Autenticitet eller fiasko: Hvorfor performative værdier ikke længere virker

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Kelly Meerbott: C-suiten er et elfenbenstårn med wifi. Det er ikke så mærkeligt, at vicepræsidenterne og direktørerne ikke stoler på dig, for du har gjort dem til menneskelige støddæmpere mellem dig og dine kvartalsmæssige besættelser og din arbejdsstyrkes levede virkelighed. Du vil have tillid? Kom ned fra piedestalen. Drop den ledelsesmæssige fremtoning og begynd at praktisere følelsesmæssig gennemsigtighed.

Hold op med at tilbyde samstemmighed, når du mener lydighed, og for integritetens skyld: Hold op med at bruge modstandsdygtighed som en eufemisme for ulønnet følelsesmæssigt arbejde. Mellemledere er udmattede af at skulle oversætte virksomhedens gaslighting til forståelige lydbidder for deres team. Hvis du ikke aktivt beskytter disse grupper mod det topstyrede vrøvl, så er du problemet.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Kelly Meerbott. Hun er en førende tænker inden for psykologisk tryghed og er ledelsescoach, TEDx-taler og administrerende direktør for YOU: Loud and Clear. Vi skal tale om afstanden mellem ledere og deres medarbejdere i dag, og om hvordan du kan bevare forbindelsen til og jordforbindelsen med menneskene i din organisation.

Kelly, velkommen.

Kelly Meerbott: Tak. Jeg er så begejstret for at være her. Tak, fordi du inviterede mig og gav mig mulighed for at tilbringe lidt tid med dig og senere dit publikum.

David Rice: Fremragende.

Så jeg vil gerne gå lige ind i det. Inden dette talte vi om den aktuelle situation, og om hvordan man bevarer roen i verdens kaos lige nu. Det er et emne, jeg selv skriver om i øjeblikket: at hjælpe folk med at fokusere, ikke?

Kelly Meerbott: Jo.

David Rice: Lad os begynde her.

Når ledere kommer til dig midt i noget af dette kaos, og deres medarbejdere er opkørte, hvor begynder du så samtalen om, hvordan de selv kan bevare jordforbindelsen?

Kelly Meerbott: Ja. For det første begynder jeg ikke med, at de skal finde jordforbindelse i en samtale, vel? For mig er det virksomhedssprog for en slags spirituel omgåelse.

Når en leder træder ind i sit MySpace og er opslugt af kaos, giver jeg dem ikke en vejrtrækningsøvelse. Jeg giver dem et spejl. For vi begynder med den sandhed, de har undgået. Det er sådan, man virkelig finder jordforbindelse, og sådan kan man være stødpude og stadig bevare jordforbindelsen, mens ting udefra rammer en.

Det er det, der sker lige nu. For her er det egentlige problem — ledere er afhængige af præstation, ikke? De er blevet formet af ødelagte systemer, som virkelig værdsætter produktivitet højere end nærvær. Så når verden bogstaveligt talt, socialt, politisk og følelsesmæssigt brænder, bliver de ofte følelsesløse og skriver: »Bare rolig, vi har styr på det« i Slack og fortsætter som gode soldater mod udbrændthed. Og vi ønsker ikke udbrændte ledere, vel?

Det, jeg gør, er at få dem væk fra autopiloten. Vi graver ofte den undertrykte sorg frem, skyldfølelsen ved at lede under et sammenbrud og frygten for at blive opfattet som svag. For hvis du vil lede mennesker gennem kaos og bevare jordforbindelsen, må du være villig til at føle, for du kan ikke strategisere dig ud af en afkobling på sjæleniveau. Du er nødt til at genoprette forbindelsen, og du skal gøre det radikalt, ubønhørligt og uden undskyldninger.

David Rice: Det elsker jeg. Det er godt. Og jeg elsker, hvor menneskeligt det er.

Kelly Meerbott: Ja. Det er jo det, det handler om, ikke? Essensen af alting. Vær menneskelig.

David Rice: Ja. Jeg tror, vi ser det over hele spektret, ikke? Selv når folk ser på din LinkedIn-profil, hvad leder de så efter? De vil bare se et menneske.

Kelly Meerbott: Ja. Og kan du huske, da LinkedIn — jeg ved ikke hvornår — gjorde det der med verificering, hvor man uploader sit offentlige ID eller hvad det nu er?

David Rice: Ja.

Kelly Meerbott: For at sikre, at man ikke er en bot. En potentiel klient spurgte mig: »Hvordan ved jeg, at dine 119 anbefalinger fra klienter ikke er bots?« Og jeg sagde: »Det er rigtige mennesker. Det er de bare.« Og fordi LinkedIn, gudskelov, har den verificeringsproces. Så ja, jeg er hundrede procent enig med dig, David.

David Rice: Jeg tror, at noget af det, der driver denne form for afkobling lige nu, er en vis mistillid til ledere. Jeg mener ikke engang kun ledere helt ned på managerniveau, vel? Men jeg tror delvist, det skyldes verdenssituationen og det, folk ser ledere gøre, hvordan de træffer beslutninger, og hvad de baserer beslutningerne på. Det føles bestemt, som om C-suiten i nogle organisationer betragter sig selv som næsten en anden klasse af mennesker. Og jeg tror, mange føler, at de beslutninger, den gruppe træffer, ikke varetager deres bedste interesser, hverken på lang eller kort sigt.

Når det handler om at kommunikere med mennesker i organisationen, hvilke måder kan C-suiten især bruge til at opbygge en vis grad af tillid hos medarbejderne? Og jeg vil gerne fokusere på grupperne lige under dem og spørge specifikt: Hvordan kan de opbygge tillid hos deres vicepræsidenter, direktører og seniorledere? For den gruppe bliver ofte fanget i denne mærkelige mellemposition, ikke? De skal kommunikere ting nedad, men hvis de ikke tror på dig, hvordan skal de så sælge det?

Kelly Meerbott: Ja. Lad mig være helt direkte, for vi har travlt med at ændre det her. C-suiten er et elfenbenstårn med wifi. Det er ikke så mærkeligt, at vicepræsidenterne og direktørerne ikke stoler på dig, for du har gjort dem til menneskelige støddæmpere mellem dig og dine kvartalsmæssige besættelser og arbejdsstyrkens levede virkelighed. Vil du have tillid? Kom ned fra piedestalen.

Drop den ledelsesmæssige fremtoning og begynd at praktisere følelsesmæssig gennemsigtighed. Hold op med at tilbyde samstemmighed, når du mener lydighed. Og for integritetens skyld: Hold op med at bruge modstandsdygtighed som en eufemisme for ulønnet følelsesmæssigt arbejde. Mellemledere er udmattede af at skulle oversætte virksomhedens gaslighting til forståelige lydbidder for deres team.

Hvis du ikke aktivt beskytter disse grupper mod det topstyrede vrøvl, så er du problemet.

David Rice: Puha, den ramte. Wow. Jeg tror, mange mennesker i mange organisationer vil have hørt det og sagt: »Ja. Wow.«

Kelly Meerbott: Ja. Og noget, jeg altid siger til mine klienter, David, er, at især når man er i C-suiten, handler det mindre om det taktiske og mere om at håndtere personligheder.

Som administrerende direktør vil jeg hente dette fra Patrick Lencioni: Du er den øverste påmindelsesansvarlige, hvilket betyder, at du minder folk om, hvorfor vi går i den retning, vi gør, om organisationens vision og om hvordan. Hvis du svæver i 9.000 meters højde, men noget går galt på jorden, skal du dykke ned, hjælpe folk med at korrigere kursen og derefter stige op igen og fastholde det overordnede perspektiv.

Dine spørgsmål er så gode. Jeg elsker de dybe, tænkende spørgsmål. Dine observationer er meget skarpe, og de rammer plet.

David Rice: Jeg må sige, at jeg er heldig, fordi jeg får lov til at observere, hvad der foregår, i stedet for at være deltager eller interessent på nogen måde. Jeg ser bogstaveligt talt ind gennem vinduet.

Man får lov til at observere meget af det her, og en af de ting, jeg også føler, er, at andre ledere uden for organisationen nogle gange går ud i verden og siger ting, som skaber hovedpine for dig, især hvis du driver en mindre organisation, ikke? For dine medarbejdere ser historierne i medierne og tror, det er sådan, administrerende direktører tænker.

Alle siger, at tilbagevenden til kontoret er normen, fordi en håndfuld højt profilerede virksomheder har forpligtet sig til det, men beviserne viser ikke, at det er den nye norm, vel? Der findes flere fjernstillinger og hybride roller end nogensinde før.

Jeg tror, at det, der kan forhindre dig som leder i C-suiten i at skulle håndtere den slags opfattelsesproblem, er konsekvens. Hvilke råd giver du ledere om konsekvens og behovet for den? For det er en betydelig udfordring. Det er ikke sådan, at disse menneskers kalendere er fyldt med masser af tom plads, vel?

Kelly Meerbott: Ja. Konsekvens handler ikke om at holde fast i en strategi. Det handler om at være det samme menneske bag lukkede døre, som du er i virksomhedens livestream, ikke?

Dine medarbejdere leder ikke efter perfektion. De leder efter overensstemmelse. Så hvis du siger, at mental sundhed betyder noget, men reagerer på udbrændthed med en plan for præstationsforbedring, er du ikke inkonsekvent. Du er uærlig. Og lad os holde op med at lade, som om tid er problemet. Hvis du har 30 minutter til at øve og forberede dig til et rådhusmøde, har du fem minutter til at ringe til din vicepræsident og sige: »Jeg kan se, hvad du bærer på.«

»Hvordan kan jeg støtte dig?« Det er brandstrategien. Så ægte konsekvens, David, er ikke et tidsproblem. Det er et modproblem.

David Rice: Det elsker jeg. Ledelse og personaleledelse er aldrig nemt, vel? Det har de aldrig været, fordi folk altid kommer til dig for at få svar på spørgsmål, som der ofte ikke er megen klarhed omkring. Men lige nu føles det, som om folk leder efter svar.

De føler ikke, at de kan stole på, at andre har svarene. Vi lavede for nylig en episode, hvor jeg talte med en gæst, og det kom frem, at et flertal af generation Z hellere vil spørge AI om hjælp til at løse et problem, før de går til deres ledere.

Så jeg er nysgerrig: Tror du, det er endnu sværere at skabe den forbindelse og hjælpe folk med at se dig som en del af løsningen, som en del af at finde det svar, de leder efter, på grund af situationen generelt?

Kelly Meerbott: Hvis generation Z stoler mere på ChatGPT end på deres chef i forbindelse med et problem hos generation Z, så er det en afsløring af ledelsen.

Lad os slå én ting fast. Ledelse har aldrig handlet om at have alle svarene, vel? Det handler om at have kapacitet til at rumme usikkerhed, ydmyghed nok til at skabe svarene sammen og følelsesmæssigt spænd til at få folk til at føle sig trygge, selv når vejen er uklar. Så nutidens arbejdsstyrke ønsker ikke karisma.

De ønsker sammenhæng. De ønsker ledere, der føles som mennesker og ikke som LinkedIn-memes med jobtitler. Hvis de vender sig mod AI, er det, fordi AI ikke gør sårbarhed til et våben, ikke løber fra ansvar og ikke gaslighter dem i en-til-en-samtaler. Så det er ikke sværere at skabe forbindelse. Det er bare sværere at lade som om.

David Rice: Og måske er det netop kernen i det hele, ikke? Vi lod alt for ofte, som om vi havde styr på det.

Kelly Meerbott: Ikke? Det, der bliver ved med at køre rundt i mit hoved, David, var denne meget uheldige ting: Tænk på administrerende direktørers reaktion, da United Healthcares administrerende direktør blev myrdet. Svaret var: »Fjern mit navn og mit billede fra hjemmesiden.«

Ikke: »Hvad var det egentlige problem? Hvad udsprang denne handling af? Hvordan kan vi ændre og flytte det, der er inde i os og inde i organisationen, så vi får andre resultater?« Det handler ikke om at fjerne dit portræt og din biografi fra hjemmesiden. Det er ikke det, det handler om.

David Rice: Et privat sikkerhedsteam til at følge dig rundt.

Kelly Meerbott: Præcis. Præcis. Præcis.

David Rice: Ja.

Kelly Meerbott: Jeg vil gerne sige, at jeg er så ked af det på vegne af United Healthcare-familien, hans familie og hans kære, som nu lider uden ham. Jeg bifalder ikke det, der skete. Men jeg tror, at når den slags sker, stiller vi de forkerte spørgsmål og fokuserer vores energi i den forkerte retning.

David Rice: Det er lidt af en dårlig vane, vi har her i denne del af verden.

Kelly Meerbott: Ja, åh gud. Vi kunne lave episode efter episode om det.

David Rice: Helt sikkert.

Jeg synes også, der er et problem med, at ledere er ude af trit med deres medarbejderes erfaringer. Og jeg taler ikke kun om ledere som Jeff Bezos, vel?

Han skyder sig selv ud i rummet, men her nægter han aktivt at engagere sig i kollektive forhandlinger, for eksempel. Men man har ledere, der får større bonusser, mens virksomheden afskediger medarbejdere, og som derefter vender om og taler om virksomheden som en familie eller bruger alle de gamle vendinger, der nu bliver kritiseret på LinkedIn.

For det hele klinger så hult. Kan du tale lidt om behovet for, at den øverste ledelse eller C-suiten udlever værdier, som folk faktisk kan respektere, i stedet for bare at lire virksomhedens værdier af sig og kalde det en dag?

Kelly Meerbott: Ja, jeg ville sige til dem: Hvis I vil tale om værdier, så fint.

Hold op med at trykke dem på genbrugspapir, og begynd at udleve dem i den måde, I betaler folk på, fyrer folk på og møder op på, når ingen ser det. Familiemetaforen er død, for man afskediger ikke sine søskende, mens man indkasserer en præstationsbonus. Man gaslighter ikke sin fætter eller kusine til at tro, at udbrændthed er en vækstmulighed, og man inviterer ikke sin niece til en pizzafest i stedet for at give hende lønforhøjelse. Spillet med performative værdier rådner din troværdighed indefra.

Så igen vil jeg gentage: Folk leder ikke efter perfektion. De leder efter overensstemmelse, og legemliggjort ledelse betyder, at du går dine værdier ud, indtil hælene bløder. Og hvis du ikke kan det, så hold bare op med at tale. Stop.

David Rice: Ja. Tavshed koster ingenting.

Kelly Meerbott: Og for resten: Intet svar er også et svar.

David Rice: Ja. Det siger noget i sig selv.

Da vi talte sammen før, talte du om, at folk forveksler ansvarlighed med skam, og jeg fandt det virkelig interessant, for jeg tror, grænsen er udvisket for mange mennesker, og jeg tror ikke, ledere er immune over for det. Vi ser jævnligt, at ledere, som fremhæver ansvarlighed og en feedbackkultur som værdier i deres organisationer, reagerer, som om folk bliver gjort til skamme, når ansvarligheden kommer ind i billedet, ikke?

Jeg har tidligere været en del af organisationer som den, og det underminerer i høj grad tilliden. Er denne forvirring efter din mening et resultat af, at man ikke tidligere har holdt folk ordentligt ansvarlige og derfor ikke har haft noget at tage udgangspunkt i for at skabe et sundt forhold til ansvarlighed?

Kelly Meerbott: Ja, jeg synes igen, du rammer helt præcist. Jeg tror også, at folk er nødt til at forstå kontekst og nuancer, for vi har gjort ansvarlighed til virksomhedens skamporno. De fleste organisationer bruger den som en guillotine, ikke som en vækstmekanisme. Ægte ansvarlighed er intim. Den kræver relationel tryghed, følelsesmæssig forståelse og gensidig respekt.

Men vi har trænet ledere i at undgå ubehag og kræve efterlevelse. Så når nogen siger: »Du sårede mig«, hører de: »Du er et dårligt menneske«, og trækker sig ind i et ego-forsvar, hvilket ikke hjælper nogen. Det er ikke, fordi folk frygter feedback; de frygter at blive kasseret, ikke blive lyttet til eller ikke blive set. Så når din kultur forveksler ansvarlighed med straf, bygger du kun en frygtfabrik.

Løsningen er at begynde at være rollemodel for genoprettende ledelse. Spørg: »Hvordan kan jeg genoprette det her? Hvordan kan jeg reparere det?« i stedet for: »Hvordan får jeg ret?« For det er der, den virkelige forvandling begynder.

David Rice: Ja, jeg elsker »genoprettende ledelse«. Det er et godt udtryk. Det bliver vi nødt til at undersøge nærmere på et tidspunkt.

Kelly Meerbott: Ja, helt sikkert.

I har skabt det her, eller jeres team har modelleret det, og I har ødelagt systemet. Gå tilbage og reparer det. Jeg tænker på, da Roosevelt begyndte at holde sine samtaler ved kaminen, ikke? Grunden til, at han gjorde det, var, at han mente, at det amerikanske folk kunne klare hvad som helst, så længe man var ærlig over for dem og fortalte dem, hvordan man ville løse det.

Du kan ikke bare fortælle dem, hvordan det skal løses. Du skal følge op på det, ikke? Når vi vender tilbage til ansvarlighed og bundsolid ledelse: Gør det, du siger, du vil gøre, men kun 100 % af tiden. Og hvis du ikke kan overholde den forpligtelse, så gå tilbage og genforhandl den.

David Rice: Det kan jeg godt lide. Jeg havde ikke genoprettende ledelse på dagsordenen i dag, men det kan jeg godt lide. Det var godt.

Kelly Meerbott: Tak. Tak. Jeg elsker virkelig denne podcast, fordi det ikke er overfladiske samtaler. Du talte om at skabe kulturer, hvor mennesker kan trives. Noget, der virkelig gjorde indtryk på mig ved dig som leder, er, at du ikke bare taler om det. Du lever det.

David Rice: Jeg så, at du for nylig lagde et opslag på LinkedIn, som specifikt var rettet mod kvindelige ledere. Der stod: »At være sød er ikke din superkraft, det er din mundkurv.« Jeg tror, det rammer hårdt for mange kvinder, der læser det. Kan du tale om forskellen mellem venlighed og det at være sød i ledelse, og om hvorfor det ikke bare er en blød, følelsesladet feel-good-snak, men faktisk en forretningsmæssig drivkraft?

Kelly Meerbott: Ja. Man er nødt til igen at forstå kontekst og nuancer, ikke? Det at være sød er det, patriarkatet lærte kvinder at være, så vi ikke skulle skræmme stemmen. Det er strategisk efterlevelse. Det er at smile, mens man bliver tromlet ned. Det er en spændetrøje af fløjl. Det er, hvad det er. Så venlighed er voldsom. Det er at fortælle sandheden med empati, at sætte grænser så radikale, at de kan frigøre alle i rummet.

Venlighed siger: »Jeg vil ikke lade dig gøre dig selv mindre, og jeg vil ikke svigte mig selv for at holde dig tilpas.« Så i ledelse er venlighed en drivkraft for profit, fordi den skaber psykologisk tryghed. Sødladne ledere opretholder harmonien på bekostning af gennemslagskraft, mens venlige ledere skaber kulturer, hvor folk holder op med at gå på æggeskaller og begynder at gå målrettet frem.

David Rice: Det elsker jeg.

Kelly Meerbott: Hvis du stadig forsøger at blive liket, leder du ikke — du optræder. Og vi er nødt til at droppe alt det performative. Som du siger, klinger det hult, men folk kan også lugte bullshit på lang afstand, og de ved, hvad du gør.

David Rice: Ja, det er én ting at være vellidt som leder, det er fint, men når man vokser og bliver seniorleder, er det slet ikke vigtigt. Det er ikke effektivt. Når man bevæger sig op gennem niveauerne, handler det i virkeligheden om effektivitet.

Kelly Meerbott: Og integritet, som vi sagde. Effektiviteten kan udspringe af den udlevelse — af at legemliggøre og udøve den, du ønsker at være som leder. Jeg plejede at sige: »Lad som om, indtil du klarer den.«

Jeg hader den kliché, men det, jeg mener, er: Tro på det, indtil du bliver det. Hvem er en leder, du beundrer? Hvordan opfører vedkommende sig ved en fejring? Hvordan er vedkommende i en krise? Hvordan er vedkommende, når han eller hun holder en motiverende tale? Og modeller så den adfærd, indtil den bliver muskelhukommelse, og du bliver den person.

David Rice: Ja, jeg kunne ikke være mere enig. Det har jeg gjort tidligere, da jeg havde lederroller, hvor jeg virkelig så på nogle af de mennesker, jeg så op til, uanset om det var inden for mit felt eller ej. Ikke for at forgude dem, men for at spørge: Hvad ville de gøre i dette øjeblik?

Det er sådan, man lærer, og alle har deres inspiration, ikke? Uanset hvad man laver.

Kelly Meerbott: Hundrede procent. De er modeller for dig. Og jeg tror virkelig på, at ledelse er forsøg og fejl. Det handler om at tage det på og mærke, hvordan det føles at gå rundt i dette skræddersyede ledelsesjakkesæt og sige: »Okay, den her lomme kan jeg ikke lide.«

Så syr vi den ned og strammer den. Det handler virkelig om at skabe noget, der er skræddersyet til dig og fungerer sammen med dig.

David Rice: Ja, jeg kunne ikke være mere enig.

Inden vi går, for det var alle de spørgsmål, jeg havde til dig i dag. Men inden vi afslutter, er der to ting, jeg godt kan lide at gøre hen imod slutningen af hver episode.

Den første er at give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig og finde ud af mere om det, du laver.

Kelly Meerbott: Ja. Find mig på LinkedIn, hvor jeg nedbryder forældede ledelsesparadigmer. Jeg hedder Kelly Meerbott, og det staves M-E-E-R-B-O-T-T. Mit fornavn staves K-E-L-L-Y. Og du ved, at mit navn har PCC bagefter. Det betyder, at jeg er professionelt certificeret coach. Du kan også finde mig på min hjemmeside, kellymeerbott.com. Og til dem af jer, der er modige nok til at brænde drejebogen og bygge noget, der faktisk fungerer for mennesker: Jeg er jeres coach. Bare vær klar til at blive ægte, og til at blive det hurtigt.

David Rice: Det elsker jeg. Den anden ting er, at vi har en lille tradition her i podcasten, hvor du må stille mig et spørgsmål, så jeg giver ordet til dig. Spørg mig om noget. Det kan handle om dagens emne eller om hvad som helst, du har lyst til.

Kelly Meerbott: Ja. Det, jeg var nysgerrig efter, David, var: Hvornår fortalte du sidst sandheden på arbejdet, selv om det var besværligt, ubehageligt eller risikabelt? Og hvad kostede det dig, eller hvad satte det dig fri fra?

David Rice: Åh gud. Det var nok det seneste større projekt, jeg arbejdede på, hvor det var noget, vi ikke rigtig havde gjort før, og jeg bare måtte være ærlig om, hvad der virkede, og hvad der ikke virkede.

Og noget af det, jeg virkelig gerne ville skulle fungere, mislykkedes bare. Det skete ikke. Jeg tror ikke engang, det nødvendigvis var ting, vi gjorde forkert. Måske var brandet ikke klar til det. Markedet var ikke klar til, at vi skulle gøre det. Hvad det end var, trådte vi et skridt foran os selv, og vi måtte bare være ærlige om det.

Okay, det var fedt. Vi beviste, at vi kunne gøre det. Vi opbyggede en smule erfaring, men når alt kom til alt, var det ikke det, vi skulle fokusere på lige nu.

Og vi vil arbejde på at nå dertil, men selv om jeg virkelig gerne vil gøre det et par gange — eller én gang i kvartalet — og påtage mig et projekt som dette, måtte vi bare indrømme, at vi ikke var der endnu. Og sandheden gør nogle gange ondt. Det er sandheden.

Kelly Meerbott: Jeg siger altid, at folk ikke vil høre noget om sig selv, og derfor formulerer jeg det normalt sådan, når jeg giver feedback: »David, jeg har noget ubehageligt, jeg er nødt til at sige, som måske vil være ubehageligt for dig at høre. Er det nu, det passer?«

For det er baseret på tilladelse; du forbereder dem allerede på det. Og så giver du dem feedbacken. Og hvis de bliver vrede, er det i virkeligheden deres ansvar, for du har bedt om deres tilladelse. Men de fleste mennesker bryder sig ikke om sandheden, og derfor har vi omskrevet historie, fejlkommunikation og fejlagtig identifikation — det, de kalder falske nyheder — alle disse ting.

Ikke fordi jeg mener, at alle medier er falske. Mængden af misinformation derude er svimlende. Jeg havde aldrig troet, at jeg skulle leve i en verdenssituation som denne. Aldrig.

David Rice: Det siger du ikke alene. Det var alt for i dag. Jeg vil gerne takke dig for din tid i dag, Kelly. Vi nød det.

Kelly Meerbott: Det var mig en fornøjelse, David. Når som helst. Jeg er glad for at kunne være til tjeneste og støtte dig og dine lyttere.

David Rice: Fremragende. Husk at tjekke hjemmesiden, for Kelly har en artikel på vej om Alpha Tonality, som er meget interessant læsning.

Lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilmeld jer nyhedsbrevet. I får alt dette direkte i indbakken hver uge.

Og indtil næste gang: De bliver bare ved med at lire de værdier af sig. I er nødt til at leve dem.