Er ledererfaring ved at blive en belastning?

David Rice: Hvornår mister tidligere erfaring sin værdi, når vi skal træffe beslutninger om fremtiden? Det er definitionen på diskontinuitet. Og Sara Loncka mener, at de fleste af os lever i et øjeblik præget af diskontinuitet lige nu, uanset om vi har indset det eller ej. I dagens udsendelse taler jeg med Sara om, hvorfor de mest succesfulde ledere har sværest ved at håndtere dette øjeblik.

Du er blevet belønnet gennem hele din karriere for at have ret. Du har opbygget selvtillid ved at anvende de samme mentale modeller igen og igen, og nu arbejder disse modeller aktivt imod dig i nogle tilfælde. Du bærer stadig rundt på kortet, men terrænet har ændret sig fuldstændigt. Sagen er, at ledere ikke er fremmede over for modstand.

Du lancerer en ny strategi og møder modstand. Men du arbejder hårdere, bruger dine interessenter, ændrer budskaberne og bliver ved med at prøve. Det er det, du altid har gjort. Så når din AI-ramme holder op med at fungere seks måneder efter, at du udviklede den, eller når dit transformationsinitiativ bliver ved med at komme til kort, registreres det ikke nødvendigvis som et signal om, at du anvender det gamle kort på nyt territorium.

Det føles bare som normal modstand. Sara kalder dette ekspertfælden. Du holder op med at betragte dine idéer som hypoteser og begynder at betragte dem som fakta, og der er meget at miste, når du har haft ret i lang tid. Det, hun foreslår i stedet, er det, hun kalder strategisk meningsskabelse: at bevæge sig væk fra strategi baseret på historiske data og betragte enhver beslutning som et eksperiment.

I dagens udsendelse skal vi derfor tale om, hvorfor diskontinuitet adskiller sig fra forstyrrelse eller transformation; ekspertfælden, hvor det at have ret gentagne gange faktisk gør dig forkert; strategisk meningsskabelse over for traditionel strategi; og hvorfor ledere er nødt til at forstå designprincipper for at kunne redesigne arbejdet.

Jeg hedder David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har behandlet dette øjeblik som en normal forandring, som du bare skal presse dig hårdere igennem, vil denne samtale forhåbentlig ændre din forståelse af, hvad der faktisk kræves. Lad os komme i gang.

Så Sara, velkommen til udsendelsen.

Sara Loncka: Tak, David. Det er dejligt at være her.

David Rice: Helt sikkert. Vi mødtes for nylig på Transform, og vi skulle have en lidt bredere samtale.

Men du har brugt begrebet diskontinuitet i stedet for forstyrrelse eller transformation, ikke? Jeg er nysgerrig efter at høre, hvad forskellen er mellem de ting. Og endnu vigtigere: Hvordan ved ledere, at de faktisk befinder sig i et øjeblik med diskontinuitet og ikke bare håndterer almindelig forandring?

Sara Loncka: Jeg vil begynde med at sige, at jeg tror, de fleste af os befinder os i et øjeblik med diskontinuitet, uanset hvilken branche eller hvilken livssituation vi er i. Men jeg skal nok gøre argumentet klart om lidt. På det mest grundlæggende niveau er diskontinuitet, når tidligere erfaring mister sin værdi, når man skal træffe beslutninger om fremtiden.

Lad mig udfolde det lidt. Lige nu oplever vi som samfund grundlæggende brud på den måde, ting fungerer på, og på den måde, ting tidligere har fungeret på. Når vi oplever noget som forstyrrelse, er forstyrrelse ofte én enkelt hændelse. Det er noget, der på en eller anden måde bryder med den måde, tingene fungerer på.

Tænk måske på COVID-19. Men vi kan også have en generel antagelse om, at tingene på nogle måder vil vende tilbage til, hvordan de var. Det var ikke nødvendigvis tilfældet med COVID-19, men jeg tror, at de fleste handlede ud fra antagelsen om, at når vi først var kommet igennem det, ville vi vende tilbage til en form for det, der var før.

Transformation har ofte en forudsigelig udviklingskurve, så vi ved, hvad vi forsøger at ændre. Vi forsøger at skabe en ny verden, men vi har lidt mere kontrol over det. Diskontinuitet repræsenterer nogle permanente brud på den måde, ting fungerer på. Det siger, at vi ikke vender tilbage til den måde, tingene var på, så vi er nødt til aktivt at udfordre de tidligere erfaringer, vi har brugt til at træffe beslutninger, for at træffe bedre beslutninger om fremtiden.

David Rice: Ja, det føles som om, vi selvfølgelig har øjeblikket med AI-diskontinuitet, men jeg håber, at det er begrænset til det. Måske vender andre ting tilbage til normalen. Bare for sjov, det sker ikke,

Sara Loncka: Jeg er optimist, David. Det håber jeg også på nogle måder.

David Rice: Det lyder lidt for mig, som om diskontinuitet ikke bare er forandring, men snarere det øjeblik, hvor ens mentale model for noget bryder sammen.

Du bruger det samme kort, men terrænet har bevæget sig i en anden retning, ikke?

Sara Loncka: Hundrede procent, godt sagt. Og jeg vil sige, at det er den største risiko: at vi ... Jeg tror især, at ledere, der har haft stor succes, konstant er blevet bekræftet og genbekræftet i, at deres mentale model er korrekt, god, bedst eller klog. Og derfor ser vi ofte mennesker med høj succes inden for ledelse have de største udfordringer i denne tid, fordi det, de tidligere har været afhængige af for at nå dertil, hvor de er, på mange måder aktivt arbejder imod dem.

For du har ret: De er så knyttede til kortet. Kortet er stadig til stede hos dem, men territoriet har ændret sig fuldstændigt, så de kan ikke anvende det samme kort på det.

David Rice: Ja. Jeg tror, at nogle måske bare tænker: "Det her er normal forandring." Mange ledere føler, at dette er normal forandring, eller at vi har været igennem den slags før, men jeg tror, du var inde på ...

Dette øjeblik er faktisk langt mere desorienterende, og det forklarer sandsynligvis, hvorfor nogle af disse transformationsindsatser føles så frustrerende, ikke? For de løser ikke rigtig det større problem. Du beskriver øjeblikke, hvor virkelig intelligente og dygtige teams bliver ved med at gribe ud efter den samme drejebog, men ikke når i mål.

Jeg er nysgerrig: Hvorfor er det så svært for erfarne ledere at genkende, når deres instinkter, som de naturligvis har bygget meget af deres succes på, ikke længere tjener dem? Hvorfor kan de ikke genkende det?

Sara Loncka: Jeg tror, vi lige har været inde på det, ikke? Der er meget at miste, når man har haft ret i lang tid.

En del af det handler om, at mennesker ofte arbejder ud fra et sæt antagelser: sådan fungerer verden. Ledere når toppen ved gentagne gange at have ret, og det opbygger stor selvtillid. Det er positive ting.

Men jeg tror, at det, der sker, er, at vi holder op med at tænke på idéer som hypoteser og begynder at tænke på dem som fakta. Og ledere er ikke fremmede over for modstand. Jeg har en ny strategi, et nyt produkt eller en ny måde at gennemføre en procesændring på. Jeg lancerer det, og jeg møder modstand.

Det registreres ikke nødvendigvis som et signal om, at jeg anvender det gamle kort på det nye territorium. Det kan blot repræsentere det, de tidligere har oplevet: Jeg skal arbejde hårdere, bruge mine interessenter, ændre budskaberne og blive ved med at prøve.

I stedet for måske at træde et skridt tilbage og tænke: "Nå, det her er faktisk et signal om, at det måske ikke er den rigtige tilgang lige nu." Det er virkelig desorienterende. Det er virkelig udfordrende for mange ledere, tror jeg, og det er ikke noget, vi ofte har belønnet som samfund.

David Rice: Ja. Det er også interessant, for jeg tænker på alle de rammer, vi ser lige nu inden for AI.

Når nogen udvikler en ramme, og den næste teknologiske udrulning grundlæggende ændrer den samme ting. Det er som ... du ved, hvad jeg mener? Begivenheden ændrer miljøet. Du har gjort noget og er blevet belønnet for det, fordi det virkede, men så ændrede omgivelserne sig.

Det er det, jeg ser lige nu: Miljøet ændrede sig igen, og det, der virkede for seks måneder siden, har nu problemer eller er ikke længere lige så vigtigt. Hvordan holder man det fleksibelt? For vi har talt om ekspertfælden, men hvordan holder man det så fleksibelt, at det hele tiden udvikler sig og forbliver et sted, hvor man forsøger at læse tegnene? Man trækker ikke nødvendigvis altid på tidligere erfaringer, vel?

Sara Loncka: Ja. Jeg har to tanker. Noget af det, du taler om, er grunden til, at virksomheder har så svært ved AI-aktivering og -anvendelse. Så snart man har oplært folk teknisk i noget, har teknikken ændret sig. Og så tænker man: Hvordan kan jeg følge med?

Det er det, vi hjælper mange teams med: I stedet for bare at gå videre med den traditionelle strategi kan man se det som et skift i, hvordan vi arbejder strategisk.

Jeg siger ikke, at strategi er dårlig nu, eller at vi helt skal holde op med at bruge den. Men strategi er ofte baseret på, at vi ser på historiske data, ser på, hvad der har virket, ser på nogle markeds­signaler og lægger en plan, som vi forpligter os til og gennemfører.

Jeg tror, at tilpasningen af denne proces skal handle mindre om at lægge en plan og gennemføre den og mere om at leve i vedvarende undersøgelse. Det er også svaret på det, vi taler om: Hvordan bliver jeg som leder på ethvert niveau, eller bare som menneske i verden lige nu, mere opmærksom på de antagelser, jeg har?

Ofte er vi ikke engang tydelige om, hvilke antagelser vi bruger, støtter os til eller hvilke konkrete tidligere erfaringer vi trækker på. De skaber tankerne i vores hoveder, som skaber strategierne, som skaber drejebøgerne. En af de vigtigste ting er derfor at kunne holde en pause, reflektere og undersøge sig selv og teamet: Hvilke sandheder arbejder vi egentlig ud fra her, og hvordan ved vi, at de er sande? Eller hvordan ved vi, at de ikke er sande?

Hvordan skaber vi måske nye antagelser eller hypoteser og tester dem? Og hvilke signaler skal vi være opmærksomme på, hvis vi oplever dem, som fortæller os: "Okay, det her er ikke den rigtige antagelse, strategi eller plan"?

David Rice: Jeg vil ikke få det til at lyde, som om vi skal smide ekspertise helt væk.

Det er ikke realistisk. Men jeg tænker på ekspertise som et filter. Det handler ikke kun om, hvad du ser, men også om hvad du ikke ser på grund af din ekspertise, og om de erfaringer, der har lært dig, hvordan noget godt ser ud. Vi taler om det hele tiden.

Hvordan skal den næste generation vide, hvad et godt AI-output er? Vi har den samtale. Og det er det samme inden for ledelse. Når du ser de samme tendenser udfolde sig, vil du ikke filtrere dem fra, fordi du tænker: "Det er ikke relevant længere." Din erfaring har stadig værdi og bør stadig informere det, du gør.

Jeg er bare ikke sikker på, at det nu er det eneste, vel?

Sara Loncka: Nej, præcis.

David Rice: Der er så meget kontekst, der indgår i alt nu.

Sara Loncka: Det er netop det. Når vores team taler med ledere om det, kan man se folk reagere, når vi siger: "Tidligere erfaring har ingen relevans for fremtidige beslutninger." De tænker: "Siger du, at jeg skal aflære alt det, jeg har lært og brugt min karriere og mit liv på?"

Det er ikke det, vi siger. Men jeg tror, at de fleste mennesker er for afhængige af den erfaring, og det er det, vi forsøger at udfordre ved at sige: "Lad os være mere bevidste om, at vi er overdrevent afhængige af et sæt antagelser og erfaringer i en verden, der ikke rigtig eksisterer længere. Hvordan kan du indbygge berøringspunkter, der sikrer, at du aktivt udfordrer dem?"

På Transform ved jeg ikke, om du hørte nogle af samtalerne, men der var meget fokus på de vigtigste kompetencer for nutidens leder. Det er altid et varmt emne på HR-konferencer.

Den kompetence, jeg blev ved med at høre om, var læringsagilitet: mennesker, der virkelig kan lære, hvordan man lærer, og som har gjort det til en praksis og en del af deres arbejdsgang. Det, vi taler om, er ikke helt det samme, men det supplerer hinanden. Hvordan sikrer man, at mennesker selv på de højeste niveauer er nysgerrige på sig selv og andre?

De træffer ikke bare beslutninger ud fra deres isolerede perspektiv, men udfordrer også aktivt dette perspektiv.

David Rice: Ja. Læringsagilitet. Den anden ting, jeg hørte meget om, var empati. Det næste, der altid blev sagt, var, at det ikke er sådan noget pjat eller noget blødt.

Jeg tænkte, at vi ikke burde være nødt til at retfærdiggøre empati, men ...

Sara Loncka: Men okay ...

David Rice: Det er den verden, vi lever i. Vi er nødt til det.

Sara Loncka: Præcis.

David Rice: Man må vel bare lade det ske.

Sara Loncka: Vær glad for, at det bliver nævnt, David.

David Rice: Ja. Det, at vi i det mindste nævner det og giver det en hæderlig omtale, er da noget.

Meget strategi bygger på det, vi ved og har oplevet, som vi har sagt, og på antagelsen om, at fremtiden vil ligne fortiden. Men i et diskontinuerligt miljø ryger meget af det ud ad vinduet, og vi ser, at det sker på vores arbejdspladser lige nu.

Mange af de værktøjer, vi laver, er bygget til at projektere eller forudsige ud fra det, der er sket, ikke nødvendigvis det, der sker lige nu. Så når du tidligere sagde, at vi skal gentænke, hvorfor vi laver strategi, hvordan ser strategi så egentlig ud, når vi ikke kan stole på forudsigelighed?

Sara Loncka: Det er et godt spørgsmål. Jeg vil også lige sige, at jeg ikke er ledelses- eller strategikonsulent. Jeg er læringsekspert, så det er det perspektiv, jeg bringer ind i samtalen.

Med det forbehold peger det tilbage på noget af det, jeg sagde tidligere. Vi lægger så stor vægt på, at strategi handler om at vide, hvor vi skal hen, og om at kommunikere klarhed. Ledere er under stort pres for at kommunikere denne klarhed.

Men jeg har også set samtaler, som har opmuntret mig, om at det lige nu faktisk er vigtigere for ledere at kunne eje, at de ikke har fuld klarhed, og stadig bevæge sig fremad. Det handler mere om at sige: "Hvad ved vi er sandt lige nu? Hvordan ved vi, at det er sandt? Og hvordan ved vi, hvornår disse sandheder ændrer sig? Hvilke signaler vil vi modtage?"

Hvad er så vores proces som team til at håndtere det i stedet for bare at grave hælene ned? Hvordan ved vi, eller hvordan ser det ud, når vi skal skifte retning?

I sin kerne handler strategi nu mere om at opbygge en organisation, der ved hvornår og hvordan den skal ændre kurs, hvis det er nødvendigt. Det er en helt anden ramme og designudfordring end den, mange af os blev oplært i, da vi lærte om strategi.

Det handler virkelig om vores forhold til undersøgelse, som vi talte om tidligere. En anden interessant del af strategi er, at vi er ret gode til at tænke over, hvorfor noget gik galt, men ofte ikke lige så gode til at spørge, hvorfor noget gik godt, eller hvorfor noget virkede, og analysere det for at afkode nogle af disse signaler eller såkaldte sandheder.

David Rice: Det er interessant, for jeg tror, at så meget strategi har handlet om at reducere usikkerhed. Som du siger, hørte vi det hele tiden på konferencer og i forskellige sammenhænge: I dette miljø kan du ikke eliminere usikkerhed. Du er nødt til at arbejde med den.

Sara Loncka: Ja.

David Rice: Og det fungerer ikke særlig godt lige nu at lade, som om man har svarene. Det hører vi igen og igen.

Sara Loncka: Ja.

David Rice: Jeg tror, det er der, meget af denne modstand kommer fra. Man forsøger at tvinge klarhed frem, selv om den ikke findes, fordi man ved, at folk ønsker klarhed. Men det er måske lidt overambitiøst at tro, at man kan levere den.

Sara Loncka: Ja, helt sikkert. Lad mig tage min egen virksomhed og mit eget team. For nogle år siden begyndte vi hvert år med en femårsplan, som vi omsatte til en treårsplan, derefter en etårsplan og derefter en kvartalsplan med vores KPI'er og indikatorer for, hvad markedet ønskede, hvad vi mente, det ville få brug for det år, og hvordan det var ved at ændre sig.

Spol frem til januar, og nu driver vi vores strategi som et sæt hypoteser og eksperimenter. Her er, hvem vi er som virksomhed, vores mission, vision og formål i verden. Det ændrer sig ikke. Vi ser naturligvis på nogle af datapunkterne fra sidste år. Hvad er kunderne interesserede i? Hvordan finder kunderne os? Alt det.

Men derefter opstiller vi tre til fem hypoteser, som skal føre os gennem kvartalet. Så evaluerer vi dem og spørger: "Hvilke af disse hypoteser vil vi fortsat arbejde ud fra?" Nogle føles måske gode, fordi vi testede dem, og dataene peger os i en anden retning.

Jeg driver en lille virksomhed, så jeg har den fordel at kunne være mere fleksibel end en Fortune 500- eller Fortune 100-virksomhed, som har brug for at fastlægge noget mere solidt. Men jeg tror, man kan finde ud af, hvordan man indarbejder denne tankegang og bruger den som en del af sin fremgangsmåde. Så bliver den såkaldte klarhed mere fleksibel, og man kan invitere folk med.

Klarheden bliver: "Det her er noget, vi tror måske kan fungere. Lad os prøve det sammen, se hvordan det går, reflektere og derefter skifte retning."

David Rice: En af de ting, du har fremhævet, og som jeg har hørt dig tale lidt om tidligere, er, at diskontinuitet ikke bare kan løses af smartere individer.

Det kræver en anden form for kollektiv intelligens. Så det naturlige spørgsmål er: Hvad ændrer sig, når teams går fra at være afhængige af individuel ekspertise til at opbygge en fælles forståelse? Og tror du, at belastningen og kravene til kompetencer i dette øjeblik skaber en større appetit på kollektiv intelligens, end vi måske havde for ti år siden?

For jeg kan ikke huske, at nogen talte om det i 2016.

Sara Loncka: Nej. Det er et godt spørgsmål. På så mange måder har vi, selv i populærkulturen, en besættelse af ridderen i skinnende rustning. Den ene person, der kommer ind og redder dagen, heltens rejse og heltens historie.

Det er derfor ikke bare et nødvendigt skift for teams og virksomheder, men også et udfordrende skift for os at overveje mentalt. Vi vil gerne være helten, arbejde for helten eller se helten lykkes. Så til dit andet spørgsmål: Nej, jeg tror ikke, at det bliver noget, folk virkelig forfølger kollektivt, før det bliver nødvendigt.

Måske vil der være enkelte lommer af det. Men når jeg tænker på kollektiv intelligens, har du ret: Vi er gode til at samarbejde, men samarbejde er stadig eksperter, der mødes i et rum. Du har marketingchefen, produktchefen og driftschefen, og de kommer alle ind i rummet.

De tilbyder hver deres ekspertise og siger så: "Hvordan kan vi lære af hinandens erfaring og ekspertise for at finde en vej frem?" Kollektiv intelligens er anderledes, fordi den faktisk bygger på den modstand, der opstår i samtalerne, i stedet for blot at bygge videre på det eksisterende. Ideelt set skaber den et perspektiv, som ikke kunne have eksisteret uden denne gruppe mennesker, i stedet for bare at tage den klogeste persons idé eller en kombination af de to klogeste personers idéer.

Den bringer også forskellige hierarkiske niveauer ind i rummet. Ekspertise kan bestemt være nyttig, og erfaring kan være nyttig, men vi har også brug for perspektivet fra dem, der er tættere på arbejdet eller befinder sig på mellemste niveau i organisationen.

Der var et andet panel på Transform, som selvfølgelig blander sig sammen i mit hoved, men måske var du også med til det. Hun talte om vigtigheden af, at medarbejdere i frontlinjen deler deres erfaringer og perspektiver med den øverste ledelse. Den øverste ledelses kort er ofte meget anderledes end kortet for dem, der udfører det grundlæggende arbejde. Derfor er det virkelig nyttigt at have disse perspektiver med i samtalen.

David Rice: Jeg har hørt lidt om det på det seneste. Der har været stor vægt på medarbejdere i frontlinjen og på at lære af deres erfaringer. Det er interessant, for vi har nok brugt årtier på at optimere individuel præstation og genialitet. Men denne tid viser om noget, at jeg hører mere og mere om fællesskab, for eksempel, i de seneste to år, end jeg har hørt i næsten hele mit liv.

Jeg tror, grunden er, at øjeblikket afslører begrænsningerne ved individuel genialitet og ved tanken om den enkelte leder, der kan føre os til det forjættede land. Ingen kan rumme tilstrækkelig kontekst på dette tidspunkt til virkelig at gøre det. Den virkelige fordel nu er, hvor godt vi kan skabe mening i alt dette sammen.

Det er et helt andet kompetencesæt end det, de fleste organisationer traditionelt har belønnet eller forsøgt at udvikle.

Sara Loncka: Og ordet "belønnet" er en virkelig vigtig del af det, for det skal også tilbage til talentstrategien og til, hvordan mennesker belønnes, i stedet for at belønne dem for at være fremragende individuelle bidragydere.

Hvordan ser det ud at bidrage til et team, og hvordan måler man teamsucces anderledes? Fra et talentperspektiv har organisationer brugt de seneste 20 år på at perfektionere deres tilgang til at tiltrække og fastholde denne type talent. Det handler om konkurrencedygtig løn, en stærk kultur, alle mulige frynsegoder og karrierestiger. Det tiltrækker dygtige individer, og jeg tror, det virkede i lang tid.

Se så på det i forhold til diskontinuitet: Først kom COVID-19 og fjernarbejde, derefter AI og et generationsskifte. Vi skabte denne drejebog, som skulle understøtte den aktuelle version af talent og talentets behov, og så skete disse tre enorme ting. Nu skal hele drejebogen genovervejes og genskabes, fordi vi forsøger at løse et problem, hvis form har ændret sig fuldstændigt.

David Rice: Ja, helt sikkert. Lad mig spørge dig om dette. Hvis jeg er en leder, der lytter til dette, og jeg har haft mit erkendelsesøjeblik, er kommet frem fra under min sten, og du nu har overbevist mig om, at vi befinder os i et af disse øjeblikke: Hvad er det første, jeg skal holde op med at gøre, og hvad er det første, jeg skal begynde at gøre anderledes?

Sara Loncka: Forhåbentlig er de ikke alt for nedslåede. De tænker måske: "Okay, det her var underholdende."

David Rice: Hvis de lige har indset det, kan de måske endda ...

Sara Loncka: Ja. Vi har mange samtaler, der begynder med: "Lad os se, om dette problem giver genlyd hos dig." Det, vi ofte oplever, er, at folk siger: "Du sætter ord på noget, jeg har følt, men ikke har kunnet navngive i lang tid." Det er den reaktion, vi bliver ved med at få: "Ja, men jeg vidste ikke, hvad jeg skulle kalde det."

For du har ret: Det er ikke forandring, ikke forstyrrelse og ikke transformation. Det er ukendt, men der er velkendte elementer i det. For at svare på dit spørgsmål tror jeg, at det første er at holde op med at forklare modstanden væk og komme med undskyldninger. Man skal sætte sig ned og erkende, at dette er en anderledes og virkelig udfordrende tid.

Derefter afhænger det af, hvor man befinder sig i organisationen. Men en vigtig ting for ledere er at gøre noget af det, vi talte om tidligere: Selv på individuelt niveau overveje, hvilke antagelser man i øjeblikket arbejder ud fra om den måde, virksomheden fungerer på, den måde teamet fungerer på, og den måde man selv går til udfordringen på.

Hvor ofte har jeg samtaler med mig selv om dette? Hvor ofte får jeg aktivt mit team til at tale om det med sig selv og hinanden? Ledere vil ofte gerne mindske ubehaget, skabe klarhed eller forklare udfordringerne væk.

Jeg vil sige, at det er farligt. Modstå fristelsen til at gøre alt det. Navngiv i stedet spændingen og ubehaget. Sig, at det er en anderledes tid. Begynd derefter samtalerne om, hvordan det ville se ud, hvis vi gik anderledes til vores arbejde.

David Rice: Ja. Det er naturligvis et stort skift at give slip på idéen om sikkerhed. Vi siger altid, at man skal skabe rum til at udforske. For mange ledere lyder det som: "Hvad taler du om? Det giver ingen mening." Men se på ledere inden for L&D lige nu.

I nogle tilfælde er de nødt til at give slip på den forretningsmodel, de havde, og sige: "Hvorfor ser vi ikke bare, om vi kan gøre det her?" Det lyder lidt vanvittigt. Du er administrerende direktør eller leder på højt niveau i en organisation. Du er vokset gennem denne ekspertise og tænker: "Vi skabte en virkelig succesfuld virksomhed." Men så kommer der noget, der tvinger dig til at genopfinde dig selv.

Det er skræmmende. Men vi kan alle finde trøst i, at vi ikke står alene. Så mange af os gennemgår det på samme tid. Det er ikke tidspunktet til at lægge gamle antagelser oven på en ny tilgang. Man må sige: Lad os se, hvad der sker. Lad os være lidt fleksible og have flere muligheder i gang.

Det er ikke sådan, virksomheder altid er blevet undervist i at arbejde. Man lærer ikke den slags på handelshøjskolen.

Sara Loncka: Nej, man lærer ikke gamle modeller på handelshøjskolen.

David Rice: Præcis. Det er en tid, hvor det føles, som om alt bryder sammen, og man ikke ved, hvor limen er.

Sara Loncka: Ja. Du sagde noget tidligere, som passer til dette: fællesskab. Jeg arbejder inden for L&D, og det er mange af vores kunder, der gør. Når man arbejder med L&D eller bare med mennesker, bruger man så meget tid på at tage sig af andre og tænke på individerne i organisationen, at det er vigtigt også at drage omsorg for sig selv og forbinde sig med andre, der stiller de samme spørgsmål og kæmper med nogle af de samme udfordringer.

For ledere af mennesker kan man tænke på nogle af de ting, jeg nævnte tidligere: Hvor meget der har ligget på deres bord de seneste seks år med COVID-19 og nu AI. Hvor mange personalechefer så du på Transform, som nu også er ansvarlige for mennesker og AI-transformation? Vi har fundet ud af, at de to ting skal hænge sammen.

Og så er der generationskløften, hvor vi har flere generationer på arbejdspladsen end nogensinde før. Der ligger nogle enorme ting på menneskeledernes borde. Som du sagde, handler det først om at indse, at vi ikke står alene, når vi navigerer i denne nye verden.

For det andet: Hvor er de grupper, jeg kan forbinde mig med, og hvem kan jeg række ud til? Jeg hørte det gentaget på gangene: "Jeg er så glad for, at andre har det sådan, for jeg vidste ikke, at andre havde det sådan."

David Rice: Det hører man meget.

Sara Loncka: Du nævnte L&D, og det fik mig til at tænke på, at vores modeller for lederudvikling i lang tid også har været bygget på en ramme med den enkelte leder: Hvordan udvikler vi virkelig fantastiske individuelle ledere?

Derfor står L&D-branchen over for en stor udfordring. Det handler ikke kun om de individuelle programmer, man lancerer, men også om, at alle rammer og kompetencer skal genovervejes.

Samtidig siger man: "Fint, så kan jeg genoverveje dem, men hvad skal erstatte dem?" Vi kan heller ikke få fast grund under fødderne, så vi kan kortlægge det. Der er en stor udfordring.

David Rice: Det stopper aldrig, vel? På ledelsessiden er der én udfordring, og på indgangsniveau skal vi begynde at tænke anderledes over, hvordan vi gør folk klar til succes, og hvordan rollerne skal se ud.

Jeg talte med nogen tidligere i dag og sagde, at én ting, jeg stadig vender tilbage til, er lærlinge­modellen: Man betaler nogen for at blive oplært og lære på jobbet i forskellige forretningsfunktioner, så de følger en slags lærlingemodel.

Jeg kan ikke lige nu se en anden måde at skabe den T-formede eller M-formede professionelle på, som bliver virkelig indflydelsesrig i den næste æra.

Sara Loncka: Vores virksomhed har faktisk rødder i lærlingemodeller, så jeg er stor tilhænger af at lære gennem praksis. Jeg ved, at der er reelle strukturelle barrierer for mange virksomheder, når det gælder om at integrere noget så omfattende som et lærlingeprogram.

Hvis man tænker: "Det ville være godt, men det kan jeg ikke," vil jeg foreslå noget mindre. Hvordan skaber man læringsoplevelser, hvor folk selv kan designe projekter, der tager dem væk fra deres daglige arbejde og integrerer dem i andre afdelinger? På den måde kan de beholde den rolle, de er ansat til, men projekterne kræver, at de anlægger et mere tværfunktionelt og eksperimenterende perspektiv.

Så strækker de stadig sig selv, samtidig med at de forbinder sig til forretningsresultaterne. Vi gennemfører mange programmer, der gør netop det. Det er en måde at finde en mellemvej mellem, at vi ikke kan tage folk væk fra deres daglige arbejde i længere tid, men at vi har brug for at tage dem ud af den måde, de går til problemer på, eller ud af den silo, de befinder sig i.

Det gælder ærligt talt ikke kun begyndelsen af karrieren. Jeg synes også, det bliver vigtigt, når folk kommer længere i deres karriere.

David Rice: Det gælder over hele linjen.

Sara Loncka: Ja, for de bliver mere fastlåste.

David Rice: Vi taler altid om de ting, man blev belønnet for. Man bliver mentalt trænet til at tænke: Det er disse opgaver, der har værdi. Det er her, min værdi ligger, og det er det, jeg bliver belønnet for.

Nu er vi alle nødt til at tænke: Måske, for jeg ved ikke, om jeg bliver belønnet for det ret meget længere. Fleksibiliteten skal derfor være fra top til bund. Vi skal skabe det miljø.

Sara Loncka: Jeg har talt meget om at udfordre sine antagelser, og du nævnte tidligere noget om at udforske. Det kan lyde som nogle meget abstrakte råd: Det ville være godt, men hvordan udfordrer jeg aktivt mine antagelser?

Jeg håber, jeg har givet lidt indsigt i det, men der er også konkrete, strukturelle ting, man kan gøre for at hjælpe mennesker med at udvikle tankesæt og evner til aktivt at udfordre deres antagelser.

I et af vores programmer tager vi for eksempel folk helt ud af deres kontekst. Vi taler ikke kun om deres rolle, men også om deres branche. Hvis jeg står med en innovationsudfordring, hvad kan jeg så lære om, hvordan andre brancher håndterer innovation?

Vi kommer med så mange forudfattede idéer, når det handler om noget, vi kender. Hvordan kan man tage folk helt ud af den beholder, som deres viden udgør, og placere dem i noget andet, så de ser på det med friske øjne?

Jeg ledede tidligere et partipolitisk uafhængigt politisk stipendieprogram for folk, der på sigt ønskede at blive valgt til et politisk embede. Tanken var, at de skulle have dyb eksponering for flere sektorer for at kunne træffe tværfunktionelle beslutninger med konsekvenser ud over deres eget arbejde.

Det var det, vi brugte ni måneder på: at få dem ud af deres komfortzoner, ind i forskellige brancher og sektorer og til at tænke over systemer som: Hvordan kommer vandet hen til min vandhane? De skulle virkelig forstå alle berøringspunkterne.

Det er måder at afbryde vores tankemæssige hamsterhjul på. Hvordan indsætter man bevidst små kiler, der får folk til at standse op og tænke: "Hvordan kom jeg egentlig hertil?" Eller: "Hvordan kommer vandet hen til min vandhane?" "Hvordan nåede jeg frem til denne beslutning?" "Hvad ville en anden branche sige om den udfordring, jeg oplever lige nu?"

Jeg tror, det bliver meget vigtigt at udvikle den slags tankesæt og praksisser fremover.

David Rice: Det er sjovt, at du siger det. Det fik mig til at tænke på en bog, der hedder The Design of Everyday Things.

Jeg skulle læse den til noget, jeg arbejdede med for mange år siden. Jeg så den på min telefon forleden, og det fik mig til at tænke på, at man virkelig bør lægge mærke til ting igen: hvordan en dør er designet, eller hvordan helt grundlæggende ting fungerer, selv en vandhane, på et mekanisk niveau.

Hvorfor besluttede de at få håndtagene til at bevæge sig sådan? Det sjove ved det, du lige sagde, er, at jeg tænker, at vi skal tilbage til, at ledere forstår nogle designprincipper. Man kan ikke redesigne fremtidens arbejde, hvis man ikke i det mindste kender principperne for, hvordan denne mekanisme skal fungere i fremtiden.

Alt det ændrer sig meget hurtigt, men det er vigtigt, at man stadig holder lidt fast i håndtaget.

Sara Loncka: Ja.

David Rice: For vi kan kontrollere tempoet.

Sara Loncka: Mens du talte, tænkte jeg, sandsynligvis fordi jeg skal have mit første barn, at det er én af de ting, folk spørger mig om: Hvad glæder du dig mest til?

Jeg svarer: "Jeg glæder mig til at blive tvunget til at se verden på en anden måde." Der er så få oplevelser i livet, der virkelig tvinger os til at se verden anderledes. Det er svært bare at forstå det intellektuelt.

Man skal enten have en dybtgående rejseoplevelse eller, desværre, opleve noget katastrofalt, eller noget virkelig positivt som at få et barn, indlede et nyt forhold eller flytte.

Det er berøringspunkter, der skaber den forandring. Men ofte kan der gå flere år, uden at noget sådan sker. Så hvordan indarbejder man igen måske design eller ting, der tager os ud af vores komfortzoner og vores videnszoner og får os til at tænke anderledes?

Selv hvis det ikke handler om det konkrete emne, vi tænker anderledes over, er selve øvelsen i at gøre det virkelig vigtig.

David Rice: Helt sikkert. Sara, tak fordi du kom med i udsendelsen i dag. Det har været fantastisk at tale med dig.

Sara Loncka: Selv tak. Det har været virkelig sjovt. Jeg kan tale om det her hele dagen, når som helst.

David Rice: Helt sikkert. Det var også dejligt at møde dig på Transform, og jeg håber, vi ses til den næste.

Sara Loncka: Det lyder godt. Pas på dig selv, David.

David Rice: Okay, lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilmeld jer nyhedsbrevet. I får alt dette indhold direkte i indbakken.

Indtil næste gang: Sæt dig ned og vend tilbage til designets grundprincipper.