Hvorfor ekspertise bliver billigere – og hvad ledere skal opbygge i stedet

David Rice: Dine målinger er perfekte. Dine præsentationer er altid gennemarbejdede. Men ingen griner nogensinde til møderne. Frygt styrer din organisation, ikke den åbenlyse slags, ikke de skrigende ledere, der udviser giftig adfærd, og nu er denne frygt maskeret som ekspertise. Høje standarder, der i virkeligheden er høj angst. Teams, der taler om samarbejde, men aldrig ændrer noget. Mennesker, der møder op søndag aften og frygter mandag morgen.

Dagens gæst er Chris Deaver, forfatter til bogen Brave Together, og vi skal tale om de oplevelser, vi alle har lige nu, og hvordan de former vores arbejde – fra det, du føler, når du ser ledelsen udvise performativ sårbarhed, til det faktum, at der er en god chance for, at du i dag møder nogen, der gennemgår en eller anden form for eksistentiel krise.

For det sker ikke kun på de højeste niveauer, det handler ikke kun om regeringer, nationer eller globale kriser. Det handler om dit liv. Det handler om mit liv. Det handler om den person, du lige skrev til på Slack. Vi befinder os alle i det, der føles som strømfald, og teammedlemmer bliver dagligt slynget ud af båden. Og det, der gør det værre, er, at vi bliver ved med at belønne superhelteadfærd, det ensomme geni, ikke? Personen, der tager det hele på sig selv. Det virker på kort sigt, så bliver personen forfremmet, får synlighed, og derefter belaster det stille og roligt systemet.

Så i dag skal vi tale om, hvordan man afbryder frygt uden at sænke standarderne i organisationen, hvorfor løn- og forfremmelsessystemer belønner synlighed frem for samarbejde, og hvad man først skal ændre ved det. Superhelteangrebene, så at sige, når dygtige mennesker tror, at isolation er en styrke, hvordan man opbygger kultur gennem dyb fælles visdom, dyb empati og fælles principper, og hvorfor vi har brug for at håbe igen – og hvad det faktisk betyder i praksis.

Jeg er David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis din organisation ser succesfuld ud på papiret, men ingen faktisk har lyst til at være der, viser denne samtale dig, hvordan du kan opbygge noget lidt anderledes.

Okay. Chris, velkommen til programmet. Det er godt at have dig med.

Chris Deaver: Tak, David. Det er fantastisk at være her.

David Rice: Da vi talte sammen før dette, talte vi om idéen om at være modige sammen, om at være den slags organisation, vi kan skabe, og jeg tror, vi antyder, at frygt er det skjulte operativsystem på mange arbejdspladser.

Det, jeg grundlæggende spørger om, er: Hvordan ser frygt ud i en organisation med høj performance, hvor den måske er maskeret som ekspertise, og hvordan afbryder ledere den uden at sænke standarderne?

Chris Deaver: Ja, jeg elsker det spørgsmål, fordi det i sig selv antyder, at de fleste mennesker forsøger at få arbejdet gjort rigtigt, gøre det bedre og udrette mere med mindre – især i det miljø, vi befinder os i, hvor vi konkurrerer med eller arbejder sammen med kunstig intelligens og teams, der virkelig kaster sig over at løse den udfordring.

Og jeg tror især for ledere, at hvis du er præstationsdrevet og gerne vil skabe resultater, kan paradokset eller udfordringen være, at den styrke eller stræben begynder at spænde ben for sig selv. Når man forsøger at presse performance fremad, husker vi alle den klassiske træner Bobby Knight, som vandt mange kampe.

Men efter et stykke tid begyndte den metode at bryde sammen. Det viser sig, at det ikke fungerer særlig godt at kaste stole efter folk, og så dukkede Coach K op, som var langt mere fokuseret på at give sine spillere selvstændighed og mulighed for at tage ansvar. Og jeg tror, at der måske var en tid eller en sæson, hvor det virkede, men det, vi helt sikkert ser i dag, er den slags ledere, der giver mennesker mulighed for at arbejde sammen.

Og det, det gør, er, at det bryder dem ud af frygtsystemet. Når vi tænker over den følelse af frygt, og du møder op enten på kontoret eller psykologisk mandag morgen eller søndag aften og forbereder dig på næste dag, er det ikke bare en forfærdelig følelse. Det er også en forfærdelig drivkraft mod resultaterne.

Og vi ser det også i sportshold. Hvis de bare er bange, kommer det ikke til at fungere særlig godt. Derfor tror jeg, at lederens vigtigste opgave er at have fokus på at vinde, selvfølgelig. Men hvis du gør det sammen med andre, bringer folk med på rejsen og bestiger bjerget sammen uden at træde på hinanden på vejen op, så kommer det virkelig til at styrke dit team.

David Rice: Ja. Jeg tror, vi ser det lige nu med alt det omkring kunstig intelligens, ikke? Mennesker, der reagerer ud fra frygt, lærer måske, fordi de er bange for at blive overflødige. Jeg tror, vi ser, at det giver dårligere resultater. Ekspertise drevet af frygt føles altid skrøbelig.

Det er som om, én fejl får alt til at gå i stykker. Det er interessant, fordi jeg har set mange organisationer, hvor målingerne er gode, men ingen griner til møderne. Det kan se ud på mange forskellige måder, men det kan ligne polerede svar og præsentationer, der er meget gennemarbejdede.

Men der er virkelig ingen overraskelser. Der er aldrig nogen reel uenighed. Man hører folk tale om samarbejdsånd, men i et møde udfordrer ingen noget. Og så tænker man: Det bliver faktisk ikke omsat til virkelighed. Der er forskel på høje standarder og høj angst.

Chris Deaver: Ja. Det er en god pointe. Det er måske anekdotisk, men det er sandt. Det er det, vi virkelig føler, og det hjælper ikke, at forstyrrelsernes omfang og hastighed er så stor. Der har været massive fyringsrunder. Faktisk er mange af disse ledere bange for deres job. De oplever en reel frygt på et helt andet niveau end tidligere.

Og boomer-generationen går på pension, generation X overtager generelt mange ting, og de er klassisk set som generationen ofte taktiske: De trækker i håndtag, er strategiske og har en vision for fremtiden, men forsøger virkelig at løse de ting, de føler. Og hvis himlen falder ned, og det føles lidt dystopisk, kan de læne sig ind i det og udvise vedholdenhed.

Og det er en styrke. Men hvis du går ned ad gaden og spørger nogen: Vil du være med i organisationen? Hvad er din vision? Hvordan vil du eksekvere? Så vender de sig om og løber den anden vej. De vil ikke have nogen interesse i det. Men hvis du siger: Du får mulighed for at udføre dit livs bedste arbejde sammen med et team, du virkelig holder af at være sammen med, og med produkter eller tjenester, du elsker – det kan være i hvilken som helst branche – så får du ikke bare de resultater eller den performance, lederne ønsker. Det bliver tre, fire eller ti gange bedre. Det har vi set.

David Rice: Det er interessant, at du fremhæver den ældre generation, for jeg tror, vi ser en tilbagevenden til en form for hård og stærk ledelse.

Vi ser også denne superheltetankegang, hvor folk arbejder i siloer og forsøger at gøre det hele alene. Jeg er nysgerrig: Hvor kommer den soloadfærd fra? Er det personlighed, incitamenter eller ledelsesmodeller? Og hvis du skulle ændre ét system – løn, forfremmelser, mødenormer eller noget andet – hvad ville du først ændre for at belønne den modige, fælles tankegang, du forsøger at fremme?

Chris Deaver: Det er et godt spørgsmål. Vi ser det overalt. En del af det handler om dette generationsskifte. Men igen, hvis vi taler om generation X eller den sidste del af generation X, blev mange opdraget til at klare sig selv: Vær hjemme, når det bliver mørkt, og overlev dystopien. Måske var der mobbere, måske var der store chefer, man skulle forbi på hvert niveau på vej til eller fra skole.

Men styrken er, at mennesker kan læne sig ind i virkelig svære tider og forfølge ting med håb. Risikoen eller bagsiden kan dog være superhelten, der tager det hele på sig. Hvad er Avengers uden alle de andre? Det er et team. Ledere skal kunne se: Jeg skal maksimere mit eget bidrag, men hvordan kan jeg også maksimere teamets bidrag og mit eget bidrag som en del af teamet?

Så for ledere handler det ikke om bare at sige: Vær modig. Du er modig. Fantastisk, for vi har brug for mere af det. Det er virkelig strømfald, ikke længere sikre kanoture ned ad floden. Men hvis du vil være modig, så gør det sammen med andre. Alle de store bands – Beatles, U2 eller Coldplay – viser det. Når de bliver sammen, opnår de noget langt større end som enkeltpersoner.

David Rice: Vi taler om det på et tidspunkt, hvor selve vores måde at arbejde på er meget skrøbelig, fordi kunstig intelligens ændrer alt, og det er let at ende i en silo.

Vi hylder heltefortællingen så meget i vores kultur. Det er altid det ensomme geni eller problemløseren. Det er kulturel mytologi. Men superhelteadfærd bliver belønnet på kort sigt, mens den over tid stille og roligt belaster systemet. Jeg har arbejdet med mennesker, der er utroligt dygtige, men faktisk isolerede, og de tror, det er en styrke.

Det er fascinerende, hvor ofte ledere utilsigtet modellerer den adfærd: Jeg gør det bare selv. Jeg talte faktisk med nogen om det i går og kom til at tænke på, at løn- og forfremmelsessystemer ofte belønner synlighed frem for samarbejde.

Og så følger kulturen efter. Der ligger en sårbarhed i at sige: Jeg vil ikke gøre det her alene. Men det er faktisk det, man er nødt til at gøre som leder.

Chris Deaver: Disse farer bliver afsløret på et niveau og i et tempo, vi aldrig har set før. Det er som kejserens nye klæder.

Ironien er, at det at forsøge at være superhelt på den måde ikke længere er en holdbar strategi. Jeg siger ikke, at man aldrig skal bringe offeret eller være den leder, der legemliggør karakteren og principperne, som skal inspirere mennesker ind i fremtiden. Det omfatter både vision og eksekvering.

Men det må ikke ske på bekostning af de andre ting. De udelukker ikke hinanden. Hvis det handler om den tekniske stak og om at levere noget, ingen andre kan, så kan kunstig intelligens gøre det en billion gange bedre end personen. Derfor er spørgsmålet, hvad der bliver værdifuldt, når videnarbejde er blevet en handelsvare.

I en verden, hvor teknisk kunnen ikke længere er den samme slags styrke som før, er det ikke en undskyldning for at ignorere detaljerne. Man skal stadig være dybt inde i detaljerne. Men succesfulde ledere som Steve Jobs, Elon Musk og andre, der kender detaljerne i deres forretning, har også måttet erkende, at de ikke kan gøre alt alene.

Steve Jobs var for eksempel en hård leder, som blev fyret fra sin egen virksomhed. Hvorfor? Fordi han var ved at blive en silo. Da han vendte tilbage til Apple, handlede det om at samle designteamet, Jony Ive, drift, software og den kollektive viden – på samme måde som Ed Catmull gjorde hos Pixar.

Det er ikke unikt for ham eller den virksomhed. Det er sandt for fremtidens organisationer. Skal vi forsøge at bygge noget selv alene, eller skal vi gøre det sammen? Når man gør det sammen, er der langt mere kraft i det – for mennesker, overskud og den påvirkning, man har på verden.

David Rice: Da vi talte sammen før, fremhævede du et vigtigt punkt. Hvis ChatGPT kan hælde information ud, og konsulenter bliver forstyrret, så ser vi i virkeligheden, at ekspertise bliver billig. Hvad bliver så sjældent og værdifuldt? Hvis du skulle beskrive den nye værditilførsel for ledelse i én sætning, hvad ville det være, og hvad kræver det, at mennesker på toppen aflærer?

Chris Deaver: Jeg vil sige samskabelse. Der er en dobbelthed i det, men det handler om at opbygge muskelhukommelse for samskabelse. Som leder skal man i stedet for at tænke i arbejdsgiver, medarbejder, chef og folk spørge: Hvordan kan jeg være samskaber med mit team?

Det skaber forbindelse. Det, du beskrev tidligere: Vi skal prioritere de første fem eller ti minutter og spørge folk, hvordan de virkelig har det. En-til-en-samtaler i en teamkontekst, så vidt det er muligt. Det skaber plads til mennesker.

Mange tænker: Jeg har ikke tid til det. Men når man ignorerer det og forsøger at spole frem, tager det i sidste ende mere tid, fordi systemet bliver belastet. Nogle gange må man gå to skridt tilbage for at kunne gå ti skridt frem. Det handler om forbindelse og samarbejde på tværs.

Hvis kunstig intelligens kan gøre alle disse ting, og vi kun står på toppen af isbjerget, bliver spørgsmålet: Hvad er sjældent? Hvad er unikt? Hvad kan gøre mig til en enhjørning i systemet? Hvad adskiller os som mennesker fra det, vi har skabt?

Jeg tror, det er forbindelse, samarbejde og det, de fører til: samskabelse. Hvis I bygger ting sammen som team og med kunstig intelligens, er det ikke enten-eller. Vi skal placere tingene sammen. Man kan blande det bedste fra kunstig intelligens med sig selv og sit team.

Hos Apple mødes repræsentanter fra hardware, drift og andre områder hver uge. De ser sig selv som ét team. Der er intet ego. Det skaber smidighed i organisationen og opbygger vandrette forbindelser. Derfor skal man være meget bevidst om at få det til at fungere rigtigt.

David Rice: Jeg elsker, at du begyndte med samskabelse, for jeg tror, at det at aflære behovet for at være den klogeste i rummet kan være den virkelige udvikling. I lang tid var information lig med magt. Nu føles fortolkning som magt, fordi information findes overalt.

Hvis alle har adgang til de samme svar, handler ledelse mindre om at vide og mere om dømmekraft – evnen til at vælge. Hvad skal vi ignorere? Hvad skal vi prioritere? Visdom er næsten mere uvurderlig end intelligens.

Det vender status-hierarkiet på hovedet. Kan du være den rolige, der samler trådene, og som overgår eksperten, der taler højest?

Chris Deaver: Det er så sandt. Det handler om kontekst, historie, fortælling og mønstre – ting, som kunstig intelligens stadig ikke gør lige så godt som os.

Der er et menneskeligt element i det. Det er en del af vores oprindelseshistorie som mennesker. Vi er blevet gode til visdom, når vi indstiller os på den og tuner ind på den. Derfor skal vi udnytte den styrke og de tidløse principper, som kan give os kraft.

Kunstig intelligens forsøger i bedste fald at efterligne det. De bekymringer, der findes om fremtidens kunstige intelligens, handler blandt andet om, at den ikke har principper eller et moralsk tyngdepunkt. Det er tydeligt vores område.

Vi skal ikke kun forankre os i tidløse principper, men også spørge: Hvad er de grundlæggende principper for vores kultur, vores arbejde og vores produkter og tjenester? Når man former sine grundlæggende principper, kan man begynde at opbygge en differentieret fremtid.

Kultur er i sidste ende den store differentieringsfaktor. Det gælder kulturen omkring os, i vores teams og i organisationen.

David Rice: Jeg ved, at virksomheder gerne vil drive mere effektivt.

Chris Deaver: Ja, fordi de har så meget overflødigt fedt, lag og systemer med videnarbejde, der er blevet handelsvarer. Det er en vanskelig situation for mange mennesker. Organisationer forsøger nu at samle det hele og skære det overflødige væk.

Det er en stor forstyrrelse af selve organisationen. Det skræmmer folk, fordi vi primært har funktionærer og videnarbejdere. Det er en udfordrende tid, men man bør ikke bare vente på, hvad der falder ned fra himlen. Man skal positionere sig og finde den dybe visdom.

Man kan stole på dybe færdigheder, der udnytter kraften i de tekniske færdigheder eller forstærker dem. Hvis jeg kan bygge en raket, er det fantastisk. Men hvad sker der, hvis jeg samtidig kan samarbejde med andre og med kunstig intelligens for at gøre det endnu bedre?

Det kræver dybe færdigheder, intuition, medfølelse for hinanden og for menneskeheden samt en vision, der er målrettet og presserende.

David Rice: Jeg elsker, at du sagde, at det ligger lige til vores højreben. Jeg skrev for nylig en artikel om, at dette i virkeligheden er en tillidskrise. Jeg tror ikke, at folk i sidste ende er bange for teknologien. De er bange for de mennesker, der træffer beslutningerne omkring den, og som grundlæggende bestemmer, hvad den gør i verden.

Chris Deaver: Og med god grund. Da kunstig intelligens begyndte at blive indført, lød det: Vi nedlægger 8.000 stillinger, fordi kunstig intelligens løser det. Der blev gjort mange antagelser, som vi nu ser måske er sande eller måske ikke.

I sidste ende har man brug for arkitekter, integratorer og mennesker, der kan samle trådene. At se helheden og påvirke både på makro- og mikroniveau var ikke altid værdsat. Men ledere indser nu, at de ikke kun har brug for den slags talent; de skal selv være den slags mennesker. Det er en helt anden ledelsesmentalitet.

David Rice: Der sker mange skift i tankegangen. Vi talte før om, hvordan ledere opfatter psykologisk tryghed. Mange hører det og fortolker det som komfort. Men når du taler om et modigt rum, hvor mennesker kan sige sandheden og ikke kun det høflige, hvilke praksisser gør så et modigt rum virkeligt? Og hvilke advarselstegn viser, at det er ved at blive til frygtbaseret tavshed eller performativ sårbarhed?

Chris Deaver: Det hjælper mig at forenkle det. Psykologisk tryghed er godt, hvis det gøres rigtigt. Men i yderste konsekvens kan et trygt rum betyde: Jeg skal bare lade være med at sige noget. Så siger folk ikke det, der ligger dem på sinde, og de er ikke modige.

Spørgsmålet er: Hvordan løfter man et trygt rum til et modigt rum? Svaret ligger i os selv, i vores sind, hjerte, ånd og principper. Virksomheder har længe fokuseret på sindet: ledelsesvidenskab, videnskab og meget præskriptive systemer. Men det skal balanceres med hjertet.

Et modigt rum handler om at forstærke fokus på hjertet gennem solid forbindelse eller dyb empati, sindet gennem fælles visdom og principper, der holder det hele sammen. Hvis det kun bliver en kamp mellem fakta og følelser, kan man fortsætte hele dagen.

Men et fælles princip siger: Det her er vores nordstjerne. Vi vil skabe de bedste produkter, som beriger menneskers liv. Vi vil bygge ting sammen, lytte til hinanden, forsøge at forstå og lægge egoet til side.

Jeg har set teams hos Apple og andre steder udføre deres livs bedste arbejde sammen. De kan være uenige om mange personlige eller politiske emner, men de fokuserer ikke på det. De fokuserer på, at de er mennesker, der vil skabe de bedste ting sammen. Det er fremtiden.

David Rice: Jeg kan godt lide, at du nævnte idéen om at tage hele sig selv med på arbejde. Ingen mener jo det bogstaveligt. Du vil ikke have hele David med på arbejde; det ville bare blive en lang række dårlige vittigheder.

Men performativ sårbarhed fra ledere kan være værre end tavshed. For det første kan det ligne fremskridt uden at være det og skabe en falsk fornemmelse. For det andet føles alt som noget, der ikke er ægte. Hvis det føles uoprigtigt, underminerer det min tillid til missionen.

Jeg kan godt lide, at idéen om et modigt rum føles anspændt nogle gange. Der er friktion, men også klarhed. Evnen til at sige den sande ting i arbejdets tjeneste – det arbejde, der skal udføres – mens alle forsøger at skabe det bedste sammen. Det er modenhed. Forskellen mellem at være rå og at være ansvarlig.

Chris Deaver: Vi har alle mærket det. En af de bedste måder at genkende et modigt rum på er den tilstand af flow, man oplever. Når man gør de ting, man elsker – spiller musik, maler, læser eller dyrker sport – føler man sig ét med oplevelsen.

Når det sker sammen med andre, kan det være én person, to personer eller et helt team. Man kan spørge sig selv: Hvornår følte jeg sidst, at vi arbejdede som én?

Det ser man hos teams, der ikke nødvendigvis har de største stjerner, men som fungerer fantastisk sammen. Det handler ikke så meget om rockstjernen som om at bygge et team, der fungerer som en rockstjerne. Man kan stadig skabe utrolige ting sammen uden nødvendigvis at have Michael Jordan eller Steph Curry.

David Rice: Vi talte før om hårde og bløde færdigheder og om det, du kalder dybe færdigheder. Hvis jeg er HR-leder og lytter, hvilke to eller tre dybe færdigheder ville du faktisk opbygge, og hvordan ville du gøre det på en måde, der ikke bare bliver endnu et træningsprogram, som folk ignorerer?

Chris Deaver: Først vil jeg sige: Lad være med at være Toby fra The Office. Folk sætter ikke pris på det. HR får ofte et dårligt ry, fordi mange ting bliver kastet over hegnet og ligner compliance.

For en HR-leder handler det om at bringe kreative løsninger frem og involvere mennesker tidligt gennem samskabelse. Det bedste HR-arbejde sker, når HR møder op sammen med lederne og begynder at forme det, de bygger, på en måde hvor lederne føler ejerskab.

Det bedste HR-arbejde er, når HR bliver usynlig. Ligesom antenneteamet hos iPhone: Deres opgave var at skabe så meget værdi gennem håndværket, at arbejdet blev inspirerende. Det handler ikke om HR-programmet eller ekspertisen, men om at styrke ledere, teams og organisationen.

Vi er gået fra den industrielle tidsalder med manuelle arbejdere til informationsalderen, hvor viden er blevet allestedsnærværende og en handelsvare. Målet gik fra effektivitet til virkningsfuldhed. Nu er vi i en samskabelsesalder, en kontekstuel tidsalder, hvor man arbejder kreativt sammen som visdomsarbejder eller integrator.

Det er lederens dilemma: Skal jeg fortsætte med det, der før virkede, selvom standardindstillingerne i stigende grad ikke virker? Generation Y og Z har en kollektiv og kulturel grundindstilling. Kommando og kontrol er ikke længere realistisk.

De mest talentfulde mennesker har høj handlekraft. De værdsætter en stærk vision, stærk eksekvering og et stærkt partnerskab gennem hele rejsen. Min yndlingsleder stillede mig ofte spørgsmålet: Hvis du var i mine sko i en dag eller en uge, hvad ville du så gøre? Han formede derefter løsningen sammen med mig og gav mig mulighed for at føre den ud i livet. Det er ledelse.

David Rice: Dybe færdigheder lyder mindre som træning og mere som at styrke en muskel. Man kan ikke lave en PowerPoint-præsentation sig til modet til at være i den samtale.

De bedste ledere har en følelsesmæssig spændvidde. De er stabile, men ikke flade. Det viser sig, når man er under pres. Hvordan bygger HR det bevidst? Hvis vi ikke gør det, bygger kulturen og arbejdsformerne det tilfældigt.

Chris Deaver: Paradokset er, at det første spørgsmål for en leder ikke bør være: Hvordan møder jeg op på denne måde? Det er en del af det, men det foregående spørgsmål er: Hvordan går jeg regelmæssigt i dybden og gør det til en praksis?

Det kan være gennem meditation eller bøn. I vores bog Brave Together taler vi om spejltesten: Hvad kan jeg gøre anderledes? Det indebærer, at jeg ser dybt ind i min egen sjæl for at blive en bedre leder.

Hvis udgangspunktet er: Hvordan kan jeg bare trække i nogle håndtag og påvirke mennesker til at få ting gjort, er det overfladisk. Det, man gør på overfladen, bliver også det, andre gør længere nede i organisationen.

Dybe færdigheder handler om forskellige dimensioner af livet: åndelighed, meditation og bøn; fysisk velvære og motion; mental udvikling gennem læsning; og relationer. Hvis jeg gør det og møder op som leder, vil mennesker mærke det. Man kan ikke falsificere det.

Det handler også om at lytte og stille stærke spørgsmål. Hos Pixar sender de et spørgsmål ud en uge før et møde, så mennesker kan nå at tænke over det. Det skaber mere inklusion og en mere produktiv debat.

David Rice: Du gav tidligere et godt eksempel med lederen, der stillede dig spørgsmål og lod dig finde løsningen sammen med ham. Spørgsmålsdrevet ledelse kan være meget kraftfuld og samarbejdsorienteret.

Men der er øjeblikke, hvor bestyrelsen ønsker sikkerhed, teamet ønsker retning, eller markedet brænder. Hvad ser spørgeledelse ud som uden at virke vag eller ubeslutsom?

Chris Deaver: Der er en tid og et sted for alt. Hos Disneys Imagineers arbejder de med udvidelse og sammentrækning. Først siger man ja til alle muligheder og lukker ikke idéer ned. Derefter kommer sammentrækningen, hvor man vælger retning.

På et tidspunkt skal man beslutte sig. Man har haft samtalen, søgt efter enighed og hørt mennesker. Derefter kan lederen træffe en konklusion, som måske går imod nogle holdninger. Men folk ved, at de er blevet hørt.

Det er forskellen på reelt uenig-enighed og blot at bruge begrebet som et kort. Når mennesker bliver hørt, falder forsvaret, og de er mere tilbøjelige til at engagere sig.

Som leder skal man kunne sige: Her er den retning, vi går i. Jeg ved, at der stadig er uenighed, og jeg hører jer, men vi er nødt til at gøre det sådan her – og her er hvorfor. Hvis man ser sig selv som coach, hjælper det meget. Man giver både retning og vision.

David Rice: Der er forskel på at spørge, fordi man ikke ved det, og at spørge, fordi man undersøger. Et stærkt spørgsmål kan skabe alignment lige så hurtigt som et forhastet svar – eller hurtigere.

Sikkerhed er behageligt, men klarhed er langt mere nyttig. Ledere behøver ikke altid levere svar, men de skal levere retning. Spørgsmål kan være meget beslutsomme, hvis de er forankret i intention og værdier.

Chris Deaver: At være modig sammen behøver ikke være polariserende. Det skal blot være noget, man ved eller oprigtigt forsøger at forstå. Når man skriver eller skaber noget, skal der være en krog, men det behøver ikke være klikagn eller presse mennesker ud i en ekstrem.

Kunstig intelligens kan samle data fra fortiden, men det er i høj grad en konsolidering af status quo. Derfor skal man tage et originalt standpunkt og være tro mod sin egen og den kollektive stemme. Det er sådan, man skaber den slags påvirkning, som mennesker virkelig mærker.

David Rice: Vi talte før om The Fourth Turning. Bogen er meget relevant lige nu. Forskellige generationer bringer forskellige standardindstillinger med sig – måske vedholdenhed eller et kollektivt tankesæt.

Hvordan skaber man en fælles, modig ledelseskultur på tværs af generationer uden at ende i: Sådan gjorde vi i min tid, eller du forstår det ikke?

Chris Deaver: Det er fristende, fordi vi let falder tilbage på vores egen biografi. Men generationernes styrker er byggesten, der kan kombineres.

Generation X bidrager med vedholdenhed og evnen til at bevæge sig fremad, selv når himlen falder ned. Generation Y bidrager med en ekstraordinær følelse af fællesskab. Generation Z vil løse massive problemer hurtigt og spørger ofte til kulturen og til, om de kan ændre den.

I yderste konsekvens kan hver styrke blive problematisk. Vedholdenhed kan blive til isolation, enhed kan blive til mangel på variation, og hastighed kan blive kaos. Men samlet kan de skabe en fælles modig generation og kultur.

Vi befinder os i en krisefase. Hvis mønstrene fra The Fourth Turning holder, fortsætter dette ind i begyndelsen af 2030’erne. Det bliver vanskeligt, men der ligger også en genfødsel i det. Hvis vi kombinerer fælles visdom, dyb empati og principper, kan vi forme kulturen og den fælles fremtid, vi alle ønsker.

David Rice: Alle disse ting supplerer hinanden. Spændingen mellem generationer bliver ofte overdrevet, men den kan være en strategisk fordel, hvis den bringes frem på den rigtige måde. Det handler mindre om alder og mere om tilpasningsevne.

Fælles standarder betyder mere end fælles stil. Der er mange måder at udføre arbejdet på, men kvaliteten, tilgangen og tankegangen definerer succes langt mere end den tekniske stil.

Chris Deaver: Vi befinder os i strømfaldene, og teammedlemmer bliver slynget ud af båden. Men man kommer tilbage bedre forberedt til det næste strømfald. Til sidst lærer man at flyde sammen som team og står bedre.

Vi taler med mennesker i ledercoaching og i alle slags organisationer. De siger, at de vil skifte job, selvom de lige er begyndt, eller at de bliver opsagt. Det er eksistentielt. Krisen handler ikke kun om regeringer, nationer og verden. Den handler om mit liv.

David Rice: Personen, du passerer på parkeringspladsen, gennemgår måske en eksistentiel krise.

Chris Deaver: En klog mand sagde engang, at man bør gå ud fra, at enhver, man møder eller taler med, gennemgår en eller anden form for krise lige nu – måske 80 procent eller mere, måske 100 procent.

Hvordan behandler man så et menneske i krise? Hvordan behandler vi hinanden og os selv, når vi selv er i krise?

I X-Men: Days of Future Past er der et øjeblik, hvor verden kollapser, og alt står i brand. Den fremtidige version af Professor X rejser gennem tiden og siger til den tidligere version: Vi har brug for, at du håber igen.

Jeg tror, det er et budskab, vi har brug for: at håbe igen. Håb betyder at opbygge denne intention hver dag. Begynd i det små, skab momentum, og lad det styrke dig og den kultur, du bygger omkring dig. Så kan du og dit team gøre ting, I aldrig før har opnået – selv det umulige.

David Rice: Chris, tak fordi du kom med i programmet i dag. Jeg sætter virkelig pris på det. Det har været en god samtale.

Chris Deaver: Tak, David. Jeg nød det virkelig.

David Rice: Lyttere, husk at tjekke Brave Together ud. Hvis du ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld dig nyhedsbrevet.

Indtil næste gang: Bring lidt empati og lidt principper ind i dit arbejde.