Fællesskab er det nye buzzword – men vi gør det forkert

David Rice: Du har en Slack-kanal, hvor alle deler, hvad de laver med AI. Ingen læser den, men du kalder det et fællesskab. Du afholdt et arrangement. 200 personer tilmeldte sig, og 200 personer dukkede op. De lagde opslag om det på Instagram. Du fulgte målingerne på de sociale medier, og nu kalder du det en succes. Men kommer de tilbage?

I dagens program har jeg en samtale med Jessie Jacob fra Transform i Las Vegas. Hun er Community Manager for Culture First hos Culture Amp, og vi taler om, hvorfor vores følgere på sociale medier ikke er et fællesskab, og hvorfor de fleste udfører det helt elendigt i AI-alderen, hvor alle pludselig vil skabe oplevelser ansigt til ansigt.

Jessie leder et globalt fællesskab på 100.000 personer. Culture Amps princip er enkelt: forbindelse internt, forretning eksternt. Når du skaber ægte værdi, kommer folk tilbage. Det, vi ser ske i verden lige nu, er et eksempel på relationel atrofi. Esther Perel, Culture Amps eksterne rådgiver, bruger dette begreb.

Når vores muskler svinder ind, bruger vi dem ikke. Det samme gælder vores relationelle færdigheder. Teknologien gør det lettere at isolere sig. Vi omgås hinanden mindre og mindre, så alle skifter fokus til fællesskab dit og fællesskab dat. Men ofte designer de til kortsigtet vækst og optimerer efter den kaffebar-DJ-fest, der får 200 tilmeldinger, mens de måler følgere og opslag i stedet for at spørge, om folk faktisk lærer hinanden at kende.

Og den apati, vi ser, er altså ikke altid: “Jeg er ligeglad.” Nogle gange ser den ud som: “Jeg er ikke tryg” eller: “Jeg føler mig ikke sikker nok til at være mig selv.” Så i dagens program taler vi om, hvorfor relationel atrofi opstår, mens alle taler om psykologisk tryghed; hvordan man måler det, der faktisk betyder noget – kommer de tilbage? – skiftet, alle er nødt til at foretage, så de selv bliver en del af værtskabskomitéen; hvordan man designer sammenkomster, der skaber ægte forbindelse og ikke bare indhold; og hvorfor dette bliver jeres konkurrencefordel, når folk ikke kan se forskel på, hvad der er ægte, og hvad der er AI.

Jeg hedder David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har forvekslet forfængelighedsmålinger med opbygning af fællesskaber, viser denne samtale dig, hvad du mangler. Over til mig og Jessie.

Jeg er her sammen med Jessie Jacobs. Hun er Community Manager for Culture First hos Culture Amp og komiker, så vidt jeg har forstået.

Jessie Jacob: Det ved jeg nu ikke. Altså, jeg gjorde… Aspirerende …

David Rice: Det skulle jeg have spurgt om. Så-

Jessie Jacob: Vil gerne være …

David Rice: Det skulle jeg have spurgt om. Du lavede et seks minutters show. Hvordan gik det? Var det- Det var fantastisk. Fik du mange grin?

Jessie Jacob: Jeg fik mange grin. Jeg havde nogle vittigheder om folk, der var arbejdsløse, men ingen af dem virkede.

David Rice: Det er fantastisk materiale til far-jokes. Dem må jeg bruge.

Jessie Jacob: Ja, ikke? Solidt.

David Rice: Nå, men hvordan går det med Transform, og hvad har du lært?

Jessie Jacob: Jeg elsker Transform. Det er mit tredje år. Det føles som sommerlejr. Jeg tænker: “Åh, jeg har ikke set dig i et helt år.” Men jeg nyder det, og jeg har været til en håndfuld sessioner.

Jeg elsker det, men jeg er her for menneskernes skyld.

David Rice: Ja. Du ved? En community manager, der er her for menneskernes skyld – hvem skulle have troet det.

Jessie Jacob: Jeg ved det. Ja, du ved.

David Rice: Fortæl mig lidt om den rolle. Okay. For jeg er nysgerrig på, at jeg i 2025 havde denne tanke om, at vi virkelig bliver nødt til at opbygge fællesskaber.

Ja. Det er sådan, vi alle kommer igennem alt det her. For hvis man ser på alle udfordringerne, går det så hurtigt. Der er ingen måde at gøre det her på uden fællesskab. Så fortæl mig lidt om, hvad målene har været, og hvordan det har udfoldet sig de seneste par år.

Jessie Jacob: Fællesskab er noget af et buzzword.

Så hot lige nu. Det er det. Okay, jeg arbejder hos Culture Amp. Da grundlæggerne startede virksomheden, sagde de: “Vi vil forstærke oplevelsen og effekten af 100 millioner mennesker på arbejdet, men det kommer vi aldrig til at gøre med software og teknologi alene.” Så spurgte de: “Hvordan får vi mennesker til at mødes og dele idéer og bedste praksis, så vi kan levere på denne mission?”

Og næste måned fejrer vi vores tiårsjubilæum, hvilket er helt vildt. Vi har nu det største fællesskab for mennesker i Culture-branchen. Det er omkring 100.000 mennesker globalt. En del af min rolle er at hjælpe vores medlemmer – ikke kun vores kunder, men alle, der støtter vores mission om at skabe en bedre arbejdsverden – med at mødes fysisk og digitalt for at dele disse idéer, bedste praksisser og alt det andet.

Så vi har gjort det et stykke tid, og vi er ret gode til det. Og nu er det så sjovt, at alle andre siger: “Vent, det burde vi også gøre.”

David Rice: Hvordan begynder man overhovedet at få mening ud af 100.000 mennesker?

Jessie Jacob: Det gør vi … Det gør man ikke. Det er … Det gør man ikke.

David Rice: Man lader dem selv få mening ud af det, ikke?

Jessie Jacob: Jo.

David Rice: Man går af vejen.

Jessie Jacob: Tal indbyrdes. Nej.

Jeg elsker en vinder i Richmond Records. Når det først skalerer – altså, når det skalerer – vil fællesskabet organisk bevæge sig ind i forskellige grupper. Ja. Ja. Og det er den virkelighed, der er opstået.

David Rice: Jeg er nysgerrig, for vi befinder os tydeligvis i en tid, hvor teknologien gør det lettere for os at isolere os.

Det er … Ja … vi omgås hinanden mindre og mindre.

Jessie Jacob: Ja.

David Rice: Ser du mange teams, for eksempel dine kundeteams, som gerne vil gøre noget i stil med det, du gør, men internt?

Jessie Jacob: Helt sikkert. Jeg tror, vi talte om det tidligere, nemlig at Esther Perel er en bestsellerforfatter fra New York Times og parterapeut.

Hun er faktisk rådgiver hos Culture Amp – altså en ekstern rådgiver. Og hun taler meget om relationel intelligens, og hun bruger begrebet relationel atrofi. Når vores muskler svinder ind, hvis vi ikke bruger dem, gælder det samme for vores relationelle færdigheder. Så hvordan hjælper vi vores teams og den måde, vi samles på, med at opbygge den relationelle færdighed?

Det er sådan et buzzword at sige: “Vi vil have, at vores teams skal føle sig psykologisk trygge. Vi vil have, at alle skal føle sig trygge ved at dele deres idéer og give udtryk for deres bekymringer.” Det er én ting at sige det. Det er noget andet faktisk at gøre det.

David Rice: Ja.

Jessie Jacob: Og vi lærer i realtid, hvordan vi samles godt og bedre, for vi kan ikke bare sige: “Lad os holde et møde.”

Det handler om, hvad formålet med mødet er, og hvem det er for, og hvem det ikke er for. Hvad prøver vi faktisk at opnå? Hvilke spørgsmål skal vi besvare? Hvordan vil vi gerne have, at folk skal føle? Altså at gå tilbage til det grundlæggende: Hvad er det, og hvorfor mødes vi? Hvorfor samles vi?

David Rice: Føler du nogensinde, at der ud over den relationelle atrofi også er en form for relationel apati, hvor folk bare tænker: “Jeg er ligeglad”? Altså: “Jeg vil ikke gøre det her. Jeg er ligeglad.”

Jessie Jacob: Ja, og hvis vi ikke designer vores sammenkomster gennemtænkt og inkluderende – især når vi taler om neurodiversitet – kan vi ikke bare være vært for en sammenkomst og sige: “Alle kommer til at enes.” Og nogle gange er den apati måske ikke bare: “Åh, jeg har ikke lyst til det her,” men kan faktisk se mere ud som: “Jeg føler mig ikke tryg” eller: “Jeg føler mig ikke sikker nok til at være mig selv” eller: “Jeg føler ikke, at jeg hører til.”

Ja. Og tryghed kan se ud på mange måder. Det kan være følelsesmæssigt. Det kan også være fysisk, i forhold til hvordan rummet er indrettet. Hvordan kommer jeg ud herfra? Det kan se ud som: “Må jeg give udtryk for mine idéer, bekymringer og betænkeligheder her?” Det kan se ud som: “Har jeg bare brug for fem minutter til at sætte mig i et stille rum, og er den plads overhovedet tilgængelig?”

David Rice: Det føles næsten lige så meget som et operationelt spørgsmål, når man tænker på at designe noget i den stil, som det normalt ville være noget, en CHRO skulle have på sin tallerken. Men jeg tror, det, vi hører her, er, at mange CHRO’er får til opgave at hjælpe folk med at komme i kontakt.

De skal hjælpe dem med at finde ud af det her, etablere kollegial læring og den slags. Er det noget, du ofte hører fra dit fællesskab?

Jessie Jacob: At lederne får det til opgave? Ja. Ja, absolut. Men det går også tilbage til kulturen. Og det starter med, at vi selv er den forandring, vi ønsker at se i verden.

Så jeg tror ikke, vi skal lægge alt over på den øverste personalechef. For hvis vi skal være ærlige, lægger vi også hele AI-implementeringen over på den øverste personalechef. Så det handler om: Hvad har vi sagt er vigtigt i vores kultur? Jeg tog til et Culture Amp-arrangement på kontoret.

David Rice: Ja.

Jessie Jacob: Jeg har arbejdet der i over fire år nu, og jeg tog mig selv i at gå ind på kontoret og tænke: “Åh …” Det var på kontoret i New York City, og jeg kommer ikke på det kontor, vel? Og jeg tænkte: “Hvad nu hvis ingen siger hej, eller hvad nu hvis ingen byder mig velkommen?”

Man fanger sin indre dialog, sit eget vrøvl, og tænker: “Åh gud.” Og lige før jeg gik ind, tænkte jeg: “Hvad? Jeg kommer måske ikke på dette kontor hver dag, men jeg har arbejdet her i fire år. Jeg er værtskabskomitéen.” Du ved, hvad jeg mener? Du er community manageren. Og jeg tror, der er et skift, vi alle skal foretage, når vi går ind i sådan noget, og det er bare at sige hej til folk.

Hvad hedder du? Hej, hvordan går det? Vi er nødt til at være den forandring, vi ønsker at se i verden. Vi er nødt til at byde folk velkommen. Vi er nødt til bare at se folk og være nærværende, og jeg tror, det er noget, der skal kommunikeres i vores organisationer. Men vi bliver fanget i effektivitet, problemløsning og magtdynamikker på arbejdet, og det gør det hele så meget mere kompliceret, men …

David Rice: Det er sjovt, da jeg fik jobbet som redaktør for People Managing People. Vores moderselskab havde et stort topmøde i Mexico. Jeg mødte en fyr, som jeg ikke vidste, hvad lavede, eller hvad noget som helst var, men han kom hen til mig og sagde – han var tysker –: “Hvem er du? Og hvorfor skulle vi ansætte dig?” Og jeg kunne ikke lade være med at grine.

Han var så direkte. Og jeg tænkte: “Åh gud …” Så begyndte jeg at forklare det. Han sagde: “Det kan jeg godt lide. Det er et godt svar.” Åh min … Jeg elskede bare hans direkte facon og evne til at sige: “Jeg kender dig ikke. Det må jeg ændre på. Fortæl mig om dig selv.”

Jessie Jacob: Begrund din eksistens. Jeg sagde bogstaveligt talt til dig lige før: “Hvad siger du, at du laver her?”

David Rice: Så vi står her og venter – jeg var i gang med … på opsætningen, og så siger hun: “Hvem er du? Hvad er det her?” Ja. Jeg er nysgerrig. Du nævnte AI-delen. Og det er tydeligvis en udfordring, vi alle står med.

Hvordan har samtalen om det ændret sig for medlemmerne af dit fællesskab det seneste års tid?

Jessie Jacob: Hvad … Uddyb det lidt.

David Rice: Hvordan taler de om, hvordan de skal tale med deres medarbejdere om det? Det ville være mit store spørgsmål.

Jessie Jacob: Mener du, hvordan de skal implementere det, eller hvordan vi skal bruge AI?

Er det det, du mener – specifikt? Undskyld. Jeg griner, fordi jeg allerede ser HR-folks jobtitler ændre sig til noget i stil med: Folk inden for AI-implementering eller hvad det nu bliver. Og jeg tænker: “Åh mand,” for nu er du ekspert, og nu har vi tilføjet titlen for at bevise det. Men selvfølgelig afgør folk- og kulturfolk, hvordan vi arbejder, og hvilken kultur vi har.

Så det giver mening, at personaleområdet tager sig af det og hjælper folk med at opkvalificere sig og udvikle sig. Men ja, folk er skræmte. Folk er bekymrede. Hvordan skal vi tænke på styring? Hvad kommer der til at ske? Hvordan sætter vi … Hvad er vores forhåndsanalyse af fiasko? Hvordan ved vi, at det her er mislykket, og hvornår ved vi det, og hvornår bør vi skifte retning?

Jeg tror, folk prøver at være lidt mere eftertænksomme og ikke bare sige: “Lad os rulle det blindt ud,” men i stedet: “Hvordan gør vi det her på en gennemtænkt måde?” Og jeg tror, de organisationer, der prøver at være lidt mere gennemtænkte omkring det, vil få større succes på lang sigt, selv om man på kort sigt kan føle en masse frygt for at gå glip af noget, fordi der bare er denne her …

David Rice: Konstant summen.

Jessie Jacob: Ja. Og-

David Rice: Det er som en, jeg lyttede til i går, der sagde: “Kom væk fra LinkedIn, for alle fortæller, hvad de laver med det, men så meget af det bliver aldrig til noget, eller også virkede det faktisk ikke sådan.”

Jessie Jacob: Ja, eller vi afskediger folk for tidligt på grund af AI. Og så tænker man: “I har ikke engang implementeret det endnu, og nu afskediger vi bare folk?” Okay, fantastisk.

David Rice: Ja, det var … Det er interessante tider, for Brian gik op på scenen i går og sagde: “Hvis nogen fortæller jer, at de ved, hvad de laver, eller at de har svarene, så snyder de jer.”

100 procent. Det føles sådan. Det er, som når vi alle taler om det på denne måde: “Jeg ved det ikke, men jeg tror måske, det her kan fungere.”

Jessie Jacob: Selv i min egen personlige opkvalificering har vi brug for tid til at eksperimentere. Ja. Og vi har brug for tid til at lege, og når man er så fokuseret på, at en organisation vil have vækst og nå sine tal og målepunkter, tænker man: Hvornår ville du have mig til at eksperimentere?

Hvornår får jeg tid til at lege?

David Rice: Jeg burde måske spørge, for det lader ikke til, at du har et svar.

Jessie Jacob: Jeg tænker faktisk meget over, hvordan vi giver folk tid i deres arbejdsdag til at gøre det. Organisationer plejede at give folk tid til, at hvis de havde et sideprojekt, som de mente ville gavne organisationen, kunne de bruge et bestemt antal timer på det.

Hvordan gør vi det? Hvordan skaber vi tid til det? Det ved jeg ikke. Vi lavede for nylig noget AI-implementering, og den erfaringsbaserede læring er nødt til at finde sted. Men min anke er, at hvis vi vil afsætte tid til det, så lad os skabe en sammenkomst af høj kvalitet. Hvad skal de faktisk have ud af det? I stedet for bare at samle folk og tale om AI.

Vi er nødt til at gøre det – og så finde ud af det sammen.

David Rice: Når vi taler om det internt, siger vi: Lad os sørge for, at dette møde har en retning og en fælles oplevelse. For jeg tror, det er … Man kan komme og sige: “Jeg har gjort det her med det.” Og så siger alle: “Fint, jeg har gjort det her med det.”

Men det er ikke i sig selv værdifuldt. Jeg har talt med mange administrerende direktører, der siger: “Vi har en Slack-kanal, og alle deler, hvad de laver med det.” Og jeg spørger: “Er der overhovedet nogen, der læser den?” Tjek. Tjek. Færdig. Vi er et fællesskab.

Jessie Jacob: Ja. Vi er et fællesskab. Vi lærer. Vi deler bedste praksis.

David Rice: Det er sjovt, for jeg har haft din kollega Justin med i programmet.

Vi talte om nogle af de måder, I har grebet det an internt på. Jeg er nysgerrig: Har I haft udfordringen med at organisere et fællesskab omkring, hvordan man bruger disse værktøjer? Her er, hvad vi gerne vil have, at I gør med dem. Måske helt ned på et filosofisk niveau: Brug det ikke til det.

Det er ikke en god måde at bruge det på.

Jessie Jacob: Vi er meget tydelige om, hvilke værktøjer man kan og ikke kan bruge. Vi går meget op i selv at være den første kunde i vores egne løsninger. Vi har naturligvis en AI-komponent og en AI-coach i vores eget værktøj, så vi lærer endda i realtid: Hvordan bør vi bruge vores værktøj i vores egen kultur?

David Rice: Ja.

Jessie Jacob: Ellers hvordan skulle vi kunne hjælpe vores kunder med at gøre det? Så der er ikke bare tale om generel AI-implementering, men om AI-implementering omkring vores specifikke produkt, og det finder vi ud af i realtid. Du kender hele idéen om at spise sin egen hundemad.

Det er som at drikke … Vi taler meget om at drikke vores egen champagne. Det gør vi. Vi skal gøre det, vi gerne vil have, at vores kunder gør. Så hvordan skal vi rådgive dem om det?

David Rice: Hvordan skal vi rådgive dem om det?

Jessie Jacob: Ja. Og ved mange af vores interne sammenkomster deler vi mange interne historier fra den første kunde: Sådan bruger vi produkterne, og sådan måler vi det.

David Rice: Det lyder, som om der er et rimeligt højt niveau af selvbevidsthed. Jeg kan godt lide, at du begyndte med at sige: “Vi kommer ikke bare til at kunne gøre det her med teknologi og software.” Jeg tænkte allerede: Det er faktisk et niveau af selvbevidsthed, som mange virksomheder ikke har.

Jessie Jacob: Vores grundlæggere var meget kloge omkring det, og de troede oprigtigt på missionen.

Vi taler om det på samme måde, som Patagonia donerer deres overskud til forskning i globale klimaforandringer. Toms har en en-for-en-model. Culture Amp vidste, at investering i dette fællesskab var et langsigtet projekt. Det handler om kendskab til brandet øverst i salgstragten og tankelederskab for os.

Og vi kommer til at se fordelene ved det, men det hjælper os også med at levere på missionen. Så ja, vi vil investere i det, men vi ved også, at det vil tjene os og vores salgspipeline. Men hvordan gør vi det på en autentisk måde, som ikke føles klam og ulækker og får folk til at føle: “Åh, de prøver at sælge til os”?

David Rice: Ja.

Jessie Jacob: Jeg tror, det er en af de mange grunde til, at vi har haft succes. Det er en del af den hemmelige opskrift, at vi ved hver eneste af vores fællesskabssammenkomster fastslår disse kerneprincipper, og et af dem handler om forbindelse internt og forretning eksternt. Så i forbindelse med en fællesskabssammenkomst siger vi: Vi er her for oprigtigt at skabe forbindelse, lære og udvikle os sammen.

Hvis det senere fører til, at vi laver forretning, er det fint. Men hårdt salg og networking er ikke formålet med dette.

David Rice: Ja.

Jessie Jacob: Og vi holder folk fast på det. Det gælder for Culture … Folk er ikke idioter. De ved, at CultureFirst-fællesskabet er sponsoreret af Culture Amp. Men vi behøver ikke fodre dem med det og sige: “Tilmeld dig en demonstration bagefter.”

Vi havde en stor onlinekonference og nogle fysiske visningsarrangementer, og et af vores fællesskabsmedlemmer kom hen til mig og sagde: “Det her er den bedste dag med faglig udvikling, jeg har haft i årevis. Jeg venter bare på, at Culture Amp prøver at sælge noget til mig.” Og jeg tænkte: “Okay, det er sødt.

Tak, fordi du er her. Er du klar over, at hele dagen var sponsoreret af Culture Amp?” Og personen sagde: “Jo.” Og jeg sagde: “Fint. Tusind tak. Hav en fortsat god dag.” Vi gør virkelig … Hvis du vil vide mere om det, rækker du ud. Du har Google.

Det er ret nemt at udfylde en formular og tilmelde sig en demonstration. Eller du kan kontakte mig, så sætter vi dig i forbindelse med nogen. Det er ikke så-

David Rice: Hvis der er én ting, jeg helt sikkert har hørt de seneste to dage, er det, at de som regel ikke har brug for endnu et værktøj. Så hvis de har det, skal de nok fortælle dig det.

Men for det meste … Jeg lavede lidt sjov med det i går. I det ene rum har du en masse leverandører, der siger: “Prøv mit værktøj.” Og på den anden side af gangen er der en session om, at du ikke har brug for endnu et værktøj.

Jessie Jacob: Åh gud. En af mine vittigheder i går var, at paneler er det eneste format, hvor præsentationerne tager længere tid end selve indholdet.

Og når de er færdige med at forklare, hvorfor de er kvalificerede til at stå der, kan man kun huske den virksomhed, der sponsorerer. Helt ærligt, hvad laver vi her? Hvad laver vi?

David Rice: Jeg ved det. Det er … Det er sjovt, for vi deltog i en workshop den første dag, der hed “Keeping HR Human”.

Den blev afholdt af en virksomhed, der opstiller AI-agenter til HR. Og jeg tænkte: Er det her ironisk, eller hvad foregår der? Hvad laver vi?

Jessie Jacob: Hvad sker der?

David Rice: Jeg er ikke sikker på, at jeg forstår, hvordan det gør det menneskeligt.

Jessie Jacob: Er vi døde? Hvilken af dem? Hvilken af dem? Er du ægte?

David Rice: Åh gud. Jeg tænkte: Jeg forstår det ikke rigtigt, men fint.

Men fin titel. Hvad vil du gerne nå, før du går? Hvad er den ene ting, du ikke rigtig har gjort, bortset fra at være med i en podcast, selvfølgelig? Du har sat kryds ved den nu.

Jessie Jacob: Sat kryds. Det, jeg er så begejstret for lige nu, er, at vi talte om, hvordan alle og enhver i AI-alderen vil afholde fysiske oplevelser.

Ja. Og fællesskab dit, fællesskab dat. Ja, det … Ja. Du ved? Og jeg tror, jeg bare gerne vil blive ved med at have samtaler om, hvordan vi gør det gennemtænkt. Hvordan samles vi ordentligt? Jeg var til en af de der kaffebar-DJ-fester. Har du set dem?

David Rice: Ja.

Jessie Jacob: Og jeg tænkte: “Jeg er målgruppen for det.” Jeg er den der irriterende wellness-millennial.

Og jeg tænkte: “Men det var så dårligt udført.” Og jeg vil vædde på, at arrangørerne tænkte: “Vi fik 200 personer til at tilmelde sig. 200 personer dukkede op. Så og så mange fulgte os på sociale medier eller lagde opslag om det.” Og jeg tænkte: “Åh, hvorfor designer vi efter disse Instagram-venlige øjeblikke og ikke efter ægte fællesskab og at få folk til at komme tilbage?

Og hvordan måler vi succes i det her?” Jeg vil gerne hjælpe andre med at forstå, at når vi opbygger fællesskaber, skal vi designe efter forbindelse.

David Rice: Ja.

Jessie Jacob: Mål det, der betyder noget: Kommer folk faktisk tilbage til jeres sammenkomst? Kvalitet frem for kvantitet bliver vigtigere på lang sigt, og så mange brands sidder fast i kortsigtet vækst og effektivitet.

Og jeg forstår godt, at kapitalismen gør, som kapitalismen gør, men stop op et øjeblik, zoom ud, og forstå det lange spil. Hvis du virkelig vil investere i fællesskab, så gør det på den rigtige måde.

David Rice: Som du sagde til mig før: For det første skal du forstå, at dine følgere på sociale medier ikke er et fællesskab.

Jessie Jacob: Det er de ikke. Åh.

David Rice: Men forlad også det Instagram-venlige øjeblik. Uanset hvilken by du er i, lover jeg, at der er en efeubeklædt væg med et lyserødt bogstavskilt, hvor folk … Ja, eller de vinger, som alle skal stille sig imellem eller sådan noget. Og lad det være ved det.

Du behøver ikke skabe det øjeblik for folk, vel? Og det hjælper ikke med at drive det overordnede mål for fællesskabet.

Jessie Jacob: Vi længes så meget efter intimitet, forbindelse og at se andre mennesker.

David Rice: Ja.

Jessie Jacob: Og der er måder at gøre det på. Det er én ting at sige: Lokale, fri bar, alkohol. Men det er noget helt andet at spørge: Hvad er pointen her?

Og hvordan hjælper vi disse mennesker med oprigtigt at lære hinanden at kende, holde kontakten, dele idéer og bedste praksisser og blive ved med at mødes? Det er noget helt andet, og jeg vil gerne tale mere om det. Kan vi gøre mere af det?

David Rice: Det er jo netop nu, man skal gøre det, ikke?

For du kommer snart til at skulle konkurrere med deres AI-kærester, ikke?

Jessie Jacob: 100 procent. Jeg mener, vi …

David Rice: For du skal have dem væk fra den nemme løsning i alting.

Jessie Jacob: Selv når man tænker på alle de beslutninger, vi træffer, ved jeg, at vi elsker at sige, at det er en datainformeret beslutning. Men i sidste ende træffer vi beslutninger baseret på, hvordan vi føler, og på den forventede følelse af den beslutning.

Og ofte er det en mavefornemmelse eller en følelse. Vi bruger disse AI-værktøjer, og jeg elsker dem, til at hjælpe os med at blive mere effektive. Og samtidig får vi svært ved at forstå, hvad der er ægte, og hvad der ikke er. Så vi vender i sidste ende tilbage til: “Okay, vi har mødt hinanden. Jeg stoler på din dømmekraft.

Hvem bør jeg ansætte?” Og: “Okay, hvilken leverandør bør jeg arbejde sammen med?” Det kommer til at udspringe af det her, ikke af alt det andet. Og det er her, fællesskabsdelen af det hele bliver den langsigtede konkurrencefordel, hvis du gør det ordentligt.

David Rice: Det er ikke tidspunktet for relationel atrofi, okay? Ja. Jessie, det har været fantastisk at have dig med. Det var så godt. Jeg sætter virkelig pris på, at du kiggede forbi.

Jessie Jacob: Tusind tak. Det var så sjovt. Tak, fordi du lod mig nørde med dig.

David Rice: Selvfølgelig. Ja. Der kommer mere til lytterne. Men indtil da skal du sørge for at tilmelde dig nyhedsbrevet, og så høres vi ved næste gang.

Jessie Jacob: Jeg elsker det. Ciao.