Bytter ledere fremtidig kapacitet for kortsigtet AI-effektivitet?

David Rice: Ansættelsen på begynderniveau er faldet med omkring 80 % fra kvartal til kvartal. Beskæftigelsen blandt seniorer holder stand. Folk med erfaring og dømmekraft klarer sig fint, men alle taler om den regning, der før eller siden skal betales. I dagens udsendelse taler jeg med dr. Jana Brown, Chief Human Resources Officer hos eHealth, om hvad der sker, når man optimerer til færdigheder her og nu på bekostning af kapacitet til fremtiden.

At det nederste trin i hierarkiet udhules, er ikke en enkelt beslutning om ansættelse. Over tid bliver det et mønster, og konsekvenserne af det mønster viser sig først om fem, måske endda syv år, længe efter at den person, der traf beslutningen, er væk. Browns perspektiv er skarpt. Ledelsens krav lige nu er produktivitet, effektivitet og marginer – alt sammen økonomisk drevet og kortsigtet – og vi træffer beslutninger, som fremtidige generationer af ledere kommer til at arve.

Hvem skal lede disse organisationer i morgendagens verden, hvis vi holder op med at opbygge talentkæden? Spørgsmålet om intern ansvarlighed er også et spørgsmål, som HR endnu ikke har besvaret fuldt ud. Hvis du vil have troværdighed i rummet, når der træffes AI-beslutninger, er testen på troværdighed, om du først har gennemført den samme plan i din egen funktion.

Brown kalder AI-initiativer uden tydelig sammenhæng med missionen for hobbyer, og hobbyer koster penge. De omdirigerer kritisk kapacitet, og de bliver opgivet. Derfor ser vi i dag på, hvorfor udhulingen på begynderniveau er et mønsterproblem og ikke en enkelt ansættelsesbeslutning, det menneskelige system og driftssystemet, og hvorfor de skal være synkroniserede, hvad transformationsforståelse betyder for HR-ledere, der ønsker en plads ved bordet, og hvorfor 60 % af AI-projekter mislykkes – og at det næsten aldrig handler om teknologien.

Jeg hedder David Rice. Dette er People Managing People, og hvis din organisation træffer AI-beslutninger uden at spørge, hvad fremtidige ledere kommer til at arve fra dem, sætter denne samtale spørgsmålet i centrum. Lad os komme i gang.

Velkommen til podcasten People Managing People. Vi er til AI4 i Las Vegas, og jeg har Jana Brown med mig, Chief Human Resources Officer hos eHealth.

Velkommen.

Jana Brown: Tak. Tak, fordi jeg måtte være med. Jeg er så glad for at være her.

David Rice: Selvfølgelig. Da jeg planlagde at komme hertil, så jeg på programmet, og du er formentlig den eneste aktive CHRO på programmet. Wow. Når du sidder i de rum, hvor teknologisk forståelse bliver diskuteret, ikke?

Hvad er den tærskel, man faktisk skal nå for at blive taget alvorligt? Og hvad er man nødt til at lære for at være med i de her paneler?

Jana Brown: Det er et rigtig godt spørgsmål, og jeg er bestemt beæret over at repræsentere HR på konferencen. For mig er teknologisk forståelse ikke slutmålet.

Det er transformationsforståelse.

David Rice: Mm.

Jana Brown: Hvordan bringer vi i HR den kompetence, vi har inden for at drive og lede forandringer, sammen med de tekniske kompetencer? Hvordan får vi det til at hænge sammen? Jeg ved, at min Chief Digital and AI Officer føler sig meget tryg, når jeg er med i rummet, hvad angår min tekniske viden, men det er vigtigt for mig at have en god, solid praktisk forståelse af teknologi, fordi det giver mig mulighed for at stille bedre spørgsmål om, hvilke beslutninger der skal træffes, hvilke konsekvenser der er for arbejdsstyrken, og hvilke konsekvenser der er for processerne. Så jeg er i det mindste nødt til at have den praktiske viden.

Men hvis jeg må gøre det lidt personligt. Dit spørgsmål ramte mig virkelig dybt, især når det handler om HR i rummet i teknologiens verden.

Det var under pandemien, da den organisation, jeg arbejdede for på det tidspunkt, begyndte at accelerere brugen af teknologi for at håndtere det, vi stod over for. Og vi så, at initiativerne ikke nåede deres mål. Jeg sad ved bordet og lyttede til teknologerne tale om det.

Ingen spurgte mig om mine tanker, mine holdninger eller noget som helst, og jeg følte mig ikke tryg eller selvsikker nok til at engagere mig i det. Vidste jeg nok om teknologi? Kunne jeg bidrage her? Og det var ganske enkelt ikke godt nok for mig at sidde og se min organisation være i en situation, hvor den ikke kunne nå de opstillede mål, fordi det påvirker virksomhedens levedygtighed, vores arbejdsstyrkes levedygtighed og levedygtigheden for de kunder, vi betjener.

Og jeg besluttede at gøre noget ved det. Og det var om man vil et meget stort skridt. Jeg besluttede at vende tilbage til universitetet og studere HR-chefers rolle i at forberede organisationer på digital transformation. Så nu sidder jeg her med en doktorgrad, og det er to år siden denne måned, at jeg blev færdig. Det har været en rejse at lære og vokse og være i dette felt, som befinder sig på forkant med, hvad det vil sige at være levedygtig i denne tidsalder.

Jeg er virkelig begejstret for at bringe alle disse læringer med mig og fortsætte med at vokse og lære på området.

David Rice: Var der et øjeblik, hvor du følte, at du havde indflydelse i det rum?

Jana Brown: Da jeg begyndte at undersøge tingene og blive klogere for min egen skyld, gik det faktisk op for mig, at det, vi i HR har gjort gennem årtier, har handlet om forandring.

Vi kender forandring. Vi ved, hvad der skal til for at skabe den nødvendige åbenhed, opbygge en koalition og sikre samskabelse. Vi ved, hvad der skal til for at nå dertil. I de rum begyndte jeg at stille bedre spørgsmål. Jeg begyndte virkelig at bringe den forskning, jeg gennemførte, sammen med min egen erfaring, og det var sådan, jeg opnåede troværdighed i rummet.

Jeg havde ikke brug for troværdighed som CHRO eller som leder, men for at kunne tale ind i det tekniske felt. Det var ret spændende.

David Rice: En af de største udfordringer for HR lige nu er, at ansættelsesbilledet på begynderniveau ændrer sig drastisk. Det er faldet med omkring 80 % pr. kvartal eller noget i den stil. Samtidig fortsætter beskæftigelsen blandt seniorer med at vokse. Folk med erfaring og dømmekraft klarer sig faktisk fint. Ser du en ændring i dine egne rekrutteringsbehov, og er der nogen, der kalder det en beslutning, eller sker det bare?

Jana Brown: Det sker bestemt. Vi havde hovedtalere her til morgen, som talte om netop dette emne og om vigtigheden af ikke kun at fokusere på færdigheder her og nu. Det er min fortolkning af det: færdigheder her og nu på bekostning af kapacitet til fremtiden. Og det er det, der sker.

Jeg ser det ikke kun i min egen organisation, men i mange organisationer. Hvis vi ikke bevidst identificerer mønstrene, er det i øjeblikket en beslutning. På lang sigt bliver det et mønster, hvor man ser det nederste trin blive udhulet, og man spørger sig selv: Hvem skal lede organisationen i fremtiden?

Hvem skal udvikle de nødvendige kapaciteter? Vi skal være langt mere bevidste om at sikre, at vi ikke risikerer at miste kapacitet for færdighedernes og effektivitetens skyld.

David Rice: Du kaldte det et mønster. Hvis det fortsætter, stopper vi med at skabe vores egne seniortalenter. Vores talentkæder forsvinder. Regningen viser sig ikke i en hel del år – måske fem, måske syv år – før man virkelig begynder at mærke smerten. Hvem er ansvarlig for det?

Jana Brown: Som du kan se, er jeg altid den, der tager ansvar. Jeg mener, at det er mit ansvar at synliggøre mønsteret.

Når det kommer til selve arbejdet og forståelsen af, hvor vi skal fastholde den første rolle, der bringer nogen ind i organisationen, skal jeg samarbejde med forretningen, fordi det er dem, der træffer forretningsbeslutningerne.

Men det går også tilbage til en praksis, vi har i HR, nemlig vores arbejdsstyrkeplanlægning.

Vi skal være mere bevidste om arbejdsstyrkeplanlægningen og tilgangen til den. Når vi tænker på beslutningerne for det kommende år, begynder vi med strategien: Hvad skal vi opnå? Hvad er målene?

Hvilken arbejdsstyrke har vi brug for? Har vi den arbejdsstyrke i dag eller ej? Og derefter kommer spørgsmålet: Skal vi opbygge den arbejdsstyrke?

David Rice: Ja.

Jana Brown: Det bringer os til begynderniveauet. Skal vi låne den? Skal vi samarbejde med andre? Skal vi købe den? Eller er det i dagens verden en bot? Er der en AI-løsning til det?

En af de store læringer fra hovedtalen i morges handlede om at tænke på job på en anden måde, for eksempel et jobs elasticitet. Intet enkelt job består kun af én ting; alle job er sammensat af specifikke opgaver.

AI vil ikke kunne udføre alle disse opgaver – i hvert fald ikke lige nu. Men over tid kommer vi måske dertil. Der er så mange opgaver i ethvert job. Min konklusion, når jeg vender tilbage til min organisation, er, at vi skal undersøge elasticiteten i jobbene og på tværs af opgaverne identificere, hvad der skal forblive noget rent menneskeligt, og hvad der kan løftes over i teknologi, så mennesket kan udføre arbejde på et højere niveau.

Det bliver ekstremt vigtigt. Når vi vender tilbage til dit spørgsmål om medarbejdere på begynderniveau, kan vi med den indsigt træffe bedre beslutninger om, hvor vi skal bringe medarbejdere på begynderniveau ind i organisationen for at sikre, at vi opbygger en talentkæde af ledere, og at vi gør det meget bevidst.

Der er virkelig meget at lære og meget at pakke ud her.

David Rice: En del af udfordringen er, at mange ledere i direktionen lever fra kvartal til kvartal eller fra regnskabsår til regnskabsår. Hvordan får man dem til at interessere sig for noget, der ligger så langt ude i fremtiden?

Jana Brown: Jeg skrev en artikel om netop dette i relation til ledere og mandatet. Vi skal være ekstremt forsigtige med ledelsesmandatet. Det, man ser nu, især på grund af AI, er, at mandatet er produktivitet, effektivitet og margin – ting, der er langt mere økonomisk drevne.

Og vi gør det uden at tænke på den menneskelige side af ligningen og på, hvad der bliver nødvendigt i fremtiden. Det, vi fokuserer på, også i meget af det, jeg selv skriver, er at forstå ledelsesmandatet og sikre, at de beslutninger, vi træffer nu, er beslutninger, som fremtidige generationer af ledere kan være stolte af og leve med.

De kommer til at arve alle vores beslutninger. Hvis vi træffer beslutninger, der udhuler begynderniveauet og undlader at opbygge kapacitet, hvem skal så lede disse virksomheder i morgendagens verden? Derfor er beslutningskvalitet, dømmekraft og forståelsen af mandatet efter min mening lige så afgørende som de resultater, vi stræber efter med AI.

David Rice: Jeg tror, at people analytics måske er det sted, hvor HR's teknologiske ambitioner og etiske bekymringer støder lidt sammen. Kan du beskrive en konkret situation, hvor du havde dataene, og nogen ønskede dem, men hvor du måske var nødt til at sige nej?

Jana Brown: Jeg er nok heldig, for jeg har ikke oplevet, at en leder har bedt mig om noget upassende.

Det, jeg prøver at gøre, er faktisk at bringe mere data ind i den måde, vi træffer beslutninger på.

Når jeg tænker på data, der bruges til beslutningstagning, er det i høj grad data, der er centreret omkring forretningen: resultater, kunder, mønstre og alt det, der er sket, for eksempel i et callcenter. Jeg vil gerne tilføje data, der fokuserer på, hvad vores medarbejdere foretager sig.

Er der noget ved bestemte chefer eller ledere, som viser, at vi har større personaleomsætning i et bestemt område? Hvor ser vi områder blomstre og trives? Hvad kan vi gøre, hvis vi ikke er bange for dataene? Der skal naturligvis være sikkerhedsrammer omkring dem, men vi bruger dataene til at træffe bedre forretningsbeslutninger.

Vi befinder os i en tid, hvor alle disse værktøjer bliver bygget – nogle gange internt, andre gange køber man dem. Når du ser på leverandører, og du for eksempel vurderer en leverandør med en AI-løsning, hvilke spørgsmål stiller du så om revisionsspor, de træningsdata, løsningen er bygget på, og alt det andet?

Og hvordan vurderer du, hvordan den opfører sig, når den tager fejl, eller hvad man kan gøre, når den tager fejl? Og hvilke erfaringer har du gjort dig de seneste to år? Alt har ændret sig så meget.

Jana Brown: Det har virkelig ændret sig. Hvis vi har tid, skal vi tale om svindel i rekrutteringen, for lad mig sige dig: det er udbredt.

Når det gælder AI og de valg, vi træffer, har vi et ret stort HR-informationssystem fra en stor, almindelig leverandør. Når de identificerer områder, hvor de forsøger at indføre AI, stiller jeg altid spørgsmålet: "Er det noget, jeg ville være villig til at stille foran mine medarbejdere, og kan jeg forsvare det?" Kan jeg forsvare årsagen til, at vi gør det?

Som du ved, er det svært at opbygge tillid, men den kan nedbrydes meget hurtigt. Derfor spørger jeg, når vi tænker på AI: Hvad løser det for os, og hvorfor har vi brug for det nu?

Hvilke konsekvenser får det for HR-medarbejderne, gode eller dårlige? Hvilke konsekvenser får det for arbejdsstyrken og forretningen? I sidste ende handler det om, hvad vi forsøger at løse.

Det er vigtigt, fordi vi i AI og avanceret teknologi forventes at investere over 4 billioner dollar i avanceret teknologi i 2027. AI er naturligvis inkluderet i det hele.

Mange af disse beslutninger træffes, fordi ingen ønsker at sige, at de ikke fokuserer på et AI-initiativ. Alle vil gerne sige: "Ja, jeg har fire AI-initiativer i gang i min organisation, og de bliver helt sikkert effektfulde."

Men når du tænker på missionen, skal du spørge dig selv: Hvad løser det for dig, når du forsøger at levere på missionen? Hvad løser det for dig, når du fokuserer på dine mål? Er det en hobby, som bliver opgivet om et år eller halvandet, fordi du ikke kan få fremdrift i den?

Hvorfor? Fordi folk fokuserer på missionen og på at sikre, at vi har den organisatoriske kapacitet til at levere på den mission.

For mig er det det første spørgsmål: Hvordan løser det noget, vi skal håndtere i relation til vores mission og vores mål? Derefter går jeg videre til spørgsmålene om konsekvenserne for HR og arbejdsstyrken.

Det er det, vi gør – ikke kun i HR med den AI, vi anvender, men også for organisationen – og vi sikrer, at vi ikke har hobbyer. Ingen hobbyer.

Hobbyer koster penge. Og de omdirigerer meget kritisk kapacitet væk fra din mission.

David Rice: Der er en del forskning, som viser, at omkring 60 % af AI-projekter bliver opgivet i 2026. Jeg tror, at meget af det, vi bliver ved med at tale om, vender tilbage til mennesker. Det er et kommunikationsproblem. Man har ikke hjulpet folk med at se, hvordan det bliver en del af missionen, og man har ikke tilpasset deres arbejdsgange.

Hvis man bare indfører det og siger: "Find selv ud af det," hvilket sker i mange organisationer, er det svært for folk at forestille sig det arbejde, de har udført i lang tid, på en ny måde. Det er sådan, de har defineret deres værdi for organisationen.

Det er meget udfordrende pludselig at sige: "Jeg behøver ikke længere gøre noget af det. Jeg begynder at gøre dette, fordi det er vigtigere, og jeg skal bare være det sidste par øjne på det."

Jana Brown: Det er svært. Og helt ærligt gør folk ting forskelligt.

Samme job. Den måde, jeg griber det an på, kan være anderledes end den måde, du gør det på. 80 % af det, vi gør, er måske det samme, men der er de 20 %, der kan være det, der gør forskellen.

Tilpasning og evnen til at transformere organisationen er svært. Lad os sige, at vi er blandt de 40 % af initiativerne, der gennemføres. De initiativer, der opgives, opgives af mange årsager, herunder de hobbyer, jeg nævnte. Finansieringen tørrer ud, og der er alle mulige andre grunde. Men selv de ting, der skal videreføres, kan risikere ikke at nå deres mål.

Hvorfor? Det handler næsten aldrig om teknologien. Teknologien er sjældent begrænsningen. Det handler om alle de ting, der omgiver den. Jeg ser på virksomheden som et system. På den ene side af systemet har man det menneskelige system. På den anden side har man driftssystemet, og de to systemer skal være synkroniserede.

Det menneskelige system bør altid være en hurtig følge efter driftssystemet, for strategien og missionen skal lede. Derefter sikrer vi, at vi er klar. Det handler om, hvad vi forsøger at gøre for vores kunder, og hvad vi forsøger at gøre for organisationen, så den kan være levedygtig. Hvordan skal vi sikre, at vores arbejdsstyrke er klar og har de nødvendige kompetencer og den nødvendige forståelse?

Vi har altså en menneskelig arkitektur og en driftsarkitektur, der begge kobler sig til virksomhedssystemet. I midten er der en rygrad. Det er dér, den menneskelige dømmekraft findes. Det er dér, strategien, beslutningerne, kvaliteten af beslutningerne og det lederskab, der kræves for at få ting til at ske, findes.

Det er en form for adaptiv forvaltning, der bringer de to systemer sammen. Det skal være ekstremt bevidst. De kommer ikke til at fungere sammen af sig selv. Det er det vanskelige transformationsarbejde.

David Rice: Adaptiv forvaltning. Skriv det ned. Det kan jeg godt lide. Det udtryk vil jeg bruge.

Jana Brown: Gør det.

David Rice: Lad mig give dig et hypotetisk eksempel. Noget i din egen funktion bliver automatiseret inden for de næste to år, uanset om det er screening, lønanalyse eller noget andet. Hvad tror du går først, og hvad er planen for de mennesker, der udfører arbejdet i dag? HR ændrer sig meget hurtigt.

Jana Brown: HR ændrer sig, ja. Mit team ville sige, at det her skal gå først: salgsaflønning.

David Rice: Mm.

Jana Brown: Vi håndterer salgsaflønning manuelt i dag, og vores team gør et fantastisk arbejde med at skabe gennemsigtighed. Vi er netop nået dertil, hvor vi kan give vores salgsrådgivere, som udfører et fremragende arbejde for os, større gennemsigtighed i deres aflønning.

Det er meget vigtigt for dem, når de skal styre deres liv eller ønsker at udvikle deres karriere. Men vi håndterer stadig salgsaflønningen manuelt. Vi skal virkelig fokusere på at automatisere den og bruge AI til at hjælpe os med det.

Grunden til, at mit team ville sige: "Jana, vi skal i gang her," er, at der sker så meget så hurtigt i forretningen. Forretningen udvikler nye produkter og nye tilgange. Der kommer nye salgsdirektiver, og for at kunne følge med skal vi forbedre vores værktøjer og teknologi.

Hvis eller når vi får det gjort for dem, tror jeg, at de vil juble, fordi det giver dem mulighed for at omdirigere deres arbejde til analyse.

Så får vi data, der kan vise, hvilke teams der klarer sig rigtig godt, hvilke der har brug for støtte, hvorfor det er sådan, og hvad det ene team gør anderledes end et andet. Det styrker vores evne til at støtte salgsorganisationen på en måde, vi ikke kan i dag uden disse værktøjer.

David Rice: HR kommer sandsynligvis til at blive bedt om at gennemføre den samme plan for hele organisationen på et tidspunkt. Jeg mener, at testen på troværdighed er, om man har gjort det internt i sin egen funktion. Derfor var jeg interesseret i dit svar, for det kommer til at fortsætte.

Jana Brown: Her føler jeg, at vi har et forspring. Hvis man ser på den løbende udvikling i, hvordan vi håndterer HR-funktionen, gik vi fra papir, penne og blyanter til en mere automatiseret måde, hvor vi gik fra, at HR gjorde alt, til selvbetjening for ledere og derefter selvbetjening for medarbejdere.

Medarbejdernes selvbetjening bliver nu styrket med AI-ressourcer og -værktøjer. Vi har gennemgået den udvikling i mange år. I begyndelsen var lederne skeptiske over for selvbetjening for ledere. Men de kunne gøre tingene på et tidspunkt, der var mere praktisk for dem end det tidspunkt, hvor en HR-medarbejder var til stede. Medarbejderne siger på samme måde: "Mener du, at jeg skal gøre det selv? Jeg kan gøre det på et tidspunkt, der passer mig."

Så længe vi har alle disse kapaciteter, er det tid til at bruge dem til at hjælpe organisationen med at transformere sig på baggrund af det, vi har gjort i HR, og det, vi allerede har gjort for organisationen gennem mange andre initiativer. Nu er fokus blot på teknologi.

David Rice: Det sidste spørgsmål, jeg ville stille dig, er, om du kan komme i tanke om en gang, hvor du tog stilling til en AI-beslutning, og den ikke gik, som du ønskede. Forretningen valgte en anden vej. Hvad var argumentet, og hvorfor bar det måske ikke igennem? Hvad skulle du have haft med dig for at vinde dagen?

Jana Brown: Jeg elsker det spørgsmål. Der var en konkret situation med AI, og derefter kan jeg gøre det mere generelt.

Vi ville indføre en AI-drevet chatbot til den årlige åbne tilmelding, hvor medarbejderne kan stille chatbotten spørgsmål om deres goder. Chatbotten skulle give dem svaret, henvise dem til ressourcer, hvis den ikke havde svaret, eller eskalere sagen og sige: "Du skal tale med en specialist i medarbejdergoder om dette."

Jeg ville indføre den fuldt ud sidste år. Det, jeg ikke fik gennemført, var at få den implementeret med det samme. Svaret var: "Ja, men..."

Det handlede om at sikre, at alle sikkerhedsbarrierer omkring løsningen var opbygget korrekt, så én medarbejder ikke kunne se, hvad der foregik med en anden medarbejder, og så systemet ikke lækkede oplysninger. Det er Total Rewards, og aflønning ligger under Total Rewards, så der er løndata og store mængder oplysninger inden for disse barrierer.

Det var altså: "Ja, men ikke endnu." Først skulle løsningen testes ud fra et cybersikkerheds- og sikkerhedsperspektiv for at sikre, at vi gjorde det rigtige på medarbejdernes vegne.

Den gode nyhed er, at de testere, der sikrede, at vi havde de rigtige barrierer, er meget begejstrede for den. Vi implementerer den sammen med den åbne tilmelding i år for at hjælpe medarbejderne med at træffe bedre og mere velinformerede beslutninger om deres goder og om, hvad der fungerer bedst for dem og deres familier.

David Rice: Var det en intern løsning, som I selv udviklede?

Jana Brown: Vi byggede den ikke selv. Den kom gennem vores forsikringsmægler. Det var en del af bekymringen, fordi det var noget, vi købte eller fik sammen med de øvrige tjenester fra vores mægler.

Derfor ville vores teknologiteam virkelig teste den grundigt. Vi har vores eget HR-teknologiteam, og de fleste af vores integrationer og alt, hvad vi gør, er afgrænset til HR. Når der er behov for en integration uden for HR, bliver vores teknologiteam involveret, typisk med økonomi og løn.

Der er ikke meget, der berører den bredere organisation fra HR-teknologiens bagside. Det var derfor en af de få gange, hvor vores teknologiteam virkelig måtte involveres med cybersikkerhed og alt det øvrige for at sikre, at vi havde de korrekte sikkerhedsbarrierer. Det var en god oplevelse for os.

David Rice: Jeg tror, det er alt, vi har tid til. Jana, tak fordi du ville være med i udsendelsen i dag.

Jana Brown: Det var en stor fornøjelse.

David Rice: Kære lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet. I får denne podcast og alt andet, vi skaber, direkte i indbakken.

Indtil næste gang.