Er jeres mission ægte eller bare branding? Sådan finder du ud af det (og hvad du kan gøre ved det)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Chase Warrington: At have en åben tilgang til konfrontation, så en forholdsvis junior medarbejder for eksempel kan række hånden op og udfordre den administrerende direktør med: Hey, hvorfor er dette vores missionserklæring? For det første har vi en kultur, hvor det kan ske. Det er acceptabelt og forventet, fordi den radikale ærlighed skaber et åbent miljø med maksimal transparens og autonomi og alt det der. Men vi handlede også på det, og vi havde samtalen, hvor vi sagde, at jeg tror, det er nødt til at betyde noget.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten . Vi har en mission om at skabe en bedre verden for arbejdslivet og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er jeres vært, David Rice.

Min gæst i dag er Chase Warrington. Han er driftschef hos Doist. Vi skal tale om at skabe kulturer med et formål. En hurtig bemærkning om dette afsnit. Jeg mødte Chase på en konference i Austin, Texas, i begyndelsen af maj, og det er dér, denne samtale finder sted. Så når du hører en masse baggrundsstøj eller mærker forskellen i lyden, er det derfor. Vi optog dette live udenfor på græsset ved et picnicbord, fordi Chase havde en pause mellem sine oplæg, så bær over med lydkvaliteten. Den er ikke helt så perfekt, som du normalt får fra os, men sådan er kravene ved liveproduktion. Jeg håber stadig, du vil nyde det.

Det første spørgsmål til dig var, om man er nødt til at definere formål i forbindelse med fjernarbejde lidt anderledes, end man ville, hvis teamet var samlet fysisk? Og jeg er nysgerrig: Vil du sige, at det er endnu vigtigere for et distribueret team?

Chase Warrington: Jeg tror, vi er nået til et punkt, hvor distribueret arbejde på en eller anden måde er blevet en del af normen for de fleste virksomheder. Og derfor er det blevet så svært for mig at skelne mellem de to. Det er lidt udfordrende at sige, fordi man for mig i enhver organisation, uanset om man arbejder samlet fysisk eller distribueret, uden et formål har en hel masse mennesker, der ror i en masse forskellige retninger, og det er meget udfordrende.

Jeg synes, at når man arbejder i et distribueret miljø, er det ekstremt vigtigt, at man er meget bevidst om sin formulering, sine mål og virksomhedens formål. Og derfor bruger vi enormt meget tid på det hos Doist. Vi vil sikre os, at vores værdier er meget tydelige. Vi vil forstærke dem, fordi folk ikke har et sted, de går ind i hver dag, hvor de kan se og mærke dem.

Så vi er nødt til at sige det meget mere. Og derfor synes jeg, at der er et lidt højere niveau af bevidsthed hos fuldt distribuerede teams eller teams, der er baseret på distribueret arbejde.

David Rice: Vil du sige, at det er den sværeste del eller den største udfordring, organisationer står over for, når de skal fastholde en formålsdrevet kultur?

For der er en del af mig, der føler, at den måde, vi opbygger arbejde og tænker på forretning på, ikke? Vi har gjort det svært for formål at være noget, der ikke er direkte knyttet til bundlinjen. Vi farer vild i jagten på det, og vi vil have de belønninger, der er knyttet til det, og nogle gange bruger vi en god del tid på det.

Chase Warrington: Det er meget nemt at gøre. På et tidspunkt var vores missionserklæring som virksomhed at bygge fremtidens arbejde. Så meget af vores markedsføring, vores branding og vores mål var knyttet til den mission. Og på et tidspunkt under et ledelsesmøde rakte nogen hånden op og spurgte: Hvorfor er det vores mission?

Vores kunder passer ikke ind i den mission. Vi bygger en virksomhed til en kundebase, der ikke er i overensstemmelse med den mission. Og når man træder et skridt tilbage og indser: Ved du hvad? Måske har vi den forkerte mission. Måske er vi nødt til at ændre vores mission fuldstændigt. Og vi indså, at vi i virkeligheden sagde én ting, men faktisk gjorde noget andet.

Så nu er vores mission at bygge enkle, men stærke værktøjer. Og det guider os meget mere. Vi indarbejder det i alt, hvad vi gør. Ikke kun de produkter, vi bygger, men også vores drift. Når vi overvejer at gøre noget, hvad som helst internt, spørger vi: Hvad er den enkle, men stærke version af dette?

Og det er virkelig blevet et ledende lys for os. Og jeg tror, det handlede om at formulere det og have en konfrontation med sig selv, hvor man siger: Hey. Jeg tror ikke, vi har den rigtige mission her. Men det har også understreget, hvor vigtigt det er at have den rigtige mission. Og igen tror jeg, at det ikke kun handler om produktet for os, og det handler ikke kun om bundlinjen.

Vi er meget tydelige omkring det. Vi vil bygge noget, vi er stolte af, og en virksomhed, der overlever os, og alt det der. Men det kommer ned til vores missionserklæring og derefter at indarbejde den i alt, hvad vi gør.

David Rice: I perioder med forandring bliver organisationers forpligtelse over for et formål sat på prøve. Og du nævnte netop, at I ændrede en hel del. Ja. Hvordan kan virksomheder fastholde eller endda styrke deres formål i sådanne overgangsperioder? Og jeg er usikker på, om det kan lade sig gøre, for jeg forestiller mig, at man, da man startede, ikke vidste: Er vi på rette vej?

Chase Warrington: Nej. Ja, ved du hvad?

Jeg tror, det handler om at tale med sine kunder, uanset om det er kunderne. I mit tilfælde er jeg driftsansvarlig i vores virksomhed. Så mine såkaldte kunder er mine kolleger, som jeg forsøger at betjene med en fremragende brugeroplevelse. Men for vores produkt- og marketingteam handler det om at tale med kunderne og forstå, hvad de virkelig ønsker, hvad de faktisk bruger vores værktøj til, eller hvad de faktisk ønsker fra os, i modsætning til blot hvad vi selv ønsker.

Hvad tror vi, vi er? Og derfor tror jeg, det kan være vigtigt at komme ud af sin egen lille boble. Og jeg har lært meget af for eksempel vores produktteams, fordi jeg ser vores team som et produkt, og jeg går ud og taler med teamet og spørger: Hvad fungerer? Hvad fungerer ikke?

Det gør vi gennem undersøgelser. Det gør vi også, men vi har desuden haft mange flere en-til-en-samtaler for at finde ud af, om vores formål stemmer overens med det, du faktisk ønsker fra os, eller om der er mere, vi kan gøre. Det har ført til nogle seismiske ændringer i den måde, vi gør tingene på. Men lidt efter lidt gentager vi processen dag for dag og skaber et bedre system for vores team.

David Rice: Mange virksomheder formulerer deres formål gennem, som du sagde, missionserklæringen, ikke? Ja. Og kerneværdier, men har svært ved nødvendigvis at indarbejde disse idealer i den daglige drift. Hvordan kan organisationer effektivt omsætte det erklærede formål til konkrete handlinger og adfærd, som vi konsekvent demonstrerer på tværs af det hele?

Chase Warrington: Gentagelse er afgørende. Jeg tror, der er to ting. Jeg sagde, at lederne faktisk er nødt til at leve efter det, de siger. Mange gange lyder det fantastisk, når man skriver seje kerneværdier ned og den slags, og så talte jeg med en person, der sagde, at en af deres kerneværdier var at være en virksomhed, der var meget sparsommelig. De sagde, at de ville være meget sparsommelige.

Men det var de faktisk slet ikke. De investerede alle mulige penge og spildte alle mulige penge på ekstravagante rejser og alle mulige andre ting. Personen sagde: I er ikke rigtig i overensstemmelse med en af jeres kerneværdier. Så vi havde på et tidspunkt syv kerneværdier. Vi har reduceret dem til fire.

Vi har forfinet dem år efter år. Vi taler om dem dagligt. Der går ikke en dag, hvor vi ikke siger: Hey, det jeg ser her, stemmer ikke overens med vores kerneværdi om kommunikation. Det, jeg har set her, stemmer ikke overens med vores kerneværdi om mestring. Så lederne praktiserer det, de prædiker, men derefter prædiker vi det igen og igen.

Og så tror jeg, den anden ting er at dokumentere det. Vi har en meget omfattende håndbog. Den indeholder mange detaljer om vores kerneværdier og missionserklæring. Og oven i det har vi indbygget måder, hvorpå folk kan reagere på andre på en socialt acceptabel måde og sige: Hey, du handler ikke i overensstemmelse med vores kerneværdier i denne konkrete situation.

At invitere til det har virkelig skabt en kultur, der giver folk mulighed for at komme med konstruktiv kritik til nogen, når de ikke er på linje med det, vi forsøger at gøre som virksomhed. Og det har virkelig fået alle til at stå bag værdierne og leve dem hver dag.

David Rice: Formål. Det er første gang, jeg har hørt folk tale om det, men det kan nogle gange blive drejet lidt. Ja. Folk vil bruge det i budskaber om employer branding og i deres PR-indsats. Det er, som man kan kalde det, formålsvask. Hvis de mangler den følelse af ægte engagement.

Jeg er nysgerrig: Hvilke strategier kan ledere bruge for at sikre, at formålsdrevne initiativer fremstår som det, de er, nemlig autentiske, og ikke blot som skuespil?

Chase Warrington: Jeg nævnte det tidligere. Vi gennemgik en fase, hvor vores missionserklæring i mange år var den forkerte mission.

Den afspejlede ikke det, vi faktisk gjorde, eller hvem vi faktisk forsøgte at betjene, men den lød godt. Og det føltes godt, men den drev ikke rigtig bundlinjen på den måde, vi ønskede, og den var ikke rigtig i overensstemmelse med det, vi faktisk forsøgte at gøre. Så det handler om at tage samtalen og have en åben tilgang til konfrontation, så en forholdsvis junior medarbejder for eksempel kan række hånden op og udfordre den administrerende direktør med: Hey, hvorfor er dette vores missionserklæring?

For det første har vi en kultur, hvor det kan ske. Det er acceptabelt og forventet, fordi den radikale ærlighed skaber et åbent miljø med maksimal transparens og autonomi og alt det der.

Men vi handlede også på det, og vi havde samtalen, hvor vi sagde, at jeg tror, det er nødt til at betyde noget. Jeg taler med mange ledere, hvor jeg ikke ved, om de faktisk bekymrer sig særlig meget om disse ting. De vil bare tjene penge, eller de vil bare skabe et virkelig sejt, skinnende produkt og sælge virksomheden, eller hvad det nu måtte være.

Men for ledere, der faktisk går op i disse ting og ønsker, at deres virksomhed skal være et udtryk for, hvem de virkelig er, tror jeg, at den slags ledere efter min opfattelse ser ud til at trives på lang sigt.

David Rice: Du nævnte radikal ærlighed, og jeg synes, det er et fantastisk udtryk, og der er sikkert mange ledere, der tænker: Ja, okay, men ønsker jeg virkelig det? Fortæl mig om den samtale, hvor man siger: Ja, det er godt for os.

Chase Warrington: Vi har skrevet 10 kommunikationsstandarder ned. Der er 10. Kommunikation er en af vores kerneværdier, fordi vi arbejder i et ekstremt asynkront miljø. God skriftlig kommunikation, der følger en række standarder, er afgørende, for det er den eneste måde, vi kan arbejde på. Og hvis vi ikke lykkes med det, er vores virksomhed dømt fra begyndelsen. Så inden for disse 10 standarder står radikal ærlighed højt på listen, og den fremmes og forventes.

Det handler mere om, at nogen vil bruge den radikale ærlighed over for dig, hvis du ikke selv bruger den radikale ærlighed.

Så vi fremmer virkelig den type miljø. Og jeg synes, det fungerer i et miljø med en forholdsvis flad hierarkisk struktur, hvor alle er åbne over for at udfordre alt. Vi lægger stor vægt på at bygge åbent og dele og sikre, at det er meget transparent, hvad hvert team og hver arbejdsgruppe i vores tilfælde arbejder på, men også på at give folk mulighed for at stille spørgsmål ved tingene.

Udfordringen er at spørge: Hvorfor gør vi det på den måde? Og jeg tror, at man i vores kultur i det mindste bliver rost for at være den, der udfordrer, og for at være den, der stiller spørgsmål ved noget. Hierarkiet betyder ikke rigtig noget, og det er bare indbygget i den måde, vi arbejder på. Og det lyder måske lidt som tomme ord for nogle af de mennesker, jeg har talt med, som mener, at man ikke virkelig kan være sådan.

Men det kan man godt. Jeg ville ikke have nogen fordel af at sige, at det virkelig er sådan, hvis det ikke var tilfældet. Og for mig, efter at have arbejdet flere forskellige steder, sætter jeg virkelig pris på det, fordi jeg har lært så meget af mennesker på tværs af organisationen, som ser tingene fra et meget nyt perspektiv.

David Rice: Ja.

Chase Warrington: Og derfor bliver ting, som jeg måske er fagekspert på, udfordret af nogen, der ikke er det, men deres spørgsmålsrække er faktisk meget hjælpsom.

Og når det bliver ganget med hundrede mennesker, åbner det hver eneste dag en masse døre.

David Rice: At tilpasse resultatmål til organisationens formål kan naturligvis være ønskværdig adfærd, men hvad er nogle effektive måder at indarbejde formål i evalueringer og incitamentsstrukturer på for at sikre overensstemmelse mellem individuelle mål og virksomheden?

Chase Warrington: Det er et godt spørgsmål. Det er ikke mit personlige ekspertiseområde. Så vores personalechef ville være langt bedre til at besvare det end jeg, og faktisk arbejder vi netop nu på et af projekterne. Vi har et initiativ, der løber over et kvartal, for at omlægge hele vores system for feedback og resultater.

Så grundlæggende river vi det, vi har bygget op gennem årene, ned og laver en bedre version af det. Ideen bag det er grundlæggende, at vi vil skabe et system baseret på en masse feedback fra kolleger og en masse, der er lidt svært at forklare uden at gå for meget i detaljer, men alle arbejder samtidig på deres individuelle team og på et tværfunktionelt team, der håndterer et specifikt projekt.

Vi vil skabe et system, der er i overensstemmelse med vores kerneværdier og missionserklæring, hvor folk både på teamniveau og arbejdsgruppeniveau, altså det tværfunktionelle niveau, kan give feedback på, hvordan nogen arbejder i overensstemmelse med vores kerneværdier. Og det er specifikt knyttet til resultatevalueringer og alle de ting, der følger med ens resultatevaluering.

Så kernen i det er igen kerneværdierne, og det er omkring dem, hele systemet er bygget.

David Rice: Jeg vil gerne takke dig for noget af din tid i dag. Før vi går, er der altid to ting, jeg gerne vil gøre. Først vil jeg give dig mulighed for at fortælle folk, hvor de kan komme i kontakt med dig og finde ud af mere om, hvad du har gang i.

Chase Warrington: Jeg er mest aktiv på LinkedIn. Det er faktisk det bedste sted at komme i kontakt med mig.

David Rice: Og det sidste er, at vi har en lille tradition her i podcasten. Før jeg afslutter hvert afsnit, giver vi dig mulighed for at stille mig et spørgsmål.

Chase Warrington: Ja. Åh, fantastisk.

David Rice: Hvad som helst, du har lyst til.

Chase Warrington: Jeg vil gerne vide, om det er første gang, du deltager i Running Remote?

David Rice: Det er det. Det er det, ja. Første gang her, og det har været fedt. Det er faktisk første gang, jeg er i Austin.

Chase Warrington: Ja. Okay. Hvad har været det bedste ved arrangementet indtil videre?

David Rice: At se engagementet i det. Der går alle disse mediefortællinger rundt om det. De siger, at alle bliver trukket tilbage på kontoret.

Det kommer ikke til at holde stik, det købte de aldrig. Men det er rart at se graden af engagement i ikke bare at få det til at fungere, men at gøre det bedre. Ja. At finde ud af, hvordan den næste version ser ud. Det er forfriskende. Ja. Og som en, der arbejder bedre på afstand, får jeg mere fra hånden nu end nogensinde.

Fem gange så meget bliver der holdt øje med nu, og derfor er det vigtigt for mig. Det er det, jeg ønsker.

Chase Warrington: At være omgivet af mennesker, der taler det samme sprog.

David Rice: Ja, præcis. Ja. Tak.

Chase Warrington: Mange tak.