlig. Man deler ting med mennesker på en måde, der stadig viser, at selv hvis jeg giver dig meget dårlige nyheder, gør jeg det med medfølelse. Jeg vil gøre alt, hvad jeg kan, for at hjælpe dig gennem det.

Samtidig inviterer jeg dig til at møde mig halvvejs. Det handler om at få en person til at føle, at selv i en svær samtale gør du det for at støtte vedkommendes succes. Du gør det ikke for at nedgøre dem eller få dem til at føle sig små eller dumme. Du tror grundlæggende på, at hvis de ønsker det, kan de finde ud af tingene. Som følge heraf opstår der stor tillid og god kontakt mellem de to parter.

Tim Reitsma

Jeg læste faktisk lidt af bogen højt for mit team i morges på vores teammøde. Ægte venlighed handler ikke om at være blød og sukkersød. Det er ikke det samme som at være eftergivende eller undgå ansvar. Man skal stadig holde mennesker ansvarlige.

Hvis du har meget høje forventninger og kommunikerer dem på en måde, der inspirerer mennesker til at respektere dig, handler det om respekt. Jeg kunne også godt lide slutningen af bogen, især side 60, hvor du skriver, at måden, du behandler mennesker på, mens du får arbejdet gjort, handler om direkte kommunikation, gennemsigtighed og tydelig kommunikation.

Det var sådan, jeg talte med mit team i morges: Sådan fortsætter vi med at arbejde. Vi har en høj grad af gennemsigtighed, respekt og tillid. For teams, der ikke har det, kan det dog være ubehageligt bare at høre de ord.

Hvor begynder man, hvis det føles ubehageligt? I bogen taler du om fire søjler for venlighed. Hvor starter vi?

Thomas Giles

Den første søjle eller betingelse er selvindsigt og en villighed til at bruge en eller anden form for vurderingsværktøj eller, hvis ikke andet, have åbne samtaler med mennesker og få feedback.

Brug et 360-graders værktøj, men indhent data, der fortæller dig, hvordan du opleves – både hvor du har stor succes, og hvor mennesker virkelig nyder dig og ser frem til at være sammen med dig, og de tidspunkter hvor din adfærd virkelig irriterer folk, så de tænker: Hvorfor gør Tom altid det?

Vær åben og villig til at høre det, bearbejde det og se, hvad det fortæller dig. Hvad bør du fortsætte med for at styrke det og udnytte det mere, end du allerede gør? Hvad har du brug for at håndtere?

Måske skal noget endda undertrykkes, så mennesker får en bedre oplevelse med dig, og du ikke spænder ben for dig selv. Gennemsigtighed handler derefter om, at når du ved det om dig selv, er du villig til at dele det med andre.

Der var en anden leder, jeg arbejdede med, som interesserede sig for Myers-Briggs og kendte sin type. Hver gang nogen sluttede sig til hans team, skrev han et brev til dem, som han gav dem på deres første dag.

Han begyndte med at sige: Velkommen, jeg er virkelig glad for, at du er her. Jeg synes, det er vigtigt, at vi lærer hinanden at kende. Jeg vil gerne fortælle dig om mig selv, både mine gode sider og mine vanskelige sider, fordi jeg får brug for din hjælp til at minde mig om dem og hjælpe mig med at opdage, hvornår jeg lykkes, og hvornår jeg ikke er hjælpsom.

Derefter brugte han sin type til at forklare mere om sig selv. Han gav bogstaveligt talt brevet til folk på deres første dag. Jeg ved ikke, om det virker for alle. Nogle, der fik brevet, tænkte måske: Hvad er det her? Det har jeg aldrig set før. Men resultatet var, at han satte scenen.

Han sagde: Jeg er åben. Her er jeg med alle mine gode sider, fejl og problemer. Jeg vil have, at du ved det om mig og hjælper mig med fortsat at lære og udvikle mig som leder ved at tale med mig om det, når du ser disse ting – både de gode og de vanskelige.

Mange ledere tror, at de skal være ufejlbarlige, perfekte og i stand til at løse alt. Det gælder ikke for noget menneske på denne planet. De fleste af os ved, at vi alle begår fejl, snubler indimellem og ikke ved alt.

Selvindsigt handler derfor om at forstå sig selv, være villig til at være åben om det og lade andre lære af din egen refleksion over, hvem du er, og hvordan det påvirker måden, du arbejder på eller leder teams.

Tim Reitsma

Jeg har hørt et ordsprog om, at hvis man peger på nogen, peger flere fingre tilbage på en selv end udad. Det passer med selvindsigt. Jeg har mødt ledere, som siger: Nej, jeg vil ikke have din feedback, eller jeg kan ikke lide den feedback, du giver mig. Jeg kan finde tre eller fire modargumenter mod den.

Hvordan bliver man villig til at tage imod feedback? Det er en udfordring for mig selv og for mennesker i min omgangskreds. Hvordan kommer vi til et sted, hvor vi siger: Ja, giv mig feedback, for jeg ønsker oprigtigt at få den?

Thomas Giles

En anden betingelse eller søjle i modellen for ægte venlighed er at lytte for at forstå. Covey har skrevet, at vi er mere indstillet på at lytte for at svare end på at lytte for at forstå.

Når nogen kommer til dig og vil dele noget, især feedback om dig, bliver vi nok alle lidt defensive. Det gælder især, hvis feedbacken er kritisk eller konstruktiv. Man må øve sig i at åbne sig, sætte sine antagelser og følelser på pause og virkelig høre, hvad personen siger.

Sig: Fortæl mig mere om det. Hvad foregår der? Hvilke eksempler har du? Hvordan oplevede du det? At være god til at modtage feedback betyder ikke, at du til sidst vil være enig i alt. Men hvis nogen har samlet mod til at komme til dig og give dig ærlig og respektfuld feedback, gør de det i de fleste tilfælde ikke for at nedgøre dig. De gør det, fordi de ønsker, at du skal lykkes.

De ønsker, at du skal være en god chef, en god kollega og et godt teammedlem. Hvis vi kunne forstå det og antage, at det var hensigten med feedbacken – snarere end at den skulle afspore os eller blot kritisere os og efterlade os hjælpeløse – tror jeg, at vi ville være bedre til at tage imod den.

Jeg forsøger selv at gøre det, selv om det ikke altid lykkes. Jeg oplever, at de fleste, der har noget, de gerne vil fortælle mig, ønsker at hjælpe mig og støtte min succes. Derfor vil alt, hvad de deler med mig, være utroligt værdifuldt for min måde at arbejde på og for den person, jeg gerne vil være.

Tim Reitsma

Det handler om at bevæge sig fra forsvar til nysgerrighed. Det elsker jeg: Fortæl mig mere.

Thomas Giles

En kollega observerede mig tidligt i min konsulentvirksomhed, mens jeg faciliterede en undervisningsdag. Hun tog omfattende noter. Næste morgen havde jeg modtaget en e-mail fra hende klokken 00.30 med hendes noter.

Først tænkte jeg, at det var fantastisk, at hun havde siddet oppe så sent. Men teksten var hård. Der var ikke meget ros og meget kritik. Den var ikke særlig velskrevet, men den fyldte omkring ti sider.

Jeg læste cirka én side og tænkte: Det her er noget skidt. Det gjorde mig virkelig vred. Jeg fokuserede på den måde, hun havde gjort det på, så jeg lagde det fra mig og gik min morgentur.

På gåture reflekterer man ofte. Jeg lader med vilje min iPhone blive hjemme, når jeg går om morgenen, så jeg har tid for mig selv. Jeg tænkte: Hvorfor skulle hun have siddet oppe til klokken 00.30, hvis det ikke var vigtigt for hende? Der var noget, hun følte var meget presserende, og som hun gerne ville dele med mig.

Hvis hun var ligeglad med mig, havde hun nok ventet en uge med at sende det. Men hun gjorde det hurtigt. Jeg fik grundlæggende en ny indstilling og gik tilbage og læste alle ti sider. Der var nogle guldkorn og ting, der virkelig hjalp mig.

Jeg var ikke enig i alt, men jeg ville have overset alt det gode, hvis jeg ikke havde ændret min indstilling og troet på, at hun gjorde det for at hjælpe mig med at lykkes.

Tim Reitsma

Det er et godt eksempel. Man læser noget og begynder pludselig at skabe en fortælling i sit eget hoved og overser noget af det gode, der allerede er der. Det hænger sammen med den anden betingelse eller søjle: at reagere versus at svare.

Det er vigtigt at huske, uanset om vi leder derhjemme, blandt venner eller på arbejdspladsen, at standse op og finde ud af, hvordan vi vil svare, i stedet for blot at reagere.

Thomas Giles

Man er nødt til først at forstå, før man kan svare. I mange tilfælde, som vi har undersøgt og talt med mennesker om, skyldes grusom adfærd på arbejdspladsen, at nogen eksploderede i øjeblikket. De havde kun delvise oplysninger, og der foregik sandsynligvis andre ting, som gjorde, at det øjeblik blev dråben, der fik bægeret til at flyde over.

Man skal være eftertænksom, først forstå, hvad der sker, og derefter svare og nå frem til en konklusion. I nogle tilfælde kan man sige: Jeg har brug for at tænke over det. Lad mig træde et skridt tilbage. Hvis du er en person, der naturligt vil reagere hurtigt, er det især vigtigt at være opmærksom på ikke at svare i øjeblikket.

Selvindsigt, at lytte for at forstå og at svare frem for at reagere hænger sammen som en proces, der kan føre til denne tilstand.

Tim Reitsma

Jeg husker stadig første gang, jeg reagerede i stedet for at svare. Jeg vil ikke gå i detaljer, men jeg lærte en værdifuld lektie. Det skadede forholdet mellem mig og en kollega. Vi genoprettede relationen, men jeg måtte tale med min chef og HR om det.

Jeg lod stress fra alt det, der foregik i mit liv, påvirke mig, og da nogen kom ind på mit kontor, reagerede jeg i stedet for at svare. Jeg sagde ikke: Fortæl mig mere, eller: Jeg har brug for et øjeblik, før jeg svarer.

Vi har talt om to søjler – selvindsigt samt villigheden til at svare frem for at reagere. Hvad er de to andre søjler, og hvordan hænger det hele sammen?

Thomas Giles

De andre søjler er ansvarlighed og autenticitet. Jeg vil begynde med ansvarlighed. Du spurgte tidligere, om ansvarlighed har en negativ klang. Jeg lo lidt, da du stillede spørgsmålet, for jeg mener faktisk, at mangel på ansvarlighed er det største problem.

Hvis en organisation eller leder beslutter, at de vil ændre sig, og at der findes en mere civiliseret måde at omgås hinanden på arbejdet, være venligere og mere respektfulde, skal de være ansvarlige for at vise den adfærd. De skal også holde andre ansvarlige for den samme standard.

Mange organisationer laver lister over principper eller værdier, hvor respekt og venlighed indgår. Men ude i virkeligheden lever de ikke efter det, de siger. Hvis de kan opnå et resultat, selv ved at brænde alle broer, undskylder de adfærden.

Ansvarlighed betyder at sige: Nej, det er ikke den rigtige måde at få det gjort på. Det handler om at kunne sige, hvad vi står for, og holde mennesker ansvarlige for det.

I bogen taler jeg om Neeleman, som grundlagde JetBlue og nu har flyselskabet Breeze. Han er en genial iværksætter og marketingmand. Southwest tog ham ind, fordi han var entreprenør, og de tænkte, at det ville blive fantastisk. Men han passede ikke kulturelt ind. Han ville ikke arbejde på den måde, som de mente var vigtig, og som de ønskede at leve efter. Til sidst gik de hver til sit.

For dem handlede det ikke så meget om, hvad han kunne gøre, eller hvilke resultater han kunne skabe. Det handlede mere om hvordan. Hvis en organisation siger, at den vil gøre noget, men ikke holder mennesker ansvarlige for standarden, bliver det hele tomt og meningsløst.

Den anden søjle er autenticitet. Jeg har arbejdet med mennesker eller set mennesker på arbejdspladsen, som er venlige over for nogen, men ikke fordi de oprigtigt ønsker at være venlige. De gør det for at manipulere, smigre eller få et bestemt svar eller tilsagn.

Autenticitet betyder grundlæggende, at man går ind i det, fordi man virkelig tror på det. Verden er polariseret, og der må være en bedre måde at leve og arbejde sammen på. Man gør det ikke for at trække i en løftestang og opnå et resultat eller en stor bonus, men fordi det er det rigtige at gøre.

Det er en civiliseret måde at møde andre mennesker på, være respektfuld over for dem og udvise venlighed og medfølelse.

Tim Reitsma

Den form for ansvarlighed bliver ofte brugt negativt: Sådan vil jeg holde dig ansvarlig. Jeg vendte det om i en artikel om tydelighed, ansvar og ansvarlighed: Sådan holder vi hinanden ansvarlige.

Som leder i en organisation, når du leder et team eller sidder øverst i organisationen, skal du selv holdes ansvarlig. Hvis du siger, at du vil være gennemsigtig, men skjuler ting, er det så venligt? Er du venlig over for dine medarbejdere, dig selv, organisationen og aktionærerne? Nej.

Hvis vi vender tilbage til definitionen af venlighed, handler det ikke bare om at klappe hinanden på ryggen. Det handler om at kommunikere direkte, være gennemsigtig og have alles bedste for øje.

Thomas Giles

Det er meget vigtigt.

Jeg måtte engang afskedige en person. Det var for over 20 år siden, da jeg var HR-direktør i en televirksomhed. Hun er stadig en af mine bedste venner. Da jeg skrev bogen, havde vi en lang samtale, hvor jeg spurgte: Hvordan kom vi igennem det?

De fleste tror, at hvis man afskediger nogen, bliver man ikke ved med at være venner. Men hun sagde, at det handlede om den måde, jeg valgte at gøre det på.

Hun var i det forkerte job. Jeg talte med hende, fortalte hende det og støttede hende. Hun vidste godt, at hun sandsynligvis ikke var i det rigtige job. Jeg var gennemsigtig, ikke overfladisk eller uoprigtig, men respektfuld og støttende, også da hun forlod jobbet.

Jeg spurgte oprigtigt, hvordan jeg kunne hjælpe hende, og hvad jeg kunne gøre for at støtte hendes overgang til det næste. Hun har siden haft en fantastisk HR-karriere, men laver andre ting end det, hun lavede i den rolle.

Det er altså muligt at holde mennesker ansvarlige, selv når det handler om den mest alvorlige form for ansvarlighed: at sige, at det ikke fungerer, og at vi må gå hver til sit. Man kan gøre det venligt og hjælpsomt og lade det ende godt.

Tim Reitsma

Venlighed handler igen ikke bare om at være rar. At afskedige nogen er svært og skaber ikke en god dag for nogen af parterne.

Thomas Giles

Selv ved en så ekstrem handling betyder måden, man gør det på, noget. Hvis man gør det med værdighed, hensyn og respekt og fuldt ud anerkender og føler med personen i forhold til beslutningens omfang og konsekvenser, gør man det rigtige.

Mange gør det ikke godt. Jeg husker den George Clooney-film, hvor virksomheder hyrede ham til at fortælle folk, at de blev afskediget. Der findes faktisk organisationer, der gør det. Det er en utrolig grusom og respektløs måde at formidle en så betydningsfuld beslutning på.

Det handler dog ikke kun om, hvordan man skilles fra mennesker. Det handler mest om, hvordan man arbejder med dem og støtter deres vækst og udvikling, så de føler sig trygge med dig som leder.

De skal vide, at de holdes ansvarlige, og at de får støtte til at finde ud af tingene, hvis de begår en fejl. Du skal ikke bare komme og råbe ad dem eller sige: Held og lykke, du kan ikke finde ud af det, jeg fyrer dig. Det er det stik modsatte af, hvad bogen handler om.

Tim Reitsma

På den anden side kan vi have mennesker i vores teams, som vi ikke giver feedback, og som får lov at flyde gennem organisationen. Vi giver måske feedbacken til andre eller taler med HR om det i stedet for at tale direkte med personen.

Jeg vil opfordre folk til at standse op og reflektere over, hvordan de kan svare omsorgsfuldt og venligt til en person, der ikke præsterer. Når vi ikke har de ærlige samtaler, gør vi faktisk de mennesker, der arbejder i organisationen, en bjørnetjeneste.

Thomas Giles

Det er svært. Min kollega i England arbejdede tidligere for en stor medicinalvirksomhed i Storbritannien, før han blev konsulent med fokus på medarbejderengagement.

Han var regional leder og meget dygtig, men han var ikke rar at arbejde for. En dag købte hans chef en dagbog til ham og bad ham gå på Costa Coffee og skrive om det, han lige havde gjort. Han blev på en måde tvunget til at reflektere.

Mens han skrev, begyndte han at forstå den påvirkning, han havde på andre, og at det ikke var det, han ønskede at opnå. Det viste ham, at der var en anden vej for ham, hvilket til sidst førte til det, han laver i dag.

Det handler om at skabe refleksionsøjeblikke, tænke over sig selv og forstå sig selv som det første skridt på hele denne rejse.

Tim Reitsma

Hvis nogen lytter til podcasten i dag – på vej på arbejde, på vej hjem eller et andet sted – hvor begynder de så? Vi har talt om selvindsigt, villighed til at svare frem for at reagere, autenticitet og ansvarlighed. Hvis jeg tænker, at jeg er en venlig person, men ikke ved det med sikkerhed, hvor begynder jeg så?

Hvordan begynder jeg rejsen mod at blive oprigtigt venlig?

Thomas Giles

Jeg går stærkt ind for vurderingsværktøjer som Myers-Briggs, StrengthsFinder, emotionel intelligens og DiSC. Der findes mange forskellige værktøjer, som kan være valide.

Hvis du svarer oprigtigt, når du udfylder vurderingen, kan du få virkelig værdifuld information som udgangspunkt. Når mine coachingklienter får deres resultater, opfordrer jeg dem til at dele rapporten med mennesker, der kender dem godt.

Bed dem læse den og fortælle, hvad de synes, uden først at sige, at de ikke tror, den er korrekt. Første gang jeg tog Myers-Briggs, sendte jeg resultatet til en kvinde, jeg tidligere havde arbejdet sammen med i Seattle. Jeg bad hende bare fortælle, hvad hun syntes. En time senere fik jeg en e-mail, der begyndte med: OMG, det her er så meget dig!

Hun gav mig eksempler. Nogle bekræftede, hvordan min type hjalp mig, og andre viste, hvordan den stod i vejen for mig. Det er en fantastisk proces. Ledere eller enkeltpersoner kan lære mere om sig selv ved først at gennemføre en vurdering og derefter bede mennesker, der kender dem og har deres tillid, om at læse den og give deres reaktioner.

Det er også en god måde at vise gennemsigtighed på.

Tim Reitsma

Det passer direkte ind i definitionen af ægte venlighed. Jeg har selv gennemført flere vurderinger. Første gang tænkte jeg: Det her er forkert. Vurderingen tager fejl.

Da jeg begyndte at undersøge den nærmere, blev jeg følelsesmæssigt påvirket af resultaterne. Det, jeg troede om mig selv, var anderledes end det, vurderingen viste. Det krævede meget refleksion, men jeg tror, det styrkede min selvindsigt.

Vi lægger links til flere vurderinger i shownoterne for dem, der gerne vil vide, hvor de skal begynde. Det er vigtigt, når vi tænker på fremtidens arbejdspladser og vores mangfoldige arbejdspladser. Vi bevæger os ind i – og befinder os allerede i – en tid med hybridt og fjernarbejde samt mennesker fra forskellige dele af verden, som vi måske aldrig har arbejdet sammen med før.

At møde det med venlighed og nysgerrighed vil give dig gode forudsætninger for succes.

Thomas Giles

Det er et levedygtigt alternativ, men det kræver engagement og øvelse. Hvis det er noget, du ikke har gjort eller oplevet før, vil det føles lidt akavet første gang.

Jeg er optimist. Jeg tror, at tingene må ændre sig. Vi er nået til et punkt i verden, hvor den gamle måde at gøre tingene på ikke er tilstrækkelig eller vil føre os i en meget dårlig retning. Men jeg tror stadig, at vi kan vende skuden og finde en bedre måde at arbejde sammen på.

Bogen er tænkt som en praktisk model for, hvordan man kan tænke over det.

Tim Reitsma

Tak fordi du ville være med, Thomas. Som jeg sagde i begyndelsen, har jeg virkelig nydt at læse bogen. For jer, der lytter, hedder bogen "Genuine Kindness: Achieving Results Through Trust and Understanding". Den er kort og virkningsfuld. I slutningen af hvert kapitel er der en handlingsplan, så man ikke kan sige: Hvordan gør jeg? Den er fyldt med konkrete handlinger, der kan føre dig ind på denne rejse.

Tak fordi du ville være med, Thomas. Til jer, der lytter: Gå ind på peoplemanagingpeople.com og skriv en kommentar.

Vi vil meget gerne høre fra jer. I kan også forbinde jer med mig på LinkedIn eller via forskellige sociale platforme. Thomas, hav en fantastisk dag!

Thomas Giles

I lige måde, Tim. Mange tak fordi jeg måtte være med. Det var en fornøjelse.

Tim Reitsma

Okay. Pas godt på dig selv.