Hvorfor det er vigtigt for ledere at omfavne konflikter, og hvordan man navigerer i dem

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Tim Reitsma

Konflikt. Undgår vi den? Omfavner vi den? Hvis du leder mennesker, vil der være konflikter, medmindre du har skabt en organisation bestående af robotmennesker. Nogle virksomheder er stærkt afhængige af HR til at navigere i konflikter, men hvad gør du, hvis du ikke har en HR-medarbejder eller et HR-team? Hvad så? Konflikt er uundgåelig. Den måde, vi reagerer på konflikter, behøver dog ikke være reaktionær, altid klar til kamp eller præget af vrede. Sund konflikt er vigtig, når du udvikler din virksomhed, og måden, du reagerer på den, er endnu vigtigere. I denne podcast vil mine gæster guide os gennem, hvorfor det at omfavne konflikter ikke altid er det letteste. Det behøver dog ikke være vanskeligt.

Tak, fordi du lytter med. Jeg hedder Tim Reitsma og er fast vært på People Managing People. Velkommen til podcasten. Vi er mennesker, der leder mennesker, og vi ønsker at lede og lede bedre. Vi er ejere, stiftere og iværksættere. Vi er mellemledere og teamledere. Vi leder mennesker, og ja, vi arbejder med menneskelige ressourcer, men vi er ikke HR – i hvert fald ikke i traditionel forstand. Vi har en mission om at hjælpe mennesker med at lede og håndtere deres teams og organisationer mere effektivt.

Så hvis du ønsker at lede og håndtere mennesker bedre, hvis du vil blive en bedre organisatorisk leder og en mere effektiv personalechef, så lyt med. Bliv ved med at lytte til podcasten for at få de tips, tricks og værktøjer, du har brug for til at rekruttere, fastholde, håndtere og lede dine medarbejdere og din organisation mere effektivt. Mens du lytter til programmet, må du meget gerne abonnere og tilmelde dig vores mailingliste på peoplemanagingpeople.com, så du kan holde dig opdateret om alt, hvad der foregår.

Ved slutningen af denne episode har du en enkel model til, hvordan du navigerer i konflikter og bliver mere komfortabel med dem. Min gæst i dag er ekspert i konflikter – ikke fordi hun leder efter dem overalt, hvor hun går, men fordi hun har arbejdet med mange organisationer om at håndtere, navigere i og omfavne konflikter. Uanset om du har et HR-team eller ej, er Tanya Schecter en person, du bør lytte til. Med mere end 20 års erfaring som ledelsescoach og konsulent har hun en menneskecentreret tilgang, der fremmer samarbejde og forbindelser for at skabe vækst, forandring og transformation gennem autentisk ledelse. Hun er medstifter af HTI Institute, et Vancouver-baseret konsulentfirma med fokus på at revolutionere dine relationer og hjælpe dig med at lede fra hjertet. Velkommen, Tanya.

Tanya Schecter

Hej Tim. Tak, fordi jeg måtte være med.

Tim Reitsma

Jeg glæder mig virkelig til det her. Jeg tænkte lige fra begyndelsen: Hvordan kunne vi skabe en stor konflikt bare for vores lyttere? Før vi går ind i en stor konflikt eller debat, vil jeg gerne høre lidt mere om, hvem du er. Vil du ikke fortælle vores lyttere lidt mere om dig selv?

Tanya Schecter

Jo, tak fordi du spørger. Som du nævnte, er min baggrund inden for ledelse og coaching. Jeg har arbejdet med organisationer i over 20 år, især for at hjælpe dem med at håndtere konflikter og forandringer. Som vi alle ved, er forandring en del af enhver organisation, og organisationer er nødt til at bevæge sig succesfuldt gennem forandringer for at komme videre, udvikle sig og vokse. Gennem alle disse processer og selv gennem arbejdets almindelige gnidninger opstår der ofte konflikter, fordi vi er mennesker. Medmindre vi alle tænkte præcis det samme – og i så fald ville vi sandsynligvis ikke vokse og udvikle os – er konflikt en naturlig tendens, der opstår på forskellige tidspunkter.

Nogle gange handler konflikten om en proces, og andre gange handler den om personligheder. Alt dette skal håndteres og ledes i en organisation. Det er min passion.

Tim Reitsma

Okay, tak for det. Din passion er altså virkelig at hjælpe mennesker i organisationer, og du nævnte, at det handler om at navigere gennem svære ting for at vokse som individ og organisation. Du nævnte konflikt. Det er det, vi taler om i dag. Til jer, der lytter: Jeg er sikker på, at I hurtigt kan lukke øjnene, tænke tilbage på den seneste konflikt – enten i jeres privatliv eller på arbejdspladsen – og spørge jer selv: “Håndterede jeg det korrekt, eller kunne jeg have gjort det bedre?” Hvad er konflikt egentlig? Er det bare en simpel uenighed mellem to eller flere mennesker, eller er det noget mere?

Tanya Schecter

Jeg tror, at konflikt kan være mange forskellige ting. Det kan være når som helst, der opstår gnidninger mellem to mennesker. Folk ser tingene forskelligt, og konflikten opstår, når mennesker begynder at føle, at der skal være enighed. Det skal være på den ene eller den anden måde. Det er sort eller hvidt. Så snart det udvikler sig til en situation, hvor folk skal vælge side, bliver det konfliktfyldt.

Tim Reitsma

Det med at vælge side. Har du et eksempel, du kan dele – uden at nævne personer eller virksomheder – hvor det at vælge side eller en stor konflikt er opstået?

Tanya Schecter

Ja. Når man arbejder i organisationer, ser man ofte dette på teams, og det kan begynde omkring en proces. Én person mener, at processen bør se ud på en bestemt måde, mens en anden mener, at den bør være anderledes. Det kan hurtigt udvikle sig til et enten-eller-standpunkt i stedet for at bruge konflikten som en måde at undersøge og åbne for flere muligheder på, så en tredje vej kan opstå.

Tim Reitsma

Jeg er ofte stødt på organisationer, hvor der mangler konflikter, selv om vi siger, at konflikter stort set er uundgåelige. Hvad kan være årsagen til, at der ikke er konflikter?

Tanya Schecter

Typisk har vi lagt mærke til, at når der ikke er konflikter, skyldes det enten, at alle er så afstemte med hinanden og arbejder fuldstændigt i overensstemmelse med deres egne og virksomhedens værdier, og at hver person har så høje interpersonelle færdigheder, at ingen uenighed nogensinde udvikler sig til konflikt, fordi alt bliver håndteret som en mulighed for vækst – og det er ekstremt sjældent. Typisk opstår konflikter, fordi mennesker ikke er i stand til at begynde en samtale og se, hvor fællestrækkene ligger. Når konflikter eller samtaler bliver undgået, bliver de typisk fejet ind under gulvtæppet, men følelserne, holdningerne og tankerne bag dem forsvinder ikke. Det begynder at skabe et giftigt miljø.

Tim Reitsma

Jeg kan godt lide, at du bringer det op. Et giftigt miljø – eller noget, der kan føre til et giftigt miljø. Jeg tænker på mig selv: Hvis jeg holder tingene inde i stedet for at tage fat på dem, påvirker det os som mennesker. Jeg kan forestille mig, hvordan det kan have en enorm effekt, selv i små eller store organisationer.

Tanya Schecter

Helt sikkert. Man kan tænke på, hvordan det viser sig i hverdagen. Hvis jeg tænker på mig selv, når jeg ikke håndterer noget, kommer det til udtryk på andre måder. Det er dér, man kan begynde at se passiv aggressivitet. Folk bliver korte for hovedet. Der opstår ingen reel dialog. Der begynder at være en dårlig eller giftig stemning i miljøet – noget tungt og skadeligt. Det er dér, følelserne og vægten af miljøet begynder at tynge. Det fører ofte til meget fravær. Hvis det bliver ekstremt, kan vi begynde at se krav om erstatning på grund af arbejdsskader og krav relateret til mental sundhed. Folk bliver fysisk syge, og det udvikler sig til en kaskade.

Tim Reitsma

Ja, det gør det. Jeg lavede lidt research før optagelsen, og der er masser af data, der understøtter, at undgåelse af konflikter fører til øgede omkostninger andre steder i virksomheden. Det handler ikke kun om, at du nu har et nag eller et dårligt forhold til nogen på dit team.

Jeg faldt over et citat af Patrick Lencioni, som passer godt til denne del af samtalen: “Det er en forfærdelig beslutning ikke at engagere sig i konflikt. En beslutning, der sætter vores midlertidige komfort og undgåelsen af ubehag foran organisationens ultimative mål. Konflikt er altid det rigtige at gøre, når det betyder noget.” Hvad tænker du om det?

Tanya Schecter

Jeg elsker det, fordi det er helt på linje med noget, jeg siger hele tiden: “Du kan enten være utilpas i meget kort tid og håndtere den faktiske konflikt, eller du kan blive mere og mere utilpas over længere tid,” og i det tilfælde bliver konsekvenserne større, ikke?

Tim Reitsma

Jeg kan godt lide det – at være i det ubehagelige i kort tid. Lad mig spørge dig om noget lidt personligt. Er du en, der undgår konflikter, eller går du direkte ind i dem?

Tanya Schecter

Jeg vil sige, at jeg er mere sådan en, der går ind i konflikten, fordi jeg personligt mærker den så meget i kroppen, at jeg ikke kan slappe af, hvis der er nogen form for det, jeg kalder statisk støj. Så jeg har faktisk fundet ud af, at jeg er nødt til at håndtere tingene. Det tager simpelthen for hårdt på mig fysisk. Det er interessant, for min forretningspartner Matthew, som du tidligere har interviewet, er i den modsatte ende af skalaen. Vi joker altid med, at han er en tidligere konfliktsky person.

Tim Reitsma

Det elsker jeg.

Tanya Schecter

Da jeg mødte ham, var hans reaktion nærmest: “Konflikt? Åh, ups,” ligesom Hjulben, og man kunne se den lille støvsky bag ham. Da han voksede op, kunne næsten alt – selv en lille forskel i holdning – sende ham ud i en følelsesmæssig spiral og få ham til at undgå det. Han indså, at han gennem sit liv sandsynligvis havde mistet muligheden for at have tusindvis af samtaler.

Tim Reitsma

Jeg kan godt lide det: en konfliktsky person. Jeg spekulerer på, om man kan skrive det på LinkedIn, eller om jeg kunne skrive det som en færdighed eller egenskab. Jeg tror, der er mange af os, som ikke nødvendigvis nyder konflikter, og hvor det virker lettere bare at lade tingene ligge end faktisk at gå direkte ind i dem. Men det er vigtigt. Vi er nødt til at tage fat på dem. Er der et rigtigt tidspunkt eller sted at gå ind i en konflikt – eller til at tage fat på en konflikt, der allerede foregår?

Tanya Schecter

Jeg tror helt sikkert, at der er bestemte betingelser, som gør, at konflikten kan håndteres mere succesfuldt end andre. Hvis du ved, at du er i en tilstand af fuldstændig reaktivitet, er det naturligvis det forkerte tidspunkt at håndtere konflikten på. Hvis du er fysisk anspændt, i alarmberedskab og føler: “Jeg er nødt til at forsvare mig,” kommer det ikke til at føre nogen steder. Vi skal først berolige os selv fysisk og komme ud af reaktiviteten, så vi kan træde et skridt tilbage, observere og stille spørgsmål ved vores egne reaktioner. Derefter kan vi begynde at være nysgerrige på den anden person. Det er et langt bedre sted at begynde at håndtere konflikten, fordi den bliver mindre aggressiv.

Tim Reitsma

Du nævnte to ting: hvordan man forbliver rolig, og hvordan man bliver nysgerrig. For mig får det mig til at tænke på en konflikt på arbejdspladsen, hvor jeg ikke var rolig og ikke var nysgerrig. Det er den automatiske kamp-eller-flugt-følelse: “Jeg føler måske, at jeg bliver angrebet, eller jeg tager det meget personligt.” Hvordan forbliver vi rolige? Har du en teknik, du kan dele, eller noget vores lyttere kan tage med sig og øve sig på?

Tanya Schecter

Ja. Der er faktisk to ting, der falder mig ind. I vores HTI Relationskort har vi to værktøjer. Det ene er et navigationsværktøj, som vi kalder STICI. Det er processen med at stoppe, tænke, vælge og implementere. Hvis vi bliver meget reaktive og føler: “Okay, nu er det tid til kamp. Jeg skal forsvare mig for enhver pris,” er det på tide at stoppe. Stop med at tale, stop med at sige noget, stop med at handle – stop det, vi er i gang med – og prøv at berolige os selv.

Det er her, dyb vejrtrækning med maven kan hjælpe med at få nervesystemet ned i gear, så vi kan observere ikke bare den anden person, men også os selv og vores tanker. Så kan vi begynde at tænke og træffe et mere bevidst valg om, hvordan vi vil reagere. Det giver os et mellemrum mellem stimulus og reaktion.

Jeg plejer at sige, at der mellem stimulus og reaktion er en pause, og det er i virkeligheden det, der gør os menneskelige. Vi kan vælge at forlænge pausen. Ved at tage os tid til at forlænge pausen, før vi reagerer, bliver vi bedre i stand til at reagere bevidst og proaktivt, så vi opnår de resultater, vi ønsker. Nogle gange kan det være: “Ved du hvad? Jeg er for ophidset. Jeg kan ikke svare lige nu. Jeg er overbelastet, og jeg vender tilbage,” samtidig med at vi fortæller personen over for os, at vi er trigget, og at vi gerne vil have samtalen, men ikke fra et reaktivt sted.

Derefter kan vi tænke over alle vores forskellige muligheder og overveje: “Hvilken skal vi vælge?” Til sidst kan vi træffe et valg. Vi kan gøre det sammen med personen foran os eller alene og derefter tage samtalen.

Tim Reitsma

Jeg kan godt lide det. Det lyder så enkelt: stop, tænk, vælg og implementer. Jeg tror, at ordet eller begrebet emotionel intelligens kommer ind her, fordi man skal kunne genkende: “Mit blodtryk stiger. Jeg bliver mere ophidset. Mine næver er knyttede, fordi jeg bliver vred,” og så tage et øjeblik og stoppe. I nogle tilfælde kan man endda se på personen over for sig og sige: “Jeg er virkelig trigget lige nu. Jeg har brug for et par minutter,” eller “Jeg vender tilbage til det her om et bestemt stykke tid.” Er det almindeligt, at folk tager den pause?

Tanya Schecter

Nej. Jeg tror, det er noget, man lærer. Mennesker, der bliver bevidste om det og begynder at øve sig, kan lege med det. De fleste af os går automatisk i kamp- eller flugtberedskab. Derfor kræver det øvelse at lære at forlænge pausen og bevidst vælge den mulighed frem for noget andet.

Tim Reitsma

Jeg synes, det er virkelig vigtigt at øve sig på det og lære det. Jeg er far til to små børn, og det har hjulpet mig med at øve mig. “Okay, jeg har brug for et par minutter,” før jeg håndterer noget eller reagerer på en måde, jeg ikke ønsker. Det føles meget akavet i begyndelsen. Men det hjælper at få hovedet og tankerne klar og forstå intentionen.

Jeg tror ofte, at konflikter opstår, fordi to eller flere mennesker kæmper for noget, de mener er rigtigt, eller fordi nogen har en anden holdning end den, du eller jeg måske har. Så kan der opstå en konflikt, og her bliver det virkelig relevant at være nysgerrig.

Tanya Schecter

Helt sikkert. Det, jeg elsker ved det, du sagde, er, at det minder os om, at det, mennesker kæmper om, ofte ikke i virkeligheden handler om indholdet. Det handler om de værdier, der ligger nedenunder. I morges havde jeg en samtale med en klient, jeg har arbejdet sammen med. Hun fortalte, at hendes forretningspartner er kreativ direktør, leder og ansvarlig for at opbygge virksomheden. Han står for markedsføringen, mens hun er kreativ direktør.

Han var begejstret, fordi de fik alle disse forretningsmøder og kundeemner, og det så ud til, at kunderne strømmede til, mens hun begyndte at føle sig overvældet. Da vi begyndte at tale om det, viste det sig, at det faktisk var en værdikonflikt. For ham, der kommer fra marketing, ser succes ud som penge, omsætning, kunder og at være nummer ét. For hende ser succes ud som at have ansvar for det kreative, levere arbejde af høj kvalitet og være kendt for kreativitet. Det er ikke nødvendigvis det samme. De arbejder begge ud fra værdier, men værdierne betyder forskellige ting for dem.

Tim Reitsma

Jeg elsker, at du bringer det op. Det kunne være en hel samtale i sig selv: “Vi bruger de samme ord, men har forskellige definitioner af dem.” For den ene betyder succes mange penge i banken. For den anden betyder det ikke nødvendigvis det. Det betyder at være virkelig dygtig til et bestemt håndværk og en bestemt færdighed. Og dér ligger konflikten.

Jeg er nysgerrig: Hvordan navigerede de så i det? Fik de en mægler til at hjælpe med at skabe en definition? Blev de coachet gennem det? Eller var det handskerne af, ind i ringen og kæmp?

Tanya Schecter

For dem var det bare en spontan samtale, fordi jeg tidligere havde arbejdet med dem om værdier og om, hvordan værdier bestemmer meget af det, vi gør. Jeg tror ikke, det var gået op for dem, at det, de havde, faktisk var en værdikonflikt. Mit gæt er, at de nu vil vende tilbage og tage samtalen fra det perspektiv i stedet for blot at spørge: “Hvilke resultater bør vi sigte efter?”

Tim Reitsma

Jeg kan godt lide det, fordi det lyder som en mindre virksomhed, måske bare to personer i et bureau, der kan sætte sig ned og have den samtale og skabe en sund konflikt, der fører til en positiv løsning. Lad os skifte spor et øjeblik. Jeg har arbejdet i mange store organisationer, hvor HR bliver involveret, hvis der opstår en konflikt. Det virker næsten som standardløsningen, hvor HR fungerer som mægler og lytter til begge sider. Hvis man har en HR-medarbejder eller et HR-team, er det så deres ansvar at blive involveret i alle konflikter?

Tanya Schecter

Nej. Ideelt set er det ikke HR-medarbejderens opgave eller rolle. I virksomheder, hvor mennesker ikke har færdighederne eller ikke ved, hvordan man tager den slags samtaler, kan konflikten eskalere til et punkt, hvor en tredjepart er nødvendig for at facilitere samtalen.

Tim Reitsma

Nogle gange er det rigtigt at få en tredjepart, som ikke er ens bedste ven eller en ven i virksomheden, til at fungere som mægler. Mange af vores lyttere er måske virksomhedsejere, der har grundlagt en virksomhed og bærer mange hatte. De er administrerende direktør, driftsdirektør, HR-team, økonomiteam – det hele. Findes der et enkelt værktøj eller en model, som de kan tage med sig og øve sig på allerede i dag?

Tanya Schecter

Ja. Især i en lille virksomhed er det vigtigt at forstå hinandens kerneværdier, fordi de ofte styrer, hvordan vi optræder, også på arbejdet. På et tidspunkt arbejdede vi med en gruppe, hvor én person sagde, at vedkommendes kerneværdi var tid – at holde tiden og være punktlig. Hvis et møde trak ud, gik personen, fordi vedkommende ville være sikker på at komme rettidigt til det næste møde.

En anden på samme team havde værdien altid at give alt, hvad man havde. Vedkommende kunne derfor have opfattet den person, der gik, som en, der ikke ydede sit bedste. Men da de forstod, at personen handlede i overensstemmelse med værdien om at respektere tiden og holde sine aftaler, ændrede perspektivet sig. Så kunne de begynde en samtale: “Hvis du virkelig har brug for at holde tiden, og disse møder kan trække ud, hvad kan vi så gøre for at støtte dig? Hvordan kan du blive i mødet og stadig handle i overensstemmelse med dine værdier, eller hvordan kan jeg holde mødet kortere og fortsætte det senere efter behov?”

Bare det at kende hinandens værdier og forstå, hvordan de påvirker vores beslutninger, kan gøre det muligt at tage samtaler om funktionelle problemer, der opstår, og som kan skabe konflikter eller gnidninger.

Tim Reitsma

Det fik mig til at tænke på en situation fra et tidligere job, hvor en af mine kerneværdier er nysgerrighed. Når jeg kastede nogle idéer op og bare ville høre en persons mening eller tanker, fik jeg kun ja eller nej. Det gik mig virkelig på. Nu analyserer jeg min tidligere karriere.

Ofte opstår konflikter, fordi vi er nødt til at antage gode intentioner. Folk er ikke i en organisation med ondsindede hensigter. Hvis vi antager gode intentioner, må vi også lade være med at antage, at alle er som os. Vi må være nysgerrige og forstå, hvad der får os alle til at fungere.

Så den store pointe er at forstå kerneværdier. Hvis du sidder med et lille team på fire eller fem personer og tænker: “Jeg har ikke en hel dag til at finde hver enkelt persons kerneværdier,” er der så en hurtig og enkel måde at afdække en eller to kerneværdier på kort tid?

Tanya Schecter

Jeg tror, at man kan bede hver person skrive dem ned og derefter lave en hurtig deling. Man kan også spørge nogen: “Jeg har lagt mærke til det her og spekulerer på, hvilken værdi du udtrykker, når du gør det.” Det giver mulighed for en undersøgende samtale, efterhånden som tingene udvikler sig, i stedet for at man skal sætte sig ned og have en særskilt samtale om værdier.

Tim Reitsma

Ja, det kan jeg godt lide. Vi har alle værdier, uanset om vi har defineret dem eller ej. Det handler om at blive tydelig på vores egne værdier. Vi har ikke tid til at gå mere ind i det i denne podcast, men jeg laver en opfølgende podcast om kerneværdier, fordi jeg mener, at det er en afgørende del af fundamentet – ikke kun for individet, men også for organisationen.

Tanya Schecter

Helt sikkert.

Tim Reitsma

Den store pointe er altså, at vi må antage, at der ikke er onde hensigter, og at vi ikke alle er ens. Vi er forskellige. Vi skal være nysgerrige og forstå, hvad der får hinanden til at fungere, hvad der motiverer os, og hvad vi brænder for. Lad os nu skifte spor og tale om jeres hjemmeside, htiinstitute.com. I har en ressource der, som hedder konfliktmåleren.

Tanya Schecter

Ja.

Tim Reitsma

Jeg elsker navnet og ville ønske, jeg kunne vise en visuel version med alle emojis. Fortæl mig om værktøjet. Hvad fik jer til at skabe det? Til jer, der lytter: På venstre side er den rød og siger: “Løb.” På højre side står der: “Dette er en fantastisk mulighed.” Hvad betyder det?

Tanya Schecter

Matt og jeg udviklede et kursus om samtaler og konflikter. Vi talte om, hvordan mennesker generelt reagerer med kamp eller flugt. Meget få går instinktivt til: “Dette bliver en fantastisk mulighed og en god samtale,” og til den samarbejdende proces. Derfor tænkte vi, at vi ville bruge konfliktmåleren. Den kan bruges på flere måder.

For det første kan man se på den og finde sin naturlige tendens og vurdere sig selv. Hvis man ved, at ens naturlige tendens er at løbe, kan man spørge: “Hvis jeg ønsker at nå et sted, hvor konflikt kan være en mulighed, hvorfor føles det så som noget, jeg må løbe fra? Hvad føles truende? Er det, fordi jeg mangler færdigheder eller værktøjer? Er det min opfattelse af konflikt? Hvilket område vil jeg arbejde med?”

Når vi har fået nogle værktøjer i vores værktøjskasse, kan vi vurdere os selv igen: “Er vi stadig samme sted, når det gælder vores generelle tilgang til konflikt?” En anden måde at bruge den på er, hvis man ved, at man skal have en samtale. Man tænker: “Det her bliver en vanskelig samtale. Det bliver tungt. Jeg er utilpas.” Man kan vurdere sig selv og se, hvor man er. Vil man løbe? Er man bekymret? Kan man håndtere det? Man ser måske ikke frem til det, men er klar – eller er man helt engageret og klar til samtalen, fordi man glæder sig til at se, hvad den kan åbne for?

Hvis vi befinder os i venstre side, er det ikke tidspunktet til at gå direkte ind i konflikten. Vi skal i stedet tænke over, hvilke strategier vi har brug for, hvordan vi vil gå ind i samtalen, og hvilke rammer og værktøjer vi skal have på plads, så vi føler os trygge ved at bruge dem. Når alt det er på plads, kan vi vende tilbage og se, om vores placering på konfliktmåleren har ændret sig. Føler vi os bedre forberedte?

Tim Reitsma

Jeg kan godt lide idéen om at stoppe og tænke: “Hvordan har jeg det? Er jeg bekymret, eller går det nok? Nej, jeg må løbe – jeg er nødt til helt at undgå det.” Så ofte vælger vi bare at løbe fra konflikter. Jeg fandt nogle tal om konflikter og forsøgte at undersøge, hvor meget de potentielt koster os på arbejdspladsen, og hvor meget tid vi bruger på dem.

Jeg fandt en statistik – jeg tror, det var den gennemsnitlige person, og jeg håber ikke, jeg ødelægger den – fra en undersøgelse foretaget af udgiverne af Myers-Briggs-testen. I USA bruger medarbejdere 2,1 timer om ugen på konflikter, hvilket svarer til cirka 359 milliarder dollar i betalte arbejdstimer. Der bruges altså meget tid på konflikter. Konflikt er ikke nødvendigvis dårligt. Det kan faktisk hjælpe os med at drive virksomheder fremad. Men hvis vi ser på en konflikt, der ikke skaber resultater, kan den koste virksomhederne dyrt.

Tanya Schecter

Helt sikkert. Jeg vil sige, at det er den uafklarede konflikt og den konflikt, der ikke er produktiv eller bevæger sig nogen steder, der koster. Den har en fysisk og følelsesmæssig pris for os. Organisationerne mister produktivitet, og hvis jeg selv er meget ked af det, tager jeg det med hjem, hvor det spreder sig. Jeg taler med min mand, det tager hans tid og kan påvirke ham. Han kan begynde at føle sig irriteret. Det har også en kaskadeeffekt, som ofte er skjult.

Tim Reitsma

Hvis vi skjuler konflikten, påvirker den os og fører til en udhuling af tilliden i organisationerne. Jeg tror, der ligger meget i spørgsmålet: “Hvorfor engagerer vi os ikke i konflikter?” Ofte tror jeg, det skyldes: “Vi kender ikke hinanden, og måske stoler jeg ikke på dig.” Er du enig eller uenig?

Tanya Schecter

Helt enig. Der kan være en antagelse om, at den anden person ikke kan håndtere det. Måske er vi bange for at såre deres følelser, eller vi tror, samtalen vil være spild af tid, fordi den ikke fører nogen steder, eller at situationen bliver værre. Måske kan de ikke håndtere det, eller måske har vi ikke de værktøjer og færdigheder, vi har brug for. Det kan være mange ting, og ikke at håndtere konflikter skaber helt sikkert en udhuling af tilliden.

Tim Reitsma

Jeg har taget et lille udtryk til mig: “Jeg kan kontrollere mine ord, men jeg kan ikke nødvendigvis kontrollere resultatet eller reaktionen på ordene.” Hvis jeg går ind i noget som en bølle, ved jeg stort set, hvilken reaktion jeg får.

Når vi arbejder sammen med andre, skal vi stoppe op og tænke over de ord, vi vil bruge, og de handlinger, vi vil foretage, før vi håndterer noget. Jeg har arbejdet i forskellige teams og implementeret store systemer gennem årene, og konflikt er godt. Det har givet bedre resultater i designet og implementeringen af systemerne, fordi vi vidste, at det ikke var personligt, og at vi havde vores medarbejderes tillid. Vi stoler på hinanden, og når dagen er omme, kan vi stadig tage en øl eller en kop kaffe sammen uden at tage det personligt.

Tanya Schecter

Det er interessant at høre dig sige det. Du sagde noget vigtigt om at have kontrol over det, vi siger, uden at være knyttet til resultatet. Vi kan ikke kontrollere resultatet, men vi kan påvirke, hvordan vi siger det, og tage højde for, hvem modtageren er. Vi kan bruge det, vi ved om den person, vi skal tale med eller håndtere konflikten sammen med, til at overveje, hvordan vi leverer vores budskab.

Jeg er for eksempel meget direkte, og jeg ved, at det bliver for meget for nogle mennesker. Hvis jeg har et godt forhold til en person, som jeg ved, jeg kan sige alt til, behøver jeg ikke censurere mig selv så meget. Over for andre forestiller jeg mig en lille kanin, der lægger vatkugler ud for at blødgøre det, jeg vil sige, fordi jeg ved, at det er nødvendigt for, at de kan høre mig.

Tim Reitsma

Det er en vigtig pointe. Alle i vores teams er forskellige, uanset om vi er et team på to, en organisation på to eller en organisation på hundreder eller tusinder. Vi reagerer forskelligt og modtager feedback forskelligt. Du nævnte, at du er direkte, mens jeg ikke nødvendigvis er lige så direkte.

Hvis vi arbejdede sammen, ville jeg gerne vide det. Hvis der opstod en konflikt, ville jeg vide, at jeg ikke skulle tage det personligt. Jeg ville forstå: “Sådan reagerer eller taler Tanya.” Det hjælper med at opbygge relationen.

Tanya Schecter

Konflikt er næsten en øvelse. Det er ikke noget, man gør én gang. Hver konflikt, vi engagerer os i, lærer os noget om os selv, processen med at håndtere konflikter, de værktøjer, vi har til rådighed, hvor godt vi bruger dem, og den anden person, vi er i konflikt med.

Tim Reitsma

Er det så en pointe til lytterne, at de skal tage på kontoret eller hjem og starte en konflikt bare for at øve sig? Vi har brug for øvelse. Jeg siger det med et glimt i øjet, fordi vi ikke nødvendigvis skal opsøge konflikter. Men med modellen stop, tænk, vælg og implementer – og med konfliktmåleren på htiinstitute.com – har man en enkel ressource, man kan bruge.

Har du nogle sidste tanker, når vi afslutter podcasten? Hvad tænker du om konflikter, hvordan man ikke undgår dem, og hvorfor vi bør omfavne dem?

Tanya Schecter

Jeg tror, det handler om idéen om, at konflikt blot er en mulighed for at have en samtale. Hvis vi kan omfavne konflikt som en mulighed, åbner der sig nye muligheder – både for resultaterne og for vores relationer.

Tim Reitsma

Det kan jeg godt lide. Konflikter kan bruges som muligheder for at lære, vokse og få andre perspektiver. Tak, Tanya, fordi du tog dig tid til at tale med os om alt, hvad der handler om konflikter, og for at give lytterne en enkel og ligetil model, de kan tage med hjem eller på kontoret og bruge allerede i dag.

Jeg vil også takke vores lyttere for at lytte med. Hvis du kunne lide det, du hørte, eller har andre idéer til podcasten, så besøg peoplemanagingpeople.com, og tilmeld dig vores nyhedsbrev. Jeg lægger links til Tanya, hendes virksomhed og ressourcen i kommentarfeltet under podcasten. Tak, Tanya, og hav en dejlig dag alle sammen.

Tanya Schecter

Ja, tak Tim. Det har været fantastisk.