De data, der skal drive din DEI-indsats

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Diana File: Jeg bliver mere og mere bekymret, fordi antallet af virksomheder, der er kommet til os og har trukket sig efter at have ønsket at gøre noget, eller har fået skåret deres budget ned eller mistet medarbejdere, viser mig, at folk faktisk ikke lytter til evidensen. De lytter til den skræmmekampagne, der foregår.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har sat os for at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe en glad, sund og produktiv arbejdsplads. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Diana File. Hun er administrerende direktør og grundlægger af DF Analytics & Consulting. Vi skal tale om de målepunkter, som HR bør prioritere, DEI-indsatser på kort og lang sigt og lidt mere.

Så Diana, velkommen!

Diana File: Tak. Det er så dejligt at være her.

David Rice: Først vil jeg altid gerne give alle mulighed for at fortælle lidt om sig selv, hvordan du er nået dertil, hvor du er, og hvad der fik dig til at grundlægge DF Analytics & Consulting?

Diana File: Tak. Jeg studerede primært psykologi ud fra et organisatorisk og forskningsmæssigt perspektiv. Tidligt i min karriere blev jeg meget interesseret i data, særligt data om menneskelig adfærd og forandring. Derefter flyttede jeg til Israel efter universitetet, boede der i 10 år, rejste rundt i hele Mellemøsten og arbejdede med fredsskabende dialog. Jeg endte med at skrive en afhandling som en del af mit kandidatstudie om de psykologiske tankemønstre, der påvirker villigheden til forsoning i konfliktsituationer.

Jeg lavede den på begge sider af den israelsk-palæstinensiske konflikt. Det var en gentagelse af data fra andre lande og andre internationale konflikter. Det var dér, jeg for første gang måtte udvikle batterier af psykod diagnostiske test og spørgeskemaer og den slags. Og jeg forelskede mig virkelig i data, i at måle og forudsige menneskelig adfærd gennem data.

Og især i konfliktløsningsområdet, fordi mennesker generelt er dårlige til at håndtere konflikter. Så det er altid et område med stort forbedringspotentiale. Da jeg flyttede tilbage til USA i 2016 og startede mit konsulentfirma efter at have arbejdet i nogle forskellige virksomheder med at lede forandringer og måle adfærd gennem projekt- og forandringsledelse, blev jeg meget begejstret i 2020, da nogle af mine kolleger begyndte at spørge mig om DEI-data og -analyse, især om inklusion og engagement og selvfølgelig om mangfoldighed.

Så jeg samlede mine to passioner for data og konfliktløsning, eller mere bredt for DEI, i at hjælpe forskellige slags mennesker med at navigere i deres forskelle, komme godt ud af det med hinanden og arbejde produktivt sammen i organisationer.

At samle de to passioner blev et stort fokus for det DEI-analysearbejde, vi udførte, hvilket derefter førte til mere arbejde, fordi jo mere man analyserer data, desto flere muligheder opdager man for at afhjælpe og forbedre samt mindske de risici og mangler, man finder. Derfor begyndte vi også at arbejde mere med træning, implementering, strategi og forandringsledelse, som udspringer af data- og analysesiden.

Vi gør fire forskellige ting. Ud fra vores fagområder har vi naturligvis DEI-området, forandringsledelsesområdet og mennesker og kultur mere bredt, hvilket omfatter alt det, man normalt ville forbinde med HR, menneskelig kapital, personale- og ledelsesledelse og den slags. Derudover arbejder vi en del med fusioner og opkøb ud fra et due diligence- og projektledelsesperspektiv. Som sagt spænder det hele fra opdagelses- og datadelen til implementering og træning.

Og jeg er meget velsignet og taknemmelig for stadig at være her og lave det, jeg elsker.

David Rice: Det er en virkelig interessant vej ind i personalepraksis og personaledata fra et forretningsperspektiv. Da du arbejdede med internationale konflikter, så du da en vej hen imod det, eller skete det bare?

Diana File: Det skete bare, David. Det er et godt spørgsmål. Jeg har altid ønsket at hjælpe med, påvirke og forme den smerte og det traume, jeg så i min forskning på internationalt plan. Jeg begyndte at forbinde den mere individuelt fokuserede psykologiske forskning, jeg tidligere havde udført, fordi jeg studerede børns udvikling og i en periode tog en klinisk afstikker, hvor jeg arbejdede med klinisk psykologi og så individuelle patienter, altså mere på det individuelle mikroniveau, med det på makroniveau.

Forskningen viste naturligvis, at der var en tydelig sammenhæng, og derfor er løsninger nedefra og op utrolig vigtige, når det gælder fredsopbygning, ikke kun løsninger oppefra og ned. Jeg arbejdede med projekter inden for forandringsledelse i et stykke tid, fordi jeg ikke er ekspert i politik og internationale relationer. Jeg skulle ikke ind og arbejde som diplomat eller noget i den stil.

Men da 2020 kom, var det virkelig en heldig omstændighed, der skabte markedsforhold, som var modne til et skifte.

David Rice: Det ville jeg også have benyttet mig af.

Diana File: Det skete på en måde bare. Folk kom til mig og spurgte, om jeg kunne gøre det. Og jeg sagde: Det ved jeg ikke, men her er jeg, efter at have gjort det omkring 40, næsten 50 gange fra et DEI-perspektiv og mange andre gange med ting, der relaterer sig indirekte til DEI.

David Rice: Du slår ofte på tromme for HR-målepunkter, som virksomheder interesserer sig for. Jeg er nysgerrig: Hvor går mange HR-ledere og -afdelinger galt, når det gælder det, de måler?

Diana File: Det er et godt spørgsmål. Jeg tror, der er en tendens til at måle ting, som HR går op i for HR’s egen effektivitet.

Og jeg spørger altid ledere: Hvilket problem forsøger I at løse? Hvilket forretningsproblem forsøger I at løse? Folk måler for eksempel, hvor mange nye medarbejdere vi ansætter, eller hvad det koster pr. ansættelse. Og så tænker man: Prøver I at ansætte mange? Hvorfor har I problemer med at ansætte? Hvorfor er I interesserede i, hvor mange I ansætter?

Måler I vækst på en eller anden måde? Forsøger I at reducere omkostningerne dér? Det kan være mere interessant at måle, hvad der sker med de nyansatte, efter vi har ansat dem. Og hvor vellykket er ansættelsesprocessen set fra et introduktionsperspektiv? Man kan få feedback fra medarbejdere og ledere om, hvor hurtigt de integrerer sig, for uden den information er det bare: Jeg ansætter 1.000 mennesker, jeg ansætter 2.000 mennesker. Hvad er personaleomsætningen blandt de nyansatte inden for de første 90 dage eller det første år? Hvad er vores mål for, hvor mange vi skal ansætte? Og hvordan omsættes det så for eksempel til omsætning pr. ansat?

På den måde kan vi se, hvordan de nyansatte faktisk bidrager til bundlinjemålepunkterne. Et vigtigt punkt, vi taler meget om, er omkostningerne ved personaleafgang. Folk måler for eksempel personaleafgang og bekymrer sig voldsomt om den. De tænker: Vi har personaleafgang, eller vi har det ikke, uanset hvad det er, men det er i sig selv et datapunkt uden kontekst.

Vi ved ikke, om jeres personaleafgang er god eller dårlig, bare ud fra tallet. Vi kan sige, at I mister så og så mange penge ved at koble personaleafgangen til omkostningerne ved at erstatte medarbejdere, både hårde og bløde omkostninger. Og at reducere omkostningerne ved personaleafgang er vel noget, alle virksomheder ønsker at gøre. Jeg synes derfor virkelig, man skal koble målepunkterne for HR’s perspektiv på medarbejderne til forretningsproblemerne.

Et andet eksempel med personaleafgang, bare for at afslutte det eksempel: Folk ser et højt tal for personaleafgang og begynder at bebrejde lederne, og de ser et lavt tal og klapper HR på skulderen. Men det handler faktisk som regel mere om lederne end om HR. Kan vi så koble de data om personaleafgang til ledernes effektivitet, ledertræning og færdigheder inden for inkluderende ledelse? Måler vi disse færdigheder? Træner vi disse færdigheder? Måler vi effekten af træningen? For det burde øge fastholdelsen og mindske personaleafgangen.

David Rice: Når vi tænker på talentøkosystemet, vil jeg gerne tale lidt om idéen om en analyse af den økonomiske effekt af menneskelig kapital. For lyttere, der måske ikke er helt bekendte med, hvad det er, kan du så definere det for os og gennemgå det lidt? Hvad indebærer det, og hvad er formålet med at lave en sådan analyse?

Diana File: Ja, selvfølgelig. Vi laver mange analyser af økonomisk effekt. Dr. Solange Charas leder det arbejde i mit team, og hun er en anerkendt ekspert, der har skrevet flere bøger og hundredvis af artikler om emnet. Hendes forskning viser virkelig, at vi kan kvantificere, hvordan afkastet af hver dollar, der investeres i mennesker, påvirker bundlinjen set fra et omsætnings-, rentabilitets-, forretningsresultat- og værdiskabelsesperspektiv.

Det er meget vigtigt at gøre, fordi budgetter for menneskelig kapital ofte udarbejdes ud fra gætterier. Nå, jeg ved det ikke, lad os afsætte så mange penge til træning. Lad os afsætte så mange penge til mentorordninger eller introduktion eller personalegoder. Det giver mulighed for at træffe velinformerede beslutninger. Hvis vi justerer træningsbudgettet med 5 %, er det sådan en ekstra omsætning, vi forventer at skabe, baseret på den regressionsmodel, vi har opstillet.

Den slags arbejde helt ned på programniveau er afgørende. Det hjælper ikke kun HR med at argumentere for sin effekt på forretningen og få budget, men sikrer også, at virksomheden holder HR ansvarlig, så vi ikke hælder penge i toilettet på ineffektiv træning eller introduktionsprocesser, der rammer ved siden af og derfor koster virksomheden ekstra penge, fordi vi får højere personaleomsætning.

Det er alt sammen meget vigtigt. Vi kan lave analyserne både på makroniveau og mikroniveau, helt ned på det, jeg kalder programanalysen. Vi benchmarker også mod sammenlignelige virksomheder, så man kan se, hvordan man klarer sig i forhold til andre virksomheder i branchen. Det er vigtigt, fordi man gerne vil være førende og ikke sakke bagud. Fra et DEI-perspektiv har Dr. Solange også indsamlet en masse data, som vi viser vores kunder, om hvordan øget mangfoldighed påvirker afkastet af investeringer i menneskelig kapital, hvilket derefter påvirker omsætningen.

En virksomhed, der øger mangfoldigheden – og hun har forsket i over 120 eller 130 virksomheder indtil videre – vil målbart øge sin rentabilitet. Det er en sammenhæng. Omvendt vil virksomheder, der ikke øger mangfoldigheden, hvor den forbliver uændret – vi taler ikke engang om fald, bare uændret – over tid også opleve, at rentabilitet og omsætning falder.

Så det ville være tåbeligt ikke at investere i det.

David Rice: Som vi var inde på, er du en stærk fortaler for DEI og for at få det til at give mening for virksomheden. Hvad er dit indtryk af det seneste års tid og alt det, der er sket omkring DEI? Vi har set et stort skift i den politiske retorik og i den måde, virksomhederne har reageret på.

Der har været en masse omjustering og nytænkning, hvor man har lagt det tilbage under HR og den slags. Er du overhovedet bekymret for DEI’s fremtid?

Diana File: Hvis du havde spurgt mig for seks måneder siden, havde jeg sagt nej, det er alt sammen meget fjollet, og de virksomheder, der tager det alvorligt, vil fortsætte.

Og det er til en vis grad sandt, men jeg er bekymret. Jeg bliver mere bekymret, fordi antallet af virksomheder, der er kommet til os og har trukket sig efter at have ønsket at gøre noget, eller har fået skåret deres budget ned eller mistet medarbejdere, viser mig, at folk faktisk ikke lytter til evidensen. De lytter til den skræmmekampagne, der foregår.

Og selv om positiv særbehandling blev omstødt, har vi lavet et helt webinar om, hvordan domstolen kom med stærke pointer til støtte for afhjælpende handlingsplaner, der har til formål at rette op på historisk diskrimination. Intet forhindrer, og det var højesteretsdommer Roberts, universiteter i at tage ansøgeres beskrivelse af, hvordan race påvirkede deres liv, i betragtning. Det betyder ikke kun, at universiteter stadig må indarbejde fortællinger om menneskers oplevelser med diskrimination i deres rekruttering, men naturligvis i endnu højere grad, at virksomheder skal anerkende disse fortællinger og deres medarbejderes forskellige erfaringer og det, de som følge heraf bringer med sig til arbejdspladsen.

For de bidrager forskelligt på baggrund af disse fortællinger. Sagerne handler om uddannelse, ikke direkte om beskæftigelse, men vi ser den parallelle, afledte tendens, hvor folk anvender det på beskæftigelse og siger, at DEI er død, eller at positiv særbehandling er død.

Derfor er der ingen grund til at investere i DEI. Jeg tror, at de analyser af økonomisk effekt, vi laver, er et stort vendepunkt for mange virksomheder. Når de har lavet analysen og kan dokumentere forretningsgrundlaget, har de evidens at stille op imod dem, der forsøger at nedtone betydningen af DEI.

Og i betragtning af det stigende politiske pres ser vi bestemt, at DEI bliver lagt ind under læring og udvikling og foldet tilbage ind i HR. Jeg synes, virksomheder, der gør det, er kortsigtede, og jeg tror, det delvist skyldes, at DEI-indsatserne i disse virksomheder ikke har formået at demonstrere deres effekt på forretningen.

Og så kommer det til at handle om HR, hvor det i virkeligheden kunne handle om at skabe en større konkurrencefordel, vækstorientering og ting, der faktisk er afgørende for forretningen.

David Rice: Noget, jeg tror bliver interessant, og som vil gøre det muligt at se, hvis DEI-initiativer virkelig er blevet institutionaliseret, er opkvalificering og omskoling. Vi ser personaleomsætningen falde. Mange mennesker vil gerne blive længere i deres job nu, fordi fastholdelse ikke længere er lige så stor en bekymring. Nu skifter fokus til udvikling og ledelse af disse talenter. Hvad ser du efter som tegn på, at DEI er en del af kulturen, når denne næste fase af arbejdspladsen udfolder sig?

Diana File: At indlejre DEI i alt, hvad virksomheden gør, og have målepunkter, der demonstrerer det, ville være et tegn på succes. Jeg har arbejdet sammen med et par virkelig dygtige kvinder, der skrev en bog. Bogen præsenterer en model, der kaldes DEI-udviklingen. Den er skrevet af Priya Bates og Advita Patel. Vi lavede en vurdering ud fra deres model, så jeg kender den særdeles godt.

Grundlæggende handler den om, at man først bare eksisterer, uden at noget rigtig ændrer sig. Virksomheden gør bare, som den altid har gjort. Det andet trin er at træde ind, hvor man begynder at prøve kræfter med DEI-indsatser. På det trin bliver det ofte performativt. Det handler for eksempel om højtidelige fejringer, markeringer, kalenderbegivenheder eller foredrag eller måske endda et løfte på et websted.

Når man går videre til næste trin, bringer man andre elementer ind, der rækker længere ind i virksomheden, og det ligner uddannelse. Det kan være træning i ubevidste fordomme, hvor man vil indarbejde begreberne om, hvad DEI er, og hvad det handler om. Så det ikke bare er: Vi havde dette ene enkeltstående arrangement.

Derefter går man videre til at omfavne det. At omfavne det betyder virkelig at se reel investering og ejerskab. Nu har man ledelse inden for DEI-området. Man har udpeget en person eller måske endda en afdeling. Lederne overtager måske officielt DEI-mandater. Men stadig på dette trin bliver DEI ofte set som adskilt fra forretningsstrategien.

Når man vil gøre det til en del af forretningsstrategien, engagerer man sig virkelig i det som en kollektiv forandringsindsats fra ledelsen til frontlinjen. Det er engagementstrinnet. Endelig har man indlejring som det ultimative mål. Det er, når man ser DEI indlejret i strategien, missionen, visionen, værdierne og adfærden. Det er bare sådan, vi gør tingene her.

Det er uløseligt forbundet med organisationens identitet. Det er vel guldstandarden. Det handler altså ikke bare om at hænge nogle plakater op eller skabe nogle højtidelige fejringer, men om hvordan vi driver hele virksomheden.

David Rice: Vi taler meget om inklusion, og jeg har selv set, hvordan der kan være en masse DEI-fnidder i en organisation.

I mit tidligere arbejde har jeg set det, og nogle gør virkelig noget med deres data. Inklusion er i højere grad en kulturel værdi. Du har rådgivet om analyser af inklusion. Kan du gennemgå, hvordan det ser ud, og hvordan virksomheder i alle størrelser kan tænke over at gennemføre noget i den stil?

Diana File: Ja. Det mest grundlæggende niveau for inklusionsmålepunkter er en række spørgeskemaspørgsmål om, hvor inkluderet man føler sig, hvor tryg man er ved at sige sin mening på møder og den slags. Når vi rådgiver om spørgeskemaer, opfordrer vi til at stille spørgsmål om observerbar adfærd og ikke følelser. Det er meget vigtigt.

At nogen føler sig inkluderet, er en vag ting, og følelsen kan være flygtig. At nogen faktisk kan række hånden op på et møde eller sige sin mening, er observerbar adfærd. Hvis man går videre i dataudviklingen fra et inklusionsperspektiv og ser ud over spørgeskemaet, synes jeg, det er afgørende at begynde at integrere begreberne fra organisationsnetværksanalyse i DEI-analysen. ONA, eller organisationsnetværksanalyse, er videnskaben om at se på, hvordan mennesker er forbundet i en organisation – ikke som kasser og ledninger i et organisationsdiagram, men i den faktiske arbejdsgang.

Det betyder, at man ser på, hvordan arbejdet faktisk bliver udført, hvem der går til hvem med anmodninger om information, transaktioner og samarbejde, og hvordan det ser ud på tværs af afdelinger. Man får grundlæggende tre grupper af mennesker, som man kan inddele dem i. For det første mennesker, der er meget stærkt forbundne og indflydelsesrige. Der er rigtig mange, der går til dem, og de har forbindelser til mange mennesker. De har et stort netværk i organisationen.

Man får også mennesker, der er det modsatte, altså isolerede. De befinder sig nærmest i et hjørne for sig selv og interagerer ikke med ret mange mennesker. Og så får man informationsbroer. Det er mennesker, der er forbundne på en meget specifik måde, hvilket betyder, at de forbinder tydeligt adskilte dele af organisationen.

Derfor er de afgørende for forandring. Hvis vi for eksempel tager en person, der har rigtig gode forbindelser i både produkt- og salgsafdelingen, vil vedkommende være et vigtigt knudepunkt for en forandrings succes. Når man kortlægger ONA i forhold til mangfoldighedsmålepunkter og HR-data, for eksempel forskelle i forbindelser og status som isoleret eller forbundet på tværs af køn, race, etnicitet, religiøs mangfoldighed eller hvad det måtte være, begynder man at se, hvor inkluderede mennesker virkelig er.

Man kan lægge organisationsnetværksanalyse ovenpå. Man kan gøre det gennem spørgeskemaer, hvor man aktivt indsamler data fra mennesker, eller man kan gøre det gennem passive data. Det er den virkelig interessante del, som jeg tror, de fleste organisationer overser. Der findes masser af teknologi og mange leverandører, vi anbefaler, til at gøre dette.

I de tilfælde ser man på passive data, altså data, der allerede opstår i organisationen. De er derfor mere objektive og ikke lige så påvirket af menneskers opfattelser. Det er ikke et spørgeskema. Man ser på e-mails og på, hvem der er med på e-mails. Man ser på møder og på, hvem der får mødeinvitationer, og hvem der er i rummet. Ikke specifikt på disse navne, men samlet set på, hvilke typer mennesker der typisk deltager i de vigtigste møder eller er med i e-mailtråde, får hurtigt svar på en e-mail eller i en chat og i alle former for samarbejdssoftware, organisationen bruger.

Ved at skabe instrumentbrætter, der overvåger, hvor inkluderede mennesker siger, de er, hvor inkluderede de faktisk er i praksis, og hvor inkluderede mennesker opfatter andre grupper som værende, kan man få meget værdifuld indsigt i forskellene mellem opfattelse og virkelighed. Det viser også nærmest uigendrivelige beviser på, når mennesker ikke er inkluderet i ting.

David Rice: Ja, det kan jeg godt lide, fordi vi har alle disse værktøjer, og de indsamler alle data. Den virkelighed, de viser, stemmer ikke altid overens med vores opfattelse. Det er interessant.

Du er også en passioneret taler. Vi nævnte tidligere, at du studerede internationale konflikter og var i Mellemøsten, og jeg har set, at du har haft webinarer og forskellige andre ting om konflikten i Israel.

Du har skabt noget virkelig interessant indhold om det. Hvordan mener du, at virksomheder bedre kan støtte medarbejdere, når de bliver påvirket af den slags? Og hvilken tone skal ledelsen sætte, når vi tænker på konflikten i Israel, og hvordan den viser sig hos de mennesker, der udgør arbejdspladsen?

Diana File: Det er et fantastisk spørgsmål, David. Jeg vil begynde med at sige, at det overhovedet at tale om det allerede er et skridt fremad. Jeg tror, de fleste organisationer stak hovedet i busken, da det skete, eller udsendte en erklæring. Hvis de gjorde det, var det i mange tilfælde performativt og kortvarigt. Derefter gik vi videre til næste emne.

Det gør mennesker som mig virkelig triste, for vi går på arbejde hver dag og tænker på den slags, hvis vi har familie der, hvis vi har rødder der, og hvis der er tydelige beviser for, at antisemitisme og islamofobi er på fremmarch. Det viser, at dette er noget, jeg mener, mennesker har et moralsk ansvar for at sige fra over for, uanset hvilket standpunkt man har. Som minimum kan man tilbyde medarbejderne trygge rum, hvor de kan tale om den slags.

Man kan holde øje med hinanden, lede med inklusion, følsomhed, medfølelse og empati for det, mennesker går igennem, og på en måde bygge broer på tværs af konflikt og civil uro. Vi lancerede en serie, der hedder Breaking the Echo Chambers. Jeg samarbejdede med en kollega ved navn Zaman Al-Adik, som er shiamuslim.

Jeg er israelsk jøde. Så det er jøden og muslimen, der taler om vores oplevelser. Ingen af os er rabbinske fagfolk, og ingen af os er præster. Hun er ikke imam, jeg er ikke rabbiner, og ingen af os er eksperter i internationale relationer. Men vi er mennesker, der er påvirket af denne konflikt, som opdrager familier og børn, og som ønsker, at de skal leve i en bedre verden.

Desværre så jeg mange virksomheder begynde at mærke efter og derefter blive bange og trække sig, aflyse samtaler og arrangementer og beslutte, at de ikke behøvede at være opmærksomme på det. Vi samarbejder med organisationer, der er interesserede i at undersøge det nærmere og tilbyde det som en ressource til deres mellemøstlige, jødiske eller muslimske medarbejderressourcegrupper.

Men det er virkelig et fænomen, der ikke kun er begrænset til at være jøde eller muslim eller til at bo i Mellemøsten. Der foregår et verdensomspændende fænomen omkring dette lige nu. Og det er en bevægelse, den terroristiske bevægelse, der virkelig søger at omstyrte den vestlige civilisation. Derfor er det virkelig vigtigt at uddanne mennesker og gå fra samtale til handling, når det gælder om at navigere i virkelige situationer.

Det kan være så enkelt som hadhændelser på arbejdspladsen, der er ulovlige, og som mennesker skal have et forum til at håndtere. Eller det kan være virksomhedspartnerskaber med nonprofitorganisationer eller offentlige institutioner, opfordringer til donationer eller en erkendelse af, at mennesker ikke bare kan lægge det fra sig ved døren.

Og ja, jeg ser desværre en masse tøven med at handle. Jeg tror, det går tilbage til, hvad DEI egentlig handler om: Det er rodet, ingen af os har svarene, og det er stadig bedre at gøre noget end ingenting, selv hvis man gør det forkert i begyndelsen.

David Rice: Helt sikkert. Før vi slutter, er der to ting, vi skal gøre. Først vil jeg give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig, og hvor de kan få mere at vide om det, du laver.

Diana File: Det sætter jeg pris på. Det er www.dfanalytics.co.

Der er en kontaktformular på siden. Min e-mail er Diana@dfanalytics.co. Du kan finde mig på LinkedIn under Diana File eller DF Analytics. Vi har også en virksomhedsside. Tøv ikke med at kontakte mig via e-mail, telefon eller brevdue.

David Rice: Det sidste er, at jeg har en lille tradition her i podcasten, hvor du får lov til at stille mig et spørgsmål. Så jeg giver ordet til dig. Spørg om hvad som helst.

Diana File: Jeg burde have forberedt et spørgsmål.

Hvad er det værste eksempel på DEI, du har set blive implementeret i en organisation, og hvad er det bedste?

David Rice: Åh gud, det værste handler nok om ligestilling mellem kønnene, som forskelle i løn og om at tage kvinder alvorligt i bestemte situationer.

Jeg har været en del af et par organisationer, hvor jeg – det eneste ord, jeg kan bruge, er, at jeg var en smule væmmet over den måde, folk blev behandlet på, og over at deres idéer blev bagatelliseret eller endda stjålet i nogle tilfælde. Det var virkelig ubehageligt. Så det var nok det værste, jeg har set.

Det bedste var nok ikke en organisation, jeg selv arbejdede i, men en organisation, som vi plejede at rådgive hos gennem en virksomhed, jeg tidligere arbejdede for. Jeg talte med dem og lavede en case om den måde, de lancerede deres trosbaserede medarbejderressourcegrupper på.

Det var virkelig niveauet af omtanke og detaljer. Jeg kan huske, at jeg spurgte hende: Hvis vi vælger denne tilgang, er det så i orden, hvis satanisterne dukker op? Lad os være realistiske. Hvad hvis det kommer ind på heksekunst eller noget i den stil – tæller det så med? Hvordan trækker man grænsen for alt det?

Den måde, hun forklarede det på, og den grad af omtanke, organisationen lagde i det, var imponerende. Det blev svært og rodet, men de holdt fast. Og den måde, de endte med at udforme det som et produkt på, synes jeg var noget, de alle kunne være virkelig stolte af. Så det syntes jeg var et rigtig godt eksempel.

Diana File: Det er fantastisk.

David Rice: Ja, det var et godt eksempel. Og et godt spørgsmål.

Tak, fordi du kom med i dag. Jeg sætter pris på, at du ville bruge noget af din tid sammen med os.

Diana File: Ja, selvfølgelig. Tak, fordi du inviterede mig.

David Rice: Lyttere, hvis I gerne vil følge med i alt om DEI, HR, personaleoperationer og det næste, der sker i denne del af HR-verdenen, og I ikke allerede abonnerer på vores nyhedsbrev, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer.

Indtil næste gang: Lav noget yoga, køb en stueplante til foråret – det bliver snart varmt.