AI, tillid og lederskabets fremtid: Det, vi gør forkert

David Rice: Hvordan former dette tillidsgab den måde, AI eller selv grundlæggende arbejdspraksisser bliver taget i brug på nuværende tidspunkt?

Amy Centers: Når organisationer ikke stoler på deres medarbejdere, og noget af den AI, de ruller ud, er ting som produktivitetsværktøjer og overvågning, forstørrer det bare problemet. Det kræver handlefrihed, ikke? Og det kræver tid og kreativ energi virkelig at finde ud af, hvordan man bruger det til at opbygge kapacitet.

David Rice: Så hvad står der især på spil for ledere, hvis de begynder at lade algoritmer træffe svære beslutninger for dem?

Amy Centers: Vi risikerer virkelig, at evnerne svækkes. Det minder lidt om, hvordan GPS har eroderet vores retningssans. Over tid tror jeg, at det at udlicitere dømmekraft vil begynde at erodere lederes indre kompas og intuition, og det er virkelig farligt. Jo mere vi udliciterer svære beslutninger, desto større er risikoen for, at vi skaber ledere, som ikke kan lede uden en prompt.

David Rice: I stedet for at bruge AI til at frigøre menneskelig dømmekraft og kreativitet bruger vi det til at overvåge, hvordan folk bruger deres tid, og hvad de producerer. Det føles på en måde som en stor fejlanvendelse af mediet, ikke?

Amy Centers: Vi havde altid brug for stabilitet for at overleve, og vores hjerner er stadig indrettet sådan. Der skal ærligt talt være en bevidsthed om menneskers nervesystemer. Vi er nødt til at begynde at tænke på..

David Rice: Velkommen til People Managing People Podcast — programmet, hvor vi hjælper ledere med at bevare det menneskelige i arbejdet i AI’s tidsalder. Min gæst i dag er Amy Centers. Hun er organisationspsykolog og grundlægger af SmartWorks Lab. Vi skal tale om AI’s indvirkning på mennesker på arbejdspladsen, og hvordan vi håndterer det, vi udliciterer til AI.

Amy, velkommen!

Amy Centers: Åh. Tak. Det er dejligt at være her. Jeg ser frem til samtalen med dig, David.

David Rice: Ja. Det bliver godt. Før vi gik i gang, talte vi om, hvordan vi befinder os i et underligt øjeblik, hvor organisationer ikke stoler på deres medarbejdere, og medarbejderne ikke stoler på organisationerne.

Hvordan former dette tillidsgab den måde, AI eller selv grundlæggende arbejdspraksisser bliver taget i brug på nuværende tidspunkt?

Amy Centers: Ja. På det mest grundlæggende niveau påvirker det ikke kun, hvordan folk bruger AI; på mange måder påvirker det også, hvad de bruger. Når organisationer ikke stoler på deres medarbejdere, og noget af den AI, de ruller ud, er ting som produktivitetsværktøjer og overvågning, forstørrer det bare problemet, ikke?

Det er den ene del af det. Den anden ting ved ikke at stole på sine medarbejdere er, at jeg ser mange organisationer forsøge at diktere, hvordan folk skal bruge AI. Men du bruger det meget. Jeg bruger det meget. Det kræver handlefrihed, ikke? Og det kræver tid og kreativ energi virkelig at finde ud af, hvordan man bruger det til at opbygge kapacitet.

Og jeg føler, at det er en rejse, man på en måde selv er nødt til at begive sig ud på. Så hvis en organisation dikterer den oplevelse eller indfører så mange sikkerhedsrammer eller retningslinjer, får man ikke værdien, vel? Man får ikke værdien. Jeg har lavet meget forskning sammen med Gartner, og de viser hele tiden data, der siger, at produktivitet ikke bare er produktivitet.

En lille del kan forbedres af AI. Organisationer overalt rammer ved siden af, når det handler om, hvordan de faktisk kunne skabe værdi, og jeg tror, det skyldes den manglende tillid og behovet for kontrol, som jeg virkelig mener er et tema i denne del af erhvervslivet.

Organisationer forsøger at kontrollere mennesker, og i sidste ende fungerer det ikke særlig godt.

David Rice: Nej. Jeg tænker altid, at når ledelsen ikke stoler på medarbejderne, kommer noget som AI til at føles som overvågning, ikke? Det er det, de kommer til at bruge det til. Alt føles som en sammensværgelse, når man ikke stoler på ledelsen.

Og når ledelsen ikke stoler på medarbejderne, bliver AI, som du siger, et spørgsmål om kontrol. Det bliver endnu et kontrolværktøj. Det er ikke et lag, der giver medarbejderne større handlekraft. Så i stedet for at bruge AI til at frigøre alle de ting, vi bliver ved med at sige er det store løfte ved teknologien — menneskelig dømmekraft og kreativitet — bruger vi den til at overvåge, hvordan folk bruger deres tid, og hvad de producerer.

Det føles på en måde som en stor fejlanvendelse af mediet, ikke? AI-implementering er ikke som en normal teknologisk udrulning. På nogle måder føles det grundlæggende som en folkeafstemning om, hvor meget du stoler på, at dine medarbejdere handler selvstændigt og frit.

Amy Centers: Det gør det, og vi oplever, at alt føles begrænset, ikke? Og det er det modsatte af, hvad AI kan være.

Jeg vender igen tilbage til os to. Vi bruger det, ikke? Vi ved, at det kan udvide kapaciteten på virkelig kraftfulde måder, men hvis du ikke giver folk handlefrihed, og du ikke stoler på dem, skal din grundlæggende overbevisning være, at mennesker er engagerede, passionerede og gerne vil gøre et godt stykke arbejde.

Hvis du ikke har det som en grundlæggende overbevisning, kommer det til at give genlyd i alt, hvad du siger og gør. Det sker også på organisationsniveau, og det føles som det budskab, vi får. Især omkring det. Jeg forstår behovet for sikkerhedsrammer og beskyttelse af virksomhedens data og alt det der, men jeg tror, at der nu er så mange sikkerhedsrammer og begrænsninger på plads, at folk bare går hjem og gør det hele på deres private ChatGPT-5 alligevel.

David Rice: Ja, helt sikkert. Og vi er nødt til at tilpasse os en ny måde at gøre tingene på. Det er altid svært, ikke? Der vil altid være fejl. Det kommer til at føles som en ujævn vej. Men det var interessant, da vi talte sammen før, at du sagde, at der er nogle paralleller mellem nutidens arbejdsmodeller og på en måde 1950’ernes husmorøkonomi.

Hvorfor tror du, at vi stadig klamrer os til forældede strukturer, når resten af samfundet, teknologien og alt andet har ændret sig så dramatisk?

Amy Centers: Jeg tror, det er et nyt kapitel i den samme bog. Jeg tror, det handler om kontrol, ikke? Jeg tror, at denne tilbagevenden til kontoret har meget at gøre med kontrol, selv om mange undersøgelser viser, at folk er mere produktive derhjemme, især når det gælder dyb tænkning.

Jeg mener, vi ved, at folk sidder i kontormiljøer med tynde vægge og forsøger at udføre komplekst arbejde, mens folk kommer forbi, de går hen til kaffevognen, og de gør det ene og det andet. Noget af det handler måske om, hvor folk befinder sig i deres hjerne, om de er kreative eller befinder sig mere på autopilot.

Men jeg tror, at disse modeller er på plads for at kontrollere mennesker, og jeg tror, at pendulet med rette svingede for langt i den ene retning efter covid, og medarbejderne har også et ansvar. Man kan ikke have alle sine Zoom-opkald med kameraet slukket og ikke interagere med folk med dybde og bredde og alt det der, samtidig med at man tager flere timer ud af dagen for at vaske tøj. Jeg tror ikke, folk gør det, men jeg mener, at der skal være et ansvar fra begge sider.

Jeg tror, at pendulet nu svinger meget langt i den anden retning, og folk — vi har talt om det før — er ikke kun stille ved at give op; de giver højlydt op.

Ikke for at gøre det til et kønsspørgsmål, men især kvinder. Vi taler om en arbejdsuge på 996. Hvem gør det? Hvis du har børn, og jeg ved, at det fra et kapitalistisk perspektiv lyder som: »Jeg har ikke fået dine børn, så det giver ikke aktionærværdi«, men der må være en balance, ikke? Fremtiden bliver teknologisk forvirret, men hvis den ikke er menneskelig, hvis vi ikke faktisk kan fungere i dette rum, kommer det ikke til at virke. Det bliver ikke bæredygtigt.

David Rice: Ja. Den manglende fællesskabstænkning, ikke? »Jeg har ikke fået dine børn.« Ja, men det betyder ikke, at nogen skal straffes, fordi de har fået børn. Det er jo en kulturel ting. Når jeg tænker over det, er noget af det interessante ved det, vi lige nævnte, det, at du bragte 1950’ernes husmorrolle op. Jeg har tænkt på, at det er trygt, når man kan have virkelig tydelige roller.

I det tilfælde er én forsørger, og én er hjemme og strukturerer og skaber en husholdning. Men vi ønsker faktisk også det på arbejdet, ikke? Vi ønsker alle en rolle, som vi forstår, og hvor vi ved, hvad vi skal gøre, og hvor vi har klare mål med vores ledere, og vores ledere gør deres del.

Så rollerne er tydelige, men det, vi opdager, er, at mange roller bliver udvisket, og alt bliver virkelig rodet, og lederne ved ikke, hvad de grundlæggende skal fortælle nogen. Arbejdsdelingen er underlig. Forudsigelige job er væk. Og alligevel belønner vi stadig tilstedeværelse frem for effekt, eller vi strukturerer arbejdstiden, som om produktivitet er samlebåndsproduktivitet, selv om alt nu i virkeligheden bygger på tilpasningsevne.

Din evne til at skifte kontekst, evnen til at optage indsigter og anvende dem — men på en måde er systemet, sådan som det er indrettet, næsten skabt til at straffe netop de færdigheder. Så hvad gør vi ved det?

Amy Centers: Ja. Lad os lige gå et skridt tilbage for at give lytterne lidt ekstra kontekst.

Når jeg taler om 1950’ernes modeller og om at have en husmor, er det, fordi jeg tidligere sagde, at Jamie Dimon, chefen for JP Morgan, formentlig har haft en bestemt holdning til det.

David Rice: Jamie Dimon. Ja.

Amy Centers: Dimon, ja. Han var i nyhederne for nogle måneder siden og sagde: »Tilbage til kontoret. Folk arbejder ikke.« Alle de ting. Og jeg sagde, at han sandsynligvis aldrig har skullet hente et sygt barn i skolen, fordi han har en kone til at tage sig af alt det.

Så denne model fungerer virkelig for mennesker, der har en husmor som i 1950’erne, hvilket de fleste ikke længere har. Det var sikkert meget hjælpsomt dengang, men vi har ikke det længere.

Vi har alle, der forsøger at klare det hele. Og modellen er stadig bygget på eller baseret på ideen om, at man bare kan gå på arbejde fra ni til ni, seks dage om ugen eller hvad det nu er. Og jeg tror, at begyndelsen på den samtale, du og jeg havde, var, at jeg gav et eksempel på en, der sagde: »Vi står over for afskedigelser, og det er trist at sige, men vi begynder at se på de mennesker, der går klokken fem eller seks eller hvad det nu er.« Og jeg sagde: »Hvem er de mennesker?«

Det er de mennesker, der skal hente deres børn i skolen, lave aftensmad, tage til sport og gøre alle de ting, der er en del af at have et liv. Og igen: Det fungerer, hvis du har nogen derhjemme, som tager sig af det hele. Men hvis du er den person og forsøger at klare det hele, fungerer det bare ikke.

Og i forhold til din pointe om handlefrihed og kreativ tænkning og alle de ting, vi bliver ved med at fortælle folk, at de skal bruge for at være i dette teknologisk gennemtrængte miljø og stadig skabe værdi: Hvordan skal du nå det hele?

David Rice: Det kan endda være noget så enkelt som, at personen ikke ser så godt om natten og derfor bare gerne vil køre hjem, mens det er lyst. Den person bør ikke straffes. Du ved, hvad jeg mener?

Amy Centers: Og vi kan tale om det nu eller senere, men vi har måske højst fem timer på en god dag med vores præfrontale hjernebark, vores dybe tænkning. Derefter går vi alligevel over på autopilot. Så jeg tror, at fremtidens arbejde kommer til at handle mindre om tid foran en computer med det lille grønne Microsoft-lys, der viser, at du er der, ikke?

Du er der — hvem ved, hvad du laver — men du er der. Og det kommer i højere grad til at handle om, hvordan vi kan styre vores hjerner på måder, der maksimerer den dybe tænkning, den kreative tænkning og den kreative problemløsning, og derefter gå over på autopilot, når vores hjerne gør det, og udføre den slags aktiviteter. Måske senere på dagen, når vi får det energidyk eller noget.

Men lige nu møder vi på arbejde. Vi gennemgår vores e-mails, vi går videre til Zoom-møder. En stor procentdel af møderne kunne enten have været en e-mail, eller også behøver vi ikke deltage i dem, og vi spilder den bedste del af vores hjerne på alt det. Og så igen, omkring klokken elleve om formiddagen eller klokken to om eftermiddagen, når vi skal arbejde på et projekt, opdager vi, at vi er på vores femte kop kaffe og ikke kan fokusere, fordi vi har spildt det hele. Det er en mærkelig ting.

David Rice: Det er et interessant punkt, du tager op om hele den præfrontale hjernebark og den måde, arbejdet er struktureret på lige nu. Vi brænder den op på alt det, der ærligt talt nok ikke har høj værdi, i stedet for at få mest muligt ud af os selv, når vi sætter os ned for at tænke komplekst.

Hvordan bliver styring af hjernetilstanden så den næste grænse for lederskab? For hvis man fortalte mange ledere, at de skulle forstå folks hjerner, ville det første, de tænkte, være: »Det var ikke det, jeg gik ind i det her for.«

Amy Centers: Helt sikkert. Og jeg tror, vi er nødt til at gøre det enklere for folk.

Vi har brug for et andet sprog. Jeg talte med nogen for et par uger siden, og han sagde: »Hvis du begynder at tale om din hjerne på arbejdet, lukker folk bare af. Folk vil ikke høre om det.« Men det er vores biologiske virkelighed.

For at vende tilbage til noget, du sagde for nogle minutter siden: Du talte om, at vi befinder os i en konstant forandringstilstand, og hvordan folk håndterer den, og hvordan de faktisk kan være produktive i dette rum.

Det er virkelig udfordrende, fordi vores biologi er indrettet til bestandighed. Tænk på, da vi var huleboere, og du var ude at jage, og jeg vist samlede noget ind, det ved jeg ikke. Men vi havde altid brug for stabilitet for at overleve, og vores hjerner er stadig indrettet sådan.

Vi befinder os i et rum, hvor alt hele tiden er i flux — fra dag til dag, fra øjeblik til øjeblik, fra sekund til sekund. Folk kæmper også med det. Derfor tror jeg, at der skal være en vis bevidsthed om systemer. Der skal ærligt talt være en bevidsthed om menneskers nervesystemer. Og så kommer hjernetilstanden oveni. Det er som prikken over i’et — eller sandsynligvis hele kagen.

Men min pointe er, at vi er nødt til at begynde at tænke på, eller især ledere er nødt til at begynde at tænke på, hvordan man optimerer mennesker. Det er faktisk det, der kommer til at skabe bedre resultater. Så når du spørger, hvordan man får folk til at tilpasse sig det eller få lyst til at tænke over det, tror jeg, det handler om at vise, at mennesker, der har en vis bevidsthed, klarer sig bedre, og at deres ledere og teams også klarer sig bedre.

De vil vide, hvordan de arbejder med rytmerne — korte perioder med dyb koncentration, indbygget restitution og meningsfuld kontakt. De vil få bedre resultater. Og hvad ved vi? Resultater er stort set det eneste, der betyder noget ud over det performative teater, som mange bruger dagen på.

Så der er begge dele, ikke?

David Rice: Ja. Vi taler om produktivitet, som om det var et softwareproblem. Men som du siger, kører mange af os på overophedet hardware. Når man er færdig med alle e-mails, møderne og kontekstskiftene, kommer ens bedste idéer ikke magisk klokken fire om eftermiddagen, så man kan samle dem op næste morgen. Det fungerer ikke sådan.

Jeg tror, at gode ledere på en måde bliver teknikere i hjernetilstande. Det lyder måske overdrevent kompliceret for nogle, men jeg tror, man bliver nødt til at forme sit teams miljø som en gartner, fordi AI kan gøre det muligt for folk at gøre mange ting hurtigt.

Problemet er, at det kan gøre det muligt for dem at gøre mange ting, og det er i sig selv en fare, fordi de begynder at gøre alle mulige ting. Vi er ikke længere trænet til at fokusere på én opgave. Vi har alle sammen en million skærme. Vi skifter konstant, selv når vi ikke er på arbejde.

Jeg ser tv, og så er jeg på sociale medier, og så er jeg et andet sted, og så hjælper jeg mit barn med hans videospil. Vi engagerer os konstant i alle mulige forskellige ting i løbet af dagen. Hvis du vil have maksimal produktivitet fra dine medarbejdere, er du nødt til at tænke på det som at dyrke noget.

Jeg kalder det en metaforisk have, men det er deres hjernehave. Du kan ikke længere være en opgavemester. Det fungerer bare ikke sådan. Du er nødt til at designe arbejdsgange. Derefter skal du lade leverancerne følge, for hvis arbejdsgangene er rigtige, følger leverancerne. Der er naturligvis stadig arbejde, der skal gøres, men jeg tror, det er her, man bør begynde.

Det kommer til at betyde, at man beskytter tænkningstid, ligesom man beskytter et finansielt budget. Det kommer til at betyde, at man erkender, at udbrændthed bare er en del af problemet. Det er systemsvigt, ikke noget, man skal være stolt af og skrive på LinkedIn.

Amy Centers: Helt sikkert. Og det er systemsvigt, men vi kalder det menneskesvigt, ikke?

Vi får medarbejdervurderinger. Lige nu handler alt om at optimere og gøre mennesker til varer. Jeg tror, at pendulet på et tidspunkt svinger tilbage, og det er nok dér, samtalen om hjernetilstande begynder at få fodfæste, for som du siger, kan folk ikke holde til det. Man er nødt til at arbejde med biologien, og jo mere vi gennemtrænger arbejdet med teknologi, desto mere tror jeg, at det bliver tydeligt.

David Rice: Ja.

Amy Centers: Igen, med 996-arbejdsugen: Hvem laver sit bedste arbejde klokken 20.30 om aftenen efter at have siddet foran en computer siden klokken ni om morgenen eller sandsynligvis endnu tidligere? Bogstaveligt talt ingen.

David Rice: De fleste er knap nok til stede på det tidspunkt.

Amy Centers: Du mener, de var knap nok til stede klokken 11.30 om formiddagen, når de startede klokken syv og havde transporttid, og når du talte om opgaveskift.

Jeg tror også, det er noget, folk bør være mere bevidste om, og det forsøger jeg selv at være. Hver gang du gør det, er det som om, din hjerne er et batteri, og du mister batterikraft, hver gang du skifter opgave. Vi gør det så hurtigt: Vi kigger på telefonen, tjekker en e-mail, taler med en, der lige er kommet ind ad døren, og hjernen har brug for omkring 20 sekunder mellem alt det.

Der er al denne forsinkelsestid, som også får batteriet til at løbe hurtigere tør. Så du har ret: Mennesker, og især ledere, bliver nødt til at være opmærksomme på det. Men jeg tror også, at en anden del af det er, at det skal bygge på menneskers grundlæggende overbevisning om deres medarbejdere — at mennesker kan styre deres egne hjerner, deres egen energi og det bedste i sig selv.

Hvis du ikke kan stole på dine medarbejdere, er det et problem i sig selv. Du bør ikke have teams fulde af mennesker, som du ikke stoler på. En tidligere leder sagde engang noget meget kraftfuldt til mig. Jeg havde ikke arbejdet der særlig længe, men jeg forsøgte på en måde at sikre mig selv i en situation.

Hun sagde: »Stop. Jeg stoler fuldstændig på dig.« Og jeg tænkte: »Undskyld, hvad? Du stoler på mig? Du stoler på min dømmekraft? Du stoler på mine beslutninger? Du stoler på, at jeg gør det rigtige? Er du seriøs? Okay.«

David Rice: Det er altid en stor lettelse.

Amy Centers: Og så løfter man sig til opgaven. Det sker ikke altid, men det sker oftere end i en overvågningskultur med kommando og kontrol og positionsmagt, som vi i øjeblikket forsøger at bruge til at motivere folk.

Og vi undrer os over hvorfor. Jeg ville elske, hvis der fandtes en undersøgelse af, hvor meget tid folk spilder på arbejdet, for det må være enorme dele af dagen.

David Rice: At lede mennesker betyder at håndtere kompleksitet, løn, tidsregistrering og økonomi. Og når dine værktøjer ikke taler sammen, bliver kompleksiteten mangedoblet. Intuit QuickBooks Payroll gør det enklere. Det er ikke kun til regnskab. QuickBooks Payroll er meget mere. Det samler løn, tidsregistrering, HR og regnskab. Alt er samlet på én problemfri platform uden systemskift eller ekstra kompleksitet i et allerede komplekst job. Så du kan hjælpe med at lede og udvikle dit team med tillid. Bedre systemer fører til bedre ledelse og bedre arbejdspladser. Se, hvordan QuickBooks Payroll kan hjælpe dig i dag. Få mere at vide på quickbooks.com/payroll. Det er quickbooks.com/payroll.

Der er en del af mig, der tænker, at 996-ideen egentlig bare er en måde at skabe mere arbejdstid på, så man på den måde kan kompensere for den tid, folk bruger på deres telefon, på socialt samvær og den slags. Jeg vil hævde, at man bare har brug for nogle politikker omkring bestemte typer aktiviteter, for eksempel telefonen og alt det.

Men når det gælder socialt samvær, skal man måske ikke tænke på det som spild, for det er sandsynligvis godt for teamet. Det er godt for alles hjerner at afsætte lidt tid til kontakt. Det er okay, at de bare sætter sig ned og taler lidt. Der er værdi i det. Det hjælper dem med at arbejde bedre sammen.

Det hjælper dem med at arbejde mere effektivt på egen hånd. Og ja, jeg tænker på, hvad vi udliciterer til AI. En af de ting, der sker lige nu, er, at vi udliciterer den sociale tid. Vi taler med den. Hvorfor taler vi ikke bare med hinanden? Man bør udlicitere de ting, man er nødt til at gøre for arbejdet, til den.

Men forbindelsen, samtalen og kontakten med mennesker burde være den del, man får frigivet tid til at gøre — i hvert fald i teorien.

Amy Centers: Det er en meget farlig glidebane, hvis jeg skal være ærlig, når det gælder forbindelsen til AI, fordi den generelt er rarere end mange af de mennesker, vi kender. Den er mere empatisk og formulerer ting smukt for os, så den kan lidt fungere som et stof, hvor vi får en masse bekræftelse, og det får os til at føle os godt tilpas med os selv at kommunikere med denne store sprogmodel.

Den er ikke rigtig intelligens, vel, men den efterligner det. Og i forhold til din pointe tror jeg, at vi kommer til at se mere social isolation og en prioritering af AI frem for mennesker. Jeg tror, vi går igennem alt det, men derefter vender vi tilbage til virkelig at værdsætte det menneskelige.

For vores hjerner ønsker faktisk det. Vi talte om det før. Jeg længes allerede efter et rodet, individuelt LinkedIn-opslag i stedet for et smukt poleret AI-opslag med alle de rigtige emojis. Det er jeg glad for.

David Rice: Men her er sagen. Nej, jeg mener bare.

Amy Centers: Præcis. Så jeg tror, vi når dertil, men vi kommer nok til at have en smule rod omkring det menneskelige i det hele. Og når vi vender tilbage til ni-til-ni, er det igen at tage handlefriheden fra folk, og det er som at skabe et symptom i stedet for at løse problemet.

David Rice: Hvad står der især på spil for ledere, når det handler om at udlicitere deres intuition til AI? Det er noget, jeg tror, vi risikerer, efterhånden som flere ledere begynder at eksperimentere og finde måder at bruge det på. Hvad sker der, hvis de begynder at lade algoritmer træffe svære beslutninger for dem?

Amy Centers: Jeg tror, vi risikerer, at evnerne svækkes, og det minder lidt om, hvordan GPS har eroderet vores retningssans. Over tid tror jeg, at det at udlicitere dømmekraft vil begynde at erodere lederes indre kompas og intuition. Og der er en reel fare, fordi organisationer så kan blive teknisk effektive, men moralsk tomme.

Jo mere vi udliciterer svære beslutninger, desto større er risikoen for, at vi opbygger ledere, som ikke kan lede uden en prompt. Det er en reel risiko, som kræver opmærksomhed, fordi vores hjerner gerne tager genveje. De er meget effektive. Det er lettere at sige: »Jeg skal have denne svære samtale med min medarbejder. Her er, hvad der er sket. Hvad skal jeg sige?« Det er meget nemt. Hvis man bliver ved med at gøre det over tid, tror jeg, at man mister den evne.

David Rice: Jeg tror, det, der bekymrer mig, er en slags udhuling af lederes dømmekraft. Hvis du overlader de svære beslutninger til AI, træder du ud af det ubehagelige område, hvor lederskab faktisk lever.

Det er på mange måder hele pointen. Intuition er ikke som at kode efter en stemning; det er mønstergenkendelse, som man for det meste har opøvet gennem erfaring. AI kan give dig mønstre at følge, men den kan ikke afveje etik, kontekst og konsekvenser på en virkelig menneskelig måde.

Hvis vi lader algoritmerne tage styringen, undgår vi ansvar på samme måde som folk, der undgår arbejde. Alle gør det nu, men samtidig svækker du din egen evne til at lede. Og på et tidspunkt kommer der en pris.

Amy Centers: Jeg tror, lederskab kommer til at ændre sig meget. Et særkende ved ledere, der leder godt, bliver måske, hvordan de håndterer menneskers produktivitet gennem optimering af hjernetilstande, som vi har talt om, men også gennem regulering af nervesystemet.

Har du nogensinde haft et opkald eller et møde med en leder, hvor du går derfra og hopper ind på LinkedIn for at se, om der er ledige stillinger?

David Rice: Eller straks begynder at lave åndedrætsøvelser for at få ro på dig selv?

Amy Centers: Ja. Du går over i det parasympatiske nervesystem. Der er så mange ting, ledere kan slippe af sted med lige nu, som er virkelig dårlig adfærd.

At ydmyge folk offentligt, selv hvis det ikke er hensigten, eller den måde, deres grundlæggende overbevisning former deres ledelse af mennesker på. Der sker meget. Ledere kæmper lige nu. De får generelt ikke støtte. Vi ved, at folk bliver forfremmet, fordi de klarer sig virkelig godt i deres individuelle job.

Og så hedder det pludselig: »Gør mindre af det, men gør det gennem andre.« Man har ikke nødvendigvis værktøjerne. Der er mange personlighedsproblemer og meget ego, som efter min mening eroderer lederskab, så det er rodet.

Men jeg tror, at når intelligens og sprog bliver udjævnet, og vi søger individualitet, vil de ledere, der trives, være dem, der har en særpræget stemme og et synspunkt, der adskiller dem fra det AI-indhold, vi kommer til at se.

Det vil også være de ledere, der skaber — og jeg hader næsten at bruge dette udtryk, fordi det er så overbrugt og virkelig ude af mode — psykologisk tryghed for deres medarbejdere. Hvor folk føler, at de har kontrol over deres dag og deres tid, at de kan udføre deres bedste arbejde, og at nogen tror på dem. Og når de har problemer, er der tillid.

En af tingene ved tillid på arbejdet er, at den ikke kan overvurderes. Tillid forkorter relationer. Hvis vi har tillid, og jeg gør eller siger noget rodet til dig, går du hurtigere hen over det, fordi du ved, at vi grundlæggende har tillid til hinanden. Det forkorter alt.

Når tilliden eroderer, bliver alt mere bureaukratisk og vanskeligt, og man ser ikke rigtig gennem linsen af positive hensigter og alt det andet. Så jeg tror, at evnen til at dyrke tillidsfulde relationer og partnerskaber med mennesker sandsynligvis bliver den vigtigste lederegenskab.

Og det er den sværeste, fordi den kræver følelsesmæssig intelligens, ikke kun i teorien, men i øjeblikket, hvor du bliver trigget. Du skal være nådig, selv når du er stresset, udbrændt eller træt, og du skal faktisk møde op og være helt til stede. Det bliver svært, men jeg tror, det er fremtiden for effektivt lederskab.

David Rice: Det er jeg enig i. Vi ser mennesker knække under de nuværende modeller, og alligevel er der, som du har sagt i denne samtale, stadig folk, der presser på for 996-ideen.

For dem, der er dårlige til matematik, er det en arbejdsuge på 72 timer. Det er absurd efter min mening. Men hvad ser du som den sunde mellemvej for produktivitet?

Amy Centers: Mellemvejen handler ikke om timer. Den handler om energicyklusser. Produktivitet trives i organisationer, når arbejdet er afstemt efter menneskelige rytmer og alt det, vi taler om.

Så igen: korte perioder med dyb koncentration, indbygget restitution og meningsfuld kontakt. Alt det kommer virkelig til at optimere arbejdet. Jeg tror, vi kommer til at indse, at vi er nødt til at bevæge os mod en større bevidsthed om biologi eller hjernetilstande. Derfor skabte jeg min BQ-model — at vide, hvordan vi befinder os i løbet af dagen.

Jeg tror, vi bliver tvunget til det, fordi vi allerede føler, at vores nervesystemer generelt er på overarbejde. Fra 1990 til 2019 steg angsten med 50 procent og steg derefter yderligere 25 procent under covid. Tal med hvem som helst. Nu har alle et vist niveau af angst.

Det skyldes, at vi arbejder i systemer, som ikke er i harmoni med, hvem vi er som mennesker, og med tempoet i de teknologiske forandringer. Dette er det langsomste tempo, vi nogensinde kommer til at opleve. Det bliver kun hurtigere.

Vi står ved kysten, og der er en tsunami på vej. Den ser på os. Vi kan se, at den endnu ikke er kommet for at skylle ind over os, men vil vi søge mod højere grund? Det ved jeg ikke. Vi kan blive skyllet væk. Min pointe er, at vi ikke engang ved, hvor vi er om to eller fem år.

Med forandringstempoet og ustabiliteten i alt forsøger folk at finde et vist niveau af bestandighed, så de bare kan ånde ud og slappe af. Det er virkelig svært. Derfor tror jeg, at vi bliver tvunget til at skabe denne bevidsthed på måder, vi måske ikke har været nødt til at tænke på tidligere.

David Rice: Og for at føje noget til det vil jeg sige, at der skal være et formål indbygget i det. Det handler ikke nødvendigvis om at knokle mindre eller mere, men hvad knokler folk for?

Hvad er meningen med alt dette? En sund produktivitetsmodel afbalancerer resultater med mening og restitution. Nok kognitiv hvile, tydelig prioritering og den frihed til at løse problemer med kreativitet, ikke kun hastighed, som vi har talt om.

Når alt det kombineres, tror jeg, at vi vil se mennesker arbejde mere i rytme med hinanden og med det, der giver mening for dem, i stedet for nødvendigvis at arbejde mindre. Man kan have mere intense produktivitetssprint efterfulgt af dekompression i stedet for dette endeløse lineære pres, der aldrig forsvinder.

Jeg tror ikke, det nogensinde er produktivt.

Amy Centers: Nej. Jeg har set modellen fungere. Det var en virksomhed, hvor jeg nogle gange skulle stå op, lægge fuld makeup og holde et webinar for hundredvis af mennesker klokken to om natten, fordi det var en global virksomhed.

Og det gjorde jeg gerne, fordi der var tidspunkter, hvor jeg havde brug for lidt nedetid til at gøre andre ting, og den tid havde jeg, fordi min leder ledte efter resultater, ikke tid. Når man leder efter tid, får man folk til at give sin tid. Hvorfor skulle de give dig det bedste af sig selv?

Gallup har målt engagement i hvad, 50 år? Og det bliver bare ved med at falde. Engagement er i sidste ende en frivillig indsats. Giver jeg dig minimum af min dag, eller giver jeg dig det bedste af mig?

Folk gør kun det, når de virkelig holder af at arbejde for deres leder, føler sig betroet, får handlefrihed i deres dag og deres arbejde og føler sig værdsat. Hvis det ikke står klart for en medarbejder, får du sandsynligvis deres tid modvilligt, men ikke det bedste af dem.

David Rice: Da du nævnte APAC-webinarerne klokken fire om morgenen, blev jeg trigget, for det savner jeg bestemt ikke.

Amy Centers: Men igen: Man får arbejdet gjort, når formål, mening og alle de andre ting er på linje.

David Rice: Jeg vil vende tilbage til noget, du sagde tidligere. Du talte om, at udtrykket psykologisk tryghed er overbrugt, og jeg vil nævne endnu et overbrugt udtryk — måske ikke et udtryk, men nærmest en talemåde.

Vi siger hele tiden, at de mest succesfulde ledere i fremtiden vil være de mest menneskelige. Hvad betyder det i en tid, hvor kommunikation og idéer på nogle måder bliver udjævnet eller i det mindste presset gennem formen fra et AI-output? Alle bruger det endda til e-mails. Hvad vil det sige at være menneske i denne tid?

Amy Centers: Jeg tror, vi skal begynde med at erkende, at det ikke kun kan handle om empati eller sårbarhed, fordi AI allerede efterligner det sprog. Det, den ikke kan genskabe, er kropsligt nærvær. Hvordan en leders nervesystem regulerer rummet. Hvordan lederen bemærker subtile signaler. Hvordan lederen skaber ægte psykologisk tryghed.

At være menneskelig handler ikke om de rigtige ord, for AI kan formulere meget bedre lovprisninger. Det handler om, hvordan dit nervesystem lander hos andre. Jeg plejede at facilitere mange sessioner om følelsesmæssig intelligens, og jeg sagde, at jo højere du kommer op, desto større bliver plasket.

Min yndlingsmetafor er, at hvis du er et skib på havet, og der er store bølger og en voldsom storm, vil du drive derhen, hvor bølgerne fører dig, hvis du ikke er forankret. Båden vil rokke over det hele, og alle om bord bliver søsyge.

Derfor tror jeg, det er så vigtigt, at ledere centrerer sig selv, fordi der hele dagen kommer alle mulige stimuli udefra, som kan trigge folk. Men hvis du kan finde måder at bevare roen og være centreret på, så du ikke er prisgivet alle disse ydre påvirkninger, kan du møde mennesker på en måde, der inspirerer tillid.

Folk kan slippe af sted med at sige virkelig smukke ting. Der findes alle mulige ledelsesvisdomme på LinkedIn, og det hele er AI-genereret. Men hvordan folk faktisk møder op i det virkelige liv fra øjeblik til øjeblik, arbejder sig gennem vanskelige situationer med andre mennesker og interagerer med komplekst arbejde — det bliver lederens opgave.

David Rice: Ja, det er jeg enig i.

Det plejede altid at virke, som om det at være leder handlede om at have svarene. Jeg tror ikke længere, det er tilfældet. Vi udgav for nylig et interview, hvor den person, vi talte med, talte om evnen til at stille bedre spørgsmål.

Det bliver stadig vigtigere, fordi AI kan efterligne viden, men den har ikke en instinktiv fornemmelse eller en nuanceret forståelse af noget. Den ved ikke, hvordan man faktisk leder med empati. Den kan give dig empatisk formulering og en fin rækkefølge af ord, men den har ikke et nervesystem, der kan regulere rummet.

Så en del af det, du gør, handler om at mestre dette, så du kan skabe de resultater, dit team har brug for. Det betyder at læne sig ind i tvetydighed, være okay med ubehag og skabe plads til kreativitet, der ikke nødvendigvis er effektiv.

Amy Centers: Helt sikkert. Derfor vender det på en måde tilbage til den oprindelige samtale om, at AI fungerer virkelig godt, hvis man lader folk eksperimentere, være rodede, begå fejl og gøre forskellige ting, så de finder en rytme for, hvordan det konkret kan fungere for dem.

Det gælder også for arbejdet. Jeg så et opslag om det i morges. Jeg har set en samtale begynde at tage form omkring ideen om, at kunstig intelligens er en misvisende betegnelse. Det kan sende folk i den forkerte retning, fordi man er nødt til at se værktøjet som en stor sprogmodel.

Alt, hvad den gør, er at sætte ord sammen, som den tror, mennesker gerne vil høre. Når man ser den gennem den linse, behandler man den anderledes. Og hvis folk tror, at det er egentlig intelligens, og at den vil kunne alt, kan den også skabe fejl for mig i et spørgsmål, jeg stillede, hvor svaret ikke rigtig passede til konteksten. Det er min egen fejl.

David Rice: Men hvis man forsøger at bevæge sig hurtigt, kommer det til at ske på et tidspunkt.

Amy Centers: Konsekvenserne viser sig, når man ligner en idiot, fordi man stiller et spørgsmål uden kontekst eller mangler kritisk tænkning. Vi taler meget om, hvilke færdigheder folk får brug for, og vi slynger så meget rundt med dem, at det hele bliver til modeord, som vi derefter ignorerer.

Men jeg tror virkelig, at evnen til at tænke kritisk bliver en af de vigtigste ting. Og desværre har jeg ikke set mange gode eksempler på det indtil videre. Folk undersøger ikke engang, om ting er AI-genererede. De køber dem bare i en samlet pakke. Så jeg tror virkelig, at den kritiske tænkning har det svært, og at den bliver afgørende fremover.

David Rice: En af mine bekymringer ved nuanceret forståelse er, at vi også bliver dårligere til nuancer. Hvor mange af os er egentlig egnede til at lede?

Amy Centers: Ja.

David Rice: Det bliver et problem.

Amy Centers: Vi bliver nødt til at gå i dybden som mennesker og finde en disciplin for os selv. Når vi talte om lederadfærd, var en af de svære ting, at vi alle som mennesker har en tendens til at sige: »Sådan er jeg ikke.«

Når man taler om følelsesmæssig intelligens, er der meget få mennesker, der vågner hver dag, drikker deres kaffe og tænker: »I dag tager jeg på arbejde og terroriserer mennesker.« Det er ikke deres hensigt, men det sker. Folk har en tendens til at afvise deres egen adfærd. Vi filtrerer efter vores hensigt, mens vi ser andre menneskers synlige adfærd, og det gab kan være virkelig problematisk for den måde, vi møder op på.

David Rice: Vi er ved at runde af. Men før vi gør det, vil jeg stille dig et sidste spørgsmål: Hvis du skulle brænde det hele ned, hvilken grundpille i arbejdslivet ville du først genopbygge anderledes?

Amy Centers: Jeg ville begynde med lederansvar. Jeg tror, at de fleste dysfunktioner stammer fra ledere. De får for ofte for lidt støtte og er underudviklede. De bliver ikke holdt ansvarlige for, hvordan de leder.

Hvis man ikke reparerer dette hængselled, kollapser alle andre reformer — engagement, færdigheder, AI-implementering og alt det andet. Hvis jeg skulle brænde det hele ned, hvilket er titlen på min bog, ville jeg begynde med at genopbygge lederrollen, fordi den er hængslet mellem strategi og menneskelig oplevelse.

David Rice: Ja.

Amy Centers: De har brug for støtte, men ansvarlighed er også virkelig vigtig. Hvor mange gange har vi set hele teams forsvinde fra en virksomhed, før lederens adfærd bliver taget op?

David Rice: Helt sikkert. Da jeg formulerede det spørgsmål, tænkte jeg på, hvad jeg selv ville genopbygge. Jeg sad og skrev det ind i en e-mail og tænkte: Hvad ville jeg genopbygge?

Jeg tror, jeg ville begynde med, hvordan vi definerer værdi, fordi vi lige nu behandler synlighed som værdi. Hvis jeg ser dig online, på kontoret eller i møder, antager jeg, at du bidrager.

Jeg ville forsøge at vende det lidt og skabe en arbejdsmodel, hvor dybde er synlig. Bidrag måles på klarhed, kreativitet og naturligvis effekt — ikke på kalenderinvitationer eller møder, man deltager i.

Hvis vi får fundamentet rigtigt, har alt det andet en langt bedre chance for at falde på plads. Men vi er nødt til endelig at bevæge os væk fra det. Jeg så netop endnu en stor meddelelse om tilbagevenden til kontoret og tænkte: Dette er en virksomhed, der kraftigt siger, at den bruger AI. AI er i sagens natur noget, man ikke behøver at være samlet om. Hvad laver I?

Det giver ingen mening at samle alle i aflukker, så de kan tale med dette værktøj. Vi er nødt til at redefinere værdi på en lidt anden måde.

Amy Centers: Det elsker jeg. Jeg tror, det er kernen i det hele. Så mange ting drejer sig om det. Selv en leder har en stereotyp forestilling om, hvilken stil de har. Vi er nødt til at se dybere, som du siger. Det kan tage tid, men jeg tror, vi når dertil, og jeg tror, vi bliver tvunget til det.

For igen: Det fungerer ikke. Denne industrielle model fra 1950’erne med ansigtstid, ni til fem, syv til ni, seks dage om ugen, er ikke bæredygtig. Og vigtigst af alt får den ikke det bedste frem i mennesker.

Den får mennesker, der er overkoffeinholdige, har sovet for lidt, er underernærede og tjekker telefonen hvert femte sekund, fordi de er så distraherede. Der er så mange ting, som påvirker produktiviteten, og som ikke har noget at gøre med, hvor man udfører sit arbejde.

David Rice: Jeg tænkte på alle, der arbejder efter 996-modellen, og som siger: »Ja, vi får alt det her gjort.« Det første, jeg tænker, er, at det ikke er bæredygtigt, og at jeg ikke ville fremhæve eller prale af det. Hvis du tror, at 996 bliver hårdt, så vent, til de vil have 797 — syv dage om ugen.

Man er nødt til at begynde at trække grænser og insistere på, at løftet med dette var, at vi skulle gøre mere med mindre. Og mindre betød ikke kun færre mennesker; det betød mindre tidsforbrug på alle disse ting på mellemniveau, så vi kan komme videre til det, der har høj værdi.

Det er dér, vi stadig skal fokusere. Det kan ikke kun handle om effektivitet og produktivitet. Der skal være mere i løftet, ellers bliver det bare endnu et værktøj, som til sidst ikke har samme værdi, fordi alle har fundet ud af det.

Amy Centers: Ja. Jeg tror, det er den fase, vi befinder os i: For det første kontrol, men for det andet denne mærkelige brug af AI, som faktisk ikke har særlig stor effekt.

Hvis jeg kan opsummere et møde på fem minutter og måske gøre det tre gange og spare 15 minutter, og jeg bruger de 15 minutter på at gå hen til kaffevognen med en ven, så er det jo en anden sag.

Vi stiller ikke de rigtige spørgsmål, og vi tænker ikke rigtig over det. Så meget af det, der generer mig ved vores arbejdsmodeller fra 1950’erne, er, at der er så meget performativitet. Det hele er teater, og jeg føler, at det er det, mange virksomheder gør med AI.

De vil gerne sige, at de bruger det. De skal rapportere om det. De skal virke, som om de er med på beatet og ruller AI ud, men det bliver ikke faktisk brugt på meningsfulde måder. Dine input påvirker dine resultater, så de får det, de selv giver.

David Rice: Vi når dertil.

Amy Centers: Til sidst. Det bliver interessant at se. Det er en virkelig sjov tid. En utrolig spændende tid. Og jeg tror, der er en energi omkring spørgsmålet: Kan vi modernisere den måde, vi arbejder på? Kan vi gøre det anderledes?

Jeg hører samtaler begynde at tage form i den retning, og det er virkelig spændende, fordi det kan påvirke mennesker, arbejde, resultater og værdi på meget betydningsfulde måder.

Så jeg elsker, at vi overhovedet taler om det lige nu. En del af det første skridt er bare at bringe den slags spørgsmål frem i lyset.

David Rice: Jeg tror, at mange måske ikke føler, at de har svarene, eller er utilpasse ved at tale om det. Men for ledere tror jeg, at det er denne slags ting, der bliver langsigtet, og som kommer til at ligge på deres bord.

I dag handler det om AI-transformation, men når du har fundet ud af det, bliver det næste spørgsmål: Hvad betyder det for dine medarbejdere? Hvad laver du med dem? Hvordan får du mest mulig værdi ud af de mennesker, du har?

Det bliver nogle meget interessante næste par år med alt dette på vores bord, mens teknologien ændrer sig så hurtigt.

Amy Centers: Ja. Vi mødes med jævne mellemrum og taler om det.

David Rice: Helt sikkert. Tak, fordi du var med i dag. Det sætter jeg virkelig pris på.

Hvis du gerne vil have kontakt med Amy, kan du finde hende på LinkedIn.

Indtil næste gang: Tilmeld dig nyhedsbrevet, hvis du ikke allerede har gjort det. Jeg vil bare sige: Forbliv menneskelig. Find ud af, hvad det betyder at være menneske i din rolle lige nu.