Den “spejltest”, alle ledere bør tage, før de indfører AI

David Rice: Du træffer beslutninger om, hvilke roller der skal automatiseres, hvilke opgaver der skal fjernes, og hvilke medarbejdere der skal afskediges. Og du har ingen idé om, hvordan arbejdet faktisk bliver udført i din organisation. Jeg mener ikke, hvad der står i organisationsdiagrammet eller i jobbeskrivelserne. Jeg mener, hvad der faktisk sker på opgaveniveau, ude i virkeligheden, hver eneste dag. De fleste ledere ved det ikke, fordi de aldrig har holdt det spejl op.

Dagens gæst er Victoria Pelletier, og hun vil fortælle os, hvorfor de fleste organisationer gør det her i den forkerte rækkefølge. De starter oppefra og ned med anvendelsesområder i stedet for at bygge nedefra og op, diagnosticere opgaver, ændre arbejdsgange og vurdere kompetencer, før de foretager AI-drevne organisatoriske ændringer.

Problemet er, at du ikke kan redesigne roller i det tempo, AI udvikler sig i. Det er ganske enkelt ikke muligt. Hver ny model har funktioner, som ingen havde forventet. Og du kan heller ikke bare automatisere alt, der ser repetitivt ud. Noget repetitivt arbejde er nemlig strategisk vigtigt for mennesker at eje, og det ved du ikke, medmindre du forstår, hvad der skaber værdi.

Samtidig betragtes HR stadig som en omkostningsfunktion. Så mens topledelsen taler om transformation, fokuserer den på omkostningsreduktion og ikke på at designe fremtidens arbejdsstyrke. Der sker dog allerede nogle interessante ting. Accenture træffer beslutninger om forfremmelser og fratrædelser baseret på niveauet af AI-anvendelse.

IBM koblede lederløn til diversitetsmål og rullede det derefter tilbage. Organisationer eksperimenterer med incitamenter, der enten driver fremtiden fremad eller skaber giftige, utilsigtede konsekvenser. I dag skal vi derfor tale om, hvorfor du skal begynde med forretningsstrategien, men arbejde baglæns mod virkeligheden på opgaveniveau.

Hvordan man diagnosticerer repetitivt arbejde, der faktisk er strategisk, i modsætning til arbejde, der kan automatiseres fuldstændigt. Hvad der sker, når man designer organisationen omkring virksomhedens kernekompetence i stedet for at automatisere alt. Den T-formede kompetencetilgang, og hvorfor komplementære kompetencer nu er vigtigere end specialisering. Hvordan HR bevæger sig fra omkostningsfunktion til strategisk designer af jobstrukturer. Og endelig, hvorfor giftige højtydende medarbejdere ødelægger din transformation, selv når dine systemer måler de rigtige ting.

Jeg er David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har truffet automatiseringsbeslutninger uden at forstå, hvilket arbejde der faktisk foregår, vil denne episode forhåbentlig hjælpe dig med at forstå, hvor du skal begynde. Så lad os komme i gang.

Okay. Victoria, velkommen til programmet. Det er godt at have dig med.

Victoria Pelletier: Tak, fordi jeg måtte komme. Jeg er glad for at være her.

David Rice: Absolut. Jeg ville gerne begynde med, at du, da vi talte sammen før optagelsen, beskrev det første skridt i det hele som at holde et spejl op for det arbejde, der faktisk foregår i dag.

Hvordan bør ledere helt konkret diagnosticere opgaver, arbejdsgange og kompetencer, før de begynder at foretage AI-drevne organisatoriske ændringer?

Victoria Pelletier: Der er to måder at gå til AI på, og de fleste virksomheder ser på anvendelsesområdet. Det vil jeg beskrive som en tilgang oppefra og ned. Men for virksomheder, der ser på at bruge AI, særligt med henblik på produktivitetsgevinster, er man nødt til at bygge nedefra og op.

For at gøre det skal man se på rollerne i organisationen og mere specifikt på de opgaver, der udføres. Disse opgaver hænger typisk sammen med to roller, og man skal afgøre, hvad der giver mening, når man arbejder med menneskecentreret design og procesoptimering. AI-agenterne skal arbejde omkring de opgaver, der bliver tilbage, samt de kompetencer og det kompetenceniveau, der kræves. Afhængigt af organisationens størrelse og omfang kan det betyde, at man blot har en mindre gruppe mennesker, der udfører arbejdet, men med et højere niveau inden for bestemte kompetencer.

Eller man kan få brug for at skabe nye roller baseret på en kombination af nært beslægtede kompetencer. Derfor kræves der en betydelig mængde strategisk planlægning og udvikling. Hvordan designer man organisationsstrukturerne for måden at arbejde på og derefter selve rolleprofilerne?

David Rice: Ja, jeg kan godt lide idéen om at holde et spejl op.

Det handler om, at man ønsker, at ledere konfronterer virkeligheden i det arbejde, der faktisk bliver udført, og ikke kun det, der står i organisationsdiagrammet. Jeg taler mest med mennesker, der ikke rigtig kender arbejdet på opgaveniveau ude i organisationen. Hvad finder man typisk, når man går ind i organisationer, og spejlet bliver holdt op? Ændrer det deres opfattelse af, hvad der faktisk foregår?

For alle, der lytter med, føles det som et øjeblik, hvor man skal være meget nysgerrig på arbejdet og ikke nødvendigvis på rollerne. Hvor bør man begynde i den opdagelsesproces?

Victoria Pelletier: Jeg opfordrer dig til at begynde med den teknologisk understøttede forretningsstrategi. Lad os være tydelige om det.

Men derefter skal man også, baseret på forretningsstrategien og dens tidsplan, resultaterne og den teknologiske understøttelse, se på de makrotrends, der påvirker både socioøkonomiske forhold og verdensbegivenheder. Hvilke krav har kunderne? Er der nye markeder, som organisationen overvejer at gå ind på?

Man ser på alle disse elementer. Hvad er forretningsstrategien, og hvornår skal den gennemføres, men også alle de øvrige faktorer omkring den? Derefter arbejder man baglæns. Spejlet foran ansigtet betyder også, at man kritisk skal vurdere kompetenceniveauet, hele den organisatoriske designrolle og dem, der ser på rolleprofilerne.

Det har vi ikke gjort med særlig stor hyppighed. Det er roller, der har været skåret væk fra organisationen i et stykke tid, og så er man nødt til at vende tilbage til midten. Jeg siger derfor: Begynd med strategien. Den teknologisk understøttede forretning, efterspørgslen fra slutbrugerkunderne og organisationens mål.

Er det igen omkostningsreduktion eller indtægter, du vil skabe? Det er sandsynligvis begge dele. Derefter arbejder du dig tilbage til, hvordan du bygger fremtidens arbejdsstyrke, og hvilke kompetencer du har brug for i dag, om seks og tolv måneder i stedet for om to til tre år.

David Rice: Når du tænker på beslutningen om, hvad der skal automatiseres, og hvad der skal bevares, er jeg nysgerrig efter, hvilke kriterier du bruger til at træffe de beslutninger.

Især når det gælder vidensarbejde og lederroller. De ændrer sig så meget og så hurtigt, at det føles, som om hver ny model kommer med en ny funktion, som alle siger: “Det vidste jeg ikke, den kunne.” Jeg ser folk på sociale medier sige: “Prøv denne opfordring,” og så indtaster de den i Claude eller noget lignende.

Jeg tænker: Hold da op. Hvis man zoomer ud og ser på det store billede, hvad er så dit råd til, hvordan man vurderer den slags?

Victoria Pelletier: Vi kan ikke nå at redesigne roller i samme tempo, som AI udvikler sig i. Det er en udfordring. Men vi er nødt til at se længere frem og næsten arbejde med et billede af, hvad der er muligt.

Lige nu laver alle proof of concept-projekter i meget lille skala. Det er faktisk derfor, jeg hader, at alle taler om masseafskedigelser på grund af AI. Ingen er nået dertil endnu. Men vi er nødt til at planlægge for, hvordan det kan komme til at se ud. Jeg vender tilbage til det menneskecentrerede design og til at erkende, at når man taler om vidensarbejdere, er der mere end de tekniske kompetencer.

Jeg tager endda udgangspunkt i World Economic Forums årlige kompetenceundersøgelse. I den seneste undersøgelse forsøgte de at se frem mod 2030. Selvfølgelig var der de ting, man forventer: AI-kompetence og meget tekniske kompetencer som datavidenskab, der skal understøtte alle disse elementer.

Men det er de andre komponenter, der er interessante. De menneskelige kernekompetencer: innovation, problemløsning og ting som empati. Når du spørger, hvad der bliver tilbage, er den letteste måde for de fleste lyttere at forstå det på at tænke på et kontaktcenter. Det var et af de første steder, hvor man så en form for automatisering, enten gennem telefonsystemets interaktive stemmesvar eller gennem chatagenter, som har eksisteret i ganske lang tid.

Når du endelig taler med en levende medarbejder, er det helt undtagelsesvist. Det er noget, der ikke fulgte reglerne i politikken eller den kode, som AI-agenten kunne følge. Derfor har man brug for nogen, der kan tænke sig om. Eller måske er personen meget vred. Så er der brug for empati og medfølelse. Vi skal altså begynde at tænke over disse kompetencer, og hvordan vi bringer dem i spil.

Det er derfor, jeg opfordrer ledere til at tænke over balancen mellem to ting: Det store, modige billede af, hvad der er muligt, og hvad der kan automatiseres, men også hvad der giver mening ud fra oplevelsen for dem, der indgår i processen. For de medarbejdere, der udfører det arbejde, der bliver tilbage, kræves der et helt andet kompetenceniveau inden for nogle af de ting, vi allerede forventer i dag.

David Rice: Vi kan ikke tale om AI eller redesign af jobs på et abstrakt niveau. På et tidspunkt er vi nødt til at gå ned på opgave- og kompetenceniveau. Men det er svært at holde det store billede for øje. Der er en fristelse til bare at automatisere alt, der ser repetitivt ud.

Hvordan hjælper du ledere med at skelne mellem opgaver, der er repetitive, men stadig strategisk vigtige for mennesker at eje, og opgaver, der faktisk kan gives videre?

Victoria Pelletier: Der findes ikke én perfekt løsning. Jeg kommer til at give dig konsulentsvaret: Det afhænger af situationen. Men ofte spørger jeg virksomhederne: Hvad er virksomhedens styrke?

Man kan argumentere for, at alle virksomheder i dag er teknologivirksomheder, og det er rigtigt. Men tænk på en bilproducent. Lad os tage en producent af luksusbiler. Forskning og udvikling, selve fabriksdesignet og evnen til at fremstille fejlfri biler — det er det, man ønsker at være kendt for.

Derfor er opgaver i virksomhedens støttefunktioner generelt områder, hvor de fleste virksomheder bør se på automatisering. Det samme gælder steder, der ikke skaber værdi eller hænger sammen med virksomhedens kernekompetence. Det er dér, jeg siger, at vi skal tage en samtale om, hvad der giver mening.

Hvis du i eksemplet køber et luksuskøretøj eller forventer en luksusoplevelse og personlig service, skal vi ikke automatisere alle de elementer, der bidrager til slutkundens oplevelse. Lad os tænke over de ting, der bør bevares, fordi de er strategiske.

Selv om noget kan automatiseres, ønsker du at skabe det oplevelsesniveau, som en luksuskunde betaler ekstra for. Det er sådan, jeg vil gribe det an, når virksomheder begynder at se på denne mulighed for at bygge nedefra og op, i modsætning til nogle meget specifikke anvendelsesområder oppefra og ned, når de overvejer, hvad der skal automatiseres, og hvor AI skal bringes ind.

David Rice: Det er et godt eksempel. Jeg kan godt lide det, fordi når man sælger noget, som mennesker betaler en vis sum penge for, har de også en forventning, der følger med.

Jeg er nysgerrig, fordi talentstrategi handler om en balance mellem at købe, opbygge og låne kompetencer, og nu også om at integrere AI-agenter. Når ledere overvejer, hvordan de skal sammensætte den blanding de næste 18 til 24 måneder, hvordan rådgiver du dem og hjælper dem med at udvikle deres måde at tænke på?

Victoria Pelletier: Jeg vender tilbage til strategien. Jeg har en model, som jeg kalder de ni B’er, og som jeg normalt viser visuelt som et hus. Fundamentet er en balance mellem alle de ting, jeg vil tale om, og toppen handler igen om forretningsstrategien.

Indeni huset træffer man strategiske beslutninger om at opbygge, låne eller købe. Man bør købe, når noget er strategisk vigtigt, når det hænger sammen med virksomhedens kernekompetence eller er ekstremt unikt, for eksempel når man tænker på immaterielle rettigheder. Man bør låne, hvis behovet er kortvarigt, eksempelvis projektbaseret.

Hvis man skal implementere et nyt system, har man måske brug for en lille gruppe mennesker i en begrænset periode. Så låner man mennesker til at få systemet ind og håndtere de omkringliggende elementer. At opbygge er derimod meget strategisk og generelt den mest omkostningseffektive af de tre muligheder, fordi man bevarer den institutionelle viden.

Det skaber loyalitet i teamet, højere engagement og øget produktivitet. Derfor ønsker man at opbygge kompetencer, men man skal også overveje, hvor lang tid det tager at nå dertil. De øvrige B’er handler om talentstyringsstrategier, eksempelvis hvordan man styrker organisationen gennem anerkendelsesprogrammer og intern mobilitet.

Jeg arbejder med ledere ud fra denne tilgang med ni B’er. Den er igen informeret af forretningsstrategien og bygger på en balance mellem alle elementerne. De skal kobles til den vej, det tager at få dem på plads, og til den tid, der går, før de skaber værdi.

Det ser derfor forskelligt ud fra virksomhed til virksomhed, og selv inden for den samme branche kan det variere meget på baggrund af de strategiske tidsplaner for forretning og teknologi.

David Rice: Intuit QuickBooks Payroll ved, at HR har så mange bevægelige dele, at det kan føre til kaos. Derfor samler de lønadministration, HR, tidsregistrering og økonomi på én effektiv platform.

Denne sommer udvikler QuickBooks Payroll sig til noget større for at understøtte hele medarbejdernes livscyklus. Snart vil virksomheder kunne onboarde medarbejdere i ét sammenhængende flow, der går direkte ind i lønadministrationen, konfigurere automatiserede HR-arbejdsgange til ting som forfremmelser eller fratrædelser samt følge præstationer, fravær og personalegoder sammen med lønadministrationen.

Se, hvilken forskel QuickBooks Payroll kan gøre for din virksomhed i dag, og gør dig klar til det, der kommer. Du kan læse mere på quickbooks.com/workforce. Det er quickbooks.com/workforce.

Når vi ser specifikt på HR, synes jeg, der er noget interessant ved dette. Når jeg taler om talentstrategi, og vi nævner AI-agenter, siger mange: “Vi er ikke sat op til at koordinere alt det.” Det er ofte en af deres reaktioner.

Hvilken rolle ser du HR spille i koordineringen af denne portefølje af talentmuligheder, og hvordan vil du anbefale, at HR griber det an lige nu?

Victoria Pelletier: HR er den strategiske forretningspartner. Punktum. Derfor skal CHRO’en eller den øverste personaleansvarlige, uanset titel, referere til den administrerende direktør. Alt for ofte er rollen blevet placeret under en administrativ direktør eller en driftsdirektør. HR skal have en plads ved bordet.

HR skal arbejde tæt sammen med forretningsområdernes ledere og, når vi taler om AI, med organisationens CIO samt dem, der arbejder med risiko og styring. Der er altså en treenighed eller firenighed, når man føjer forretningselementet til.

Det, jeg ser for ofte lige nu, er, at rollen inden for organisatorisk design og udvikling, jobarkitektur og nogle af de ting, vi taler om, er blevet skåret væk, fordi man ikke tidligere har haft behov for at revurdere organisationen i det tempo, vi har nu, hvor AI bevæger sig så hurtigt.

Derfor ser jeg en slags Frankenstein-tilgang til jobs og mennesker, hvor ting bliver sat sammen uden den nødvendige viden og ekspertise om organisatorisk design og effektivitet. Man kaster en masse ting sammen. HR er den strategiske forretningspartner og skal have en plads ved topledelsens bord samt være partner for forretningsområdernes og funktionernes ledere for at hjælpe med at drive strategien fremad.

David Rice: Mange ledere ved ikke, hvad de ikke ved, om AI-orienterede roller, for eksempel bestemte typer ingeniører. Mange af disse ting ændrer sig meget hurtigt. Hvilke blinde vinkler ser du oftest lige nu, når det gælder talentstrategi?

HR har en særlig indsigt i det her, som andre måske ikke har, men selv nogle HR-ledere mangler svar i øjeblikket. Hvad oplever du som det mest almindelige område, hvor de ikke helt kan se, hvad der foregår?

Victoria Pelletier: Jeg ser en blanding af ting. Som jeg sagde, ser jeg mennesker, der kaster en masse ting sammen uden en klar intention. Ledere bliver nødt til at indtage en helt anden tankegang og træde ind i en meget ubehagelig zone.

De ved ikke, hvad de ikke ved. Hvad er muligt? Jeg opfordrer alle til at tænke meget anderledes over, hvordan det her kan komme til at se ud. Samtidig mangler nogle mennesker den nødvendige erfaring med at forme disse roller.

En leder, jeg talte med, forsøgte at skabe en rolle som arkitekt for menneskelige systemer. Jeg elsker navnet. Men de samlede seks, syv eller otte kompetencer, hvor kun få af dem var nært beslægtede.

Jeg spurgte lederen, om vedkommende overhovedet troede, at folk ville have lyst til rollen. Der var blandt andet arbejde med forretningsprocesser og forandringsledelse. Det er meget forskellige ting. Jeg kan tydeligt beskrive dem, og selv om min karriere begyndte inden for drift, og jeg har en Six Sigma-certificering, er jeg et menneskemenneske. Jeg bruger meget tid på at forme arbejdsstyrker og arbejde med mennesker. Jeg har ingen lyst til at redesigne forretningsprocesser.

Derfor skal man være mere opmærksom på, hvilke kompetencer der faktisk ligger tæt på hinanden, og hvad der også vil være interessant for de mennesker, der skal ind i rollen. Jeg ser en blanding af alt muligt.

Man skal tænke på en agil og åben væksttankegang, være stor og modig, men samtidig kuratere med viden om, hvilke nært beslægtede kompetencer der giver mening at samle.

David Rice: Noget af det, der gør det vanskeligt, er, at 18 til 24 måneder føles som en evighed. Mange sidder fast i kvartalstænkning, og det er svært at argumentere for et langsigtet opbygning af intern kapacitet, når alle spørger: “Hvad har vi gjort de seneste 12 uger med AI?”

Hvis vi ser på en tidshorisont på 18 til 24 måneder, kan vi så dele den op i praktiske faser? Hvordan kunne de faser se ud for en leder, der begynder på denne rejse lige nu?

Victoria Pelletier: Det tror jeg, man kan. Trin og faser afhænger af situationen. Mange virksomheder er stadig ved at gå fra proof of concept med meget små anvendelsesområder til en bred udrulning.

De tester og sikrer sig, at de har de rigtige sikkerhedsforanstaltninger, især i stærkt regulerede brancher. Når de planlægger den store udrulning, bør de samtidig afstemme, hvordan de tænker på kompetencer og på at opbygge, låne og købe.

Men en stor mangel, jeg ser, er effektiv forandringsledelse. Kommunikationen skal begynde tidligt. Vær så gennemsigtig over for medarbejderne, som I kan være. Nogle gange betyder det at sige: “Jeg ved endnu ikke, hvad jeg ikke ved. Her er det, jeg forpligter mig til. Her er strategien, og her er, hvad jeg vil gøre for jer.”

Jeg synes ikke, man skal love medarbejderne jobsikkerhed. Det findes ikke. Men man kan sige, at man forpligter sig til at udvikle teamet og skabe en udviklingsvej, så medarbejdernes kompetencer forbliver relevante i fremtiden.

Det skaber tillid og viser, at der er tale om en flerfaset tilgang, hvor noget nyt eller anderledes vil komme. Det kan måske betyde, at man ikke længere har en rolle i organisationen, men man vil få støtte, kommunikation og mulighed for udvikling undervejs.

David Rice: Så forhåbentlig får man noget med sig. Man er vokset og har opbygget sin portefølje. Det leder mig til mit næste spørgsmål. Du har fremhævet betydningen af menneskelige kernekompetencer som empati, problemløsning og medfølelse.

Når rutineopgaver automatiseres, bliver disse ting vigtigere. Hvordan bør HR tænke om jobarkitektur og udviklingsveje, hvis man vil fremhæve disse kompetencer?

Victoria Pelletier: De bliver en del af næsten alle de roller, der påvirkes. De menneskelige kernekompetencer bliver vigtigere, fordi nogle funktionelle opgaver og noget arbejde bliver tilbage. Som vi har sagt, kræves der et højere niveau af disse menneskelige kompetencer.

Hvor der tidligere måske stod en vag formulering som “vi søger fremragende kommunikationsevner”, skal man nu redesigne jobbeskrivelserne med langt større detaljer og tydelighed omkring kompetenceniveau og forventninger.

Det er ikke nødvendigvis noget, nyuddannede lærer. De lærer de funktionelle kompetencer. Det bliver ikke undervist i på de fleste MBA-uddannelser eller kurser.

Talentteamet skal derfor indarbejde udvikling af disse menneskelige kernekompetencer ud over de funktionelle kompetencer og måden at arbejde på i organisationen.

David Rice: Det føles, som om man ikke lærer det på sin MBA-uddannelse, og gennem de seneste 15 til 20 år har man heller ikke lært det gennem virksomheders læring. Det har været meget teknisk i lang tid.

Vi har fået øget specialisering og har bevæget os væk fra at udvikle holistiske professionelle, der kunne gøre mange ting, så længe de gjorde det sammen med mennesker. Det bliver en interessant tid, hvor vi skal finde ud af, hvordan vi udvikler det.

Har du set noget, der er særligt effektivt til at hjælpe mennesker med at komme i gang med disse kompetencer, især den yngre generation, som ikke har haft mulighed for at udvikle dem? De kom ud på en arbejdsplads, der var fjernbaseret, så det naturlige miljø var ikke nødvendigvis til stede.

Victoria Pelletier: Desværre ikke. Jeg ville ønske, jeg kunne fortælle dig, at der var noget, men jeg ser stadig et manisk fokus på funktionelle eller tekniske kompetencer. Når man ser på data fra World Economic Forum eller andre undersøgelser, siger de alle det samme.

Alligevel har jeg endnu ikke set de fleste organisationer gennemføre bred uddannelse på området. Når det er sagt, vokser opmærksomheden. Støjen omkring det bliver højere og højere, efterhånden som det bliver anerkendt, og jeg tror, vi kommer til at se endnu mere af det.

Jeg arbejder i øjeblikket med virksomheder, der er begyndt at anerkende behovet og bringe mere af det ind i deres læringsplatforme, enten som obligatorisk indhold eller ved at gøre det langt mere tilgængeligt for hele arbejdsstyrken.

Det er også en af grundene til, at flere virksomheder forsøger at skabe et hybridt arbejdsmiljø. Flere af disse kompetencer læres fysisk sammen med andre, gennem måden vi kommunikerer og samarbejder på.

Jeg har selv to børn, hvor den ene er færdig med college, og den anden er på collegealderen. Den ældste nåede kun ét år på college, før covid ramte, og skal nu finde ud af, hvordan det hele skal se ud. Han var genert i forvejen.

David Rice: Det er svært. Det har været en svær tid for ham.

Victoria Pelletier: Ja.

David Rice: På de øverste niveauer ser vi en stor omlægning af incitamenter og måder at arbejde på. På mellemniveauet tales der meget om den T-formede quarterback. Jeg har også hørt Gartner bruge udtrykket kamformet.

Hvordan ser flerniveaudesign af en organisation til en AI-understøttet virksomhed ud, når det fungerer rigtig godt?

Victoria Pelletier: Det er sjovt, at du siger T-formet. Jeg taler meget om den T-form, og det er faktisk her, jeg mener, at AI gør det endnu vigtigere. Jeg taler også om de Frankenstein-roller, der bliver skabt.

Det er godt at have en bred viden og erfaring, så man kan tale mere holistisk, når tingene bliver samlet. Men man skal også have dybde inden for et, to eller tre områder og forstå, hvem på teamet der har de øvrige ekspertiseområder.

Jeg ser og hører også om den M-formede model. Derfor tror jeg, det bliver vigtigt, hvis man vil designe disse roller, at se mere på teams og have mennesker med T-formede kompetencer, hvor komplementariteten på tværs af T’ets lodrette del er fordelt i teamet.

Jeg tror, det kan skabe langt bedre kulturer. Jeg bliver ked af tilbagerulningen af diversitet og inklusion, men uden at gøre dette til en politisk samtale er styrken ved det at skabe tillid og tilhørsforhold samt et højere niveau af innovation og problemløsning.

Det kan faktisk hjælpe med at løse nogle af problemerne, hvis vi designer organisationer mere efter T-formede kompetencer og komplementære færdigheder.

David Rice: Det er jeg helt enig i. Når det fungerer godt, understøtter det en anden type teambuilding, som er meget effektiv.

For HR-ledere, der måske er blevet placeret som en omkostningsfunktion, hvad er dit råd til, hvordan de kan repositionere sig som arkitekter for jobstrukturer og måder at arbejde på i denne AI-verden?

Victoria Pelletier: HR betragtes stadig i høj grad som en omkostningsfunktion. Jeg håber, og jeg ser i nogle tilfælde, at flere organisationer vender tilbage til at se HR som en strategisk forretningsrådgiver og anerkender, at HR kan hjælpe med at designe den værdi, der skabes i hele organisationen.

Man kan måske se det mere som en kapitalinvestering i stedet for en driftsomkostning. Det ændrer tankegangen og skaber investeringer i eksempelvis talent med ekspertise inden for strategisk organisatorisk design, effektivitet og opbygning af roller.

David Rice: Når vi taler om HR og organisationsdesign, er det ofte blevet betragtet som en omkostningsfunktion. Nu står vi i en AI-transformation, som mange kæmper med. Hvordan ser det ud at genanvende talentet og repositionere HR, mens vi bygger fremtidens arbejdsstyrke?

Fra mange andre dele af topledelsen ser vi primært omkostningsreduktion og ikke meget fremadrettet tænkning fra mennesker, der ikke nødvendigvis er centreret omkring mennesker.

Victoria Pelletier: Jeg opfordrer ledere til at tænke meget anderledes på en lang række områder.

For det første er der en opfattelse blandt mange ledere uden for HR af, at der findes forretningsresultater og nogle personalemålinger, uden at de to ting kobles strategisk sammen. De skal forbindes gennem forretnings- og menneskestrategien.

Når vi har de rigtige udviklingsplaner for vores teams og den rigtige form for ledelse, som lever missionen, visionen og værdierne, skaber det tilhørsforhold, tillid og engagement. Det er ikke adskilte ting. De er uløseligt forbundne.

Det bliver også en stor del af det. Jeg siger altid, at mennesker handler med mennesker, de kan lide og stoler på. Derfor skal man tænke langt mere over, hvordan man samler det hele og tilpasser incitamentsmodellerne.

Selvfølgelig skal man se på økonomiske og forretningsmæssige resultater, men man skal også tilpasse de rigtige personalemålinger, der driver disse resultater.

David Rice: Det var faktisk incitamenter, jeg tænkte, du ville nævne. De ting, som ledere altid er blevet belønnet for, er nødt til at ændre sig, men jeg ved ikke, hvor stor viljen til det altid er.

Har du set et eksempel på, at teams har omstruktureret incitamenterne, så de i højere grad stemmer overens med resultatorienteret arbejde og nye måder at arbejde på? Hvilken samtale bør en HR-leder eller driftsleder tage med topledelsen om incitamenter, der kan understøtte den slags ændringer?

Victoria Pelletier: Jeg har set mange forskellige ting. På AI-området skaber Accenture, som var min tidligere arbejdsgiver, lige nu mange overskrifter omkring forfremmelser og fratrædelser baseret på niveauet af AI-anvendelse i arbejdsstyrken.

Man ser altså beslutninger om roller og præstationsbaseret kompensation blive truffet på baggrund af det. Det ligger i den ene ende af skalaen.

Jeg mener dog, at der er noget fornuftigt i at blive AI-kompetent eller at skabe AI-indfødte organisationer. Jeg er ikke sikker på, at jeg er helt enig i, hvor langt man har flyttet nålen.

Jeg har også set virksomheder, der har rullet initiativer tilbage. IBM, hvor jeg tidligere arbejdede, koblede under den daværende nye administrerende direktør ledernes kompensation til nogle af vores diversitetsmål.

Det havde en modsatrettet effekt. Intentionen var positiv og skulle skabe mere diversitet i organisationen, men der opstod desværre uhensigtsmæssig adfærd, og initiativet blev senere rullet tilbage.

Andre organisationer har i deres præstationsstyringssystemer både fokus på forretningsresultater og på noget, der handler om mennesker, eksempelvis ansvarlighed over for andre. Det er den balance, jeg godt kan lide: at måle forretningsresultater og menneskelige resultater samlet og holistisk.

Men hvis man tillader undtagelser, for eksempel giftige højtydende medarbejdere, og ikke gør noget ved det, bliver det set af hele organisationen. Det siger meget, selv når præstationsstyringssystemerne angiveligt måler de rigtige ting.

David Rice: Victoria, det har været rigtig godt at have dig med i programmet i dag. Tak, fordi du kom.

Victoria Pelletier: Tak, fordi jeg måtte komme. Det var dejligt.

David Rice: Okay, lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå over på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet. I får blandt andet denne podcast, alle de interviews, vi laver, og de seneste artikler, vi skriver, direkte i indbakken.

Indtil næste gang — det er forår, så nyd en god gåtur med hunden.