Fleksible kontorlokaler til en moderne arbejdsstyrke

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

David Rice: Virksomheder over hele verden kæmper med spørgsmålet om, hvorvidt de skal have medarbejderne tilbage på kontoret eller ej. Mange har besluttet sig for i det mindste at vende delvist tilbage til kontoret, men medarbejderne har ikke ligefrem jublet over det. Mange savnede ikke transporttiden og omfavnede den selvstændighed og fleksibilitet, som hjemmearbejde gav. Så hvordan kan virksomheder give deres kontorlokaler nyt liv i et forsøg på at lokke medarbejderne tilbage? Hvordan kan de designe til de aktiviteter, som mange ledere mener mangler på postpandemiske, hybride arbejdspladser?

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Rebecca Swanner. Hun er leder af arbejdspladsdesign hos HED. Vi skal tale om, hvordan man designer kontorlokaler til en postpandemisk arbejdsstyrke og forbedrer oplevelsen af at være på kontoret igen.

Rebecca, velkommen!

Rebecca Swanner: Tak, fordi jeg måtte komme. Jeg glæder mig til at være her.

David Rice: Det første, jeg vil spørge dig om, handler om idéen med krav om tilbagevenden til kontoret, ikke? Det er noget, vi har set meget på i løbet af det seneste år. Vi har set nogle ret voldsomme tendenser, mens arbejdsgiverne har forsøgt at gennemføre det.

Jeg tror, det er centralt for den måde, vi tænker på design af kontorlokaler, ikke? Vidensarbejdere har indset i løbet af de seneste år, at de ikke nødvendigvis behøver være bundet til et skrivebord. De forventer nu fleksibilitet, men det er værd at bemærke, at kontorlokaler stadig har en funktion og kan være steder, folk gerne vil tage hen.

Hvad synes du, mange virksomheder gør forkert med deres politikker på dette område? Hvor skal tankegangen ændres?

Rebecca Swanner: Jeg tror, det vigtigste, folk gør forkert, er en ensartet tankegang, der skal passe til alle. Jeg er selv en del af en stor national organisation, og vores politikker for tilbagevenden til arbejdet er forskellige fra kontor til kontor.

Og jeg synes, at denne ensartethed og disse krav ikke rigtig fungerer. De er ikke fleksible. Noget, vi lærte, da vi kom ud af pandemien, er, at vi skal fokusere på at sætte mennesket tilbage i arbejdspladsen. Det betyder virkelig at behandle individuelle tilfælde forskelligt og se nærmere på, hvilke typer arbejde de forskellige afdelinger faktisk udfører på kontoret.

Det kan være med til at afgøre, hvad der giver mening for deres specifikke politik for tilbagevenden til kontoret. Jeg tror, den største fejl, en virksomhed kan begå, er at bedømme en medarbejder på vedkommendes tilstedeværelse på kontoret i stedet for på vedkommendes resultater. Når alt kommer til alt, bør du som arbejdsgiver ikke være særligt optaget af, hvor mange minutter en person sidder på sin stol.

Det, du interesserer dig for, er virksomhedens bundlinje og medarbejderens evne til at udføre sit arbejde ordentligt og have et godt mentalt helbred, som gør det muligt for vedkommende at yde sit bedste. Det bør virkelig være fokus. Så jeg tror, den store ændring i tankegangen handler om at ændre, hvordan vi kvantificerer disse ting, og hvad vi fokuserer på, når vi måler. Mål resultaterne.

David Rice: Jeg er nysgerrig, fordi mange medarbejdere har sagt fra eller forsøgt at skifte til andre virksomheder, hvor deres fleksibilitet måske blev respekteret lidt mere. Da du og jeg talte sammen før, sagde du: Inspirér, kræv ikke, at folk vender tilbage. Er der bestemte medarbejdere, som du mener i et vist omfang bør være forpligtet til at være på kontoret?

Jeg talte for eksempel med en ekspert, som sagde, at yngre medarbejdere måske har brug for mere coaching og tæt ledelse, eller at det måske gælder nyansatte i en prøveperiode. Er der personer i vores organisationer, som måske bør være forpligtet til at være på kontoret i et vist omfang?

Rebecca Swanner: Ja, nyere forskning viser, at den gennemsnitlige medarbejder generelt bør være på kontoret omkring 60 % af tiden for at være mest produktiv. Det er det magiske tal, vi ser, men det gælder ikke for alle brancher. Det er en generalisering. Så når det gælder, om forskellige grupper bør være på kontoret, handler det igen om at forstå ens specifikke arbejdsstyrke og hvad der giver mening for dem.

Det giver ikke mening at tvinge nogen til at være på kontoret 40 timer om ugen for at sidde på en stol og indtaste data. De taler ikke med nogen og interagerer ikke med andre—det giver ikke mening.

Derimod kan der være en person, som måske kun kommer ind to dage om ugen, men som har nogle virkelig værdifulde oplevelser de to dage på kontoret. Vedkommende samarbejder med sine kolleger, bliver oplært eller tilbyder mentorsparring. Så jeg tror, man igen skal gå til det fra et menneskeligt perspektiv.

Hvis en medarbejder på en meget tydelig og menneskelig måde forstår fra sin arbejdsgiver: Jeg vil give dig den fleksibilitet, du har brug for. Jeg vil have, at du har en sund balance mellem arbejde og privatliv. Jeg fokuserer på dit generelle velbefindende, men vi er fælles om det her. Vi er et team. Og forskningen viser, at vi har brug for fysisk samvær for at få succes.

Så hvad er den rette balance her? Derefter arbejder man sig frem til den sammen med sit HR-team. Og igen kan det være forskelligt alt efter, om man har forskellige kontorer eller regioner. En af de store udfordringer ved at få folk til at komme på kontoret er transporttiden. Hvis dit kontor ligger i en central storby, hvor folk skal sidde i kø i halvanden time, fordi de ikke har råd til at bo i nærheden af kontoret, og de skal betale 25 dollars for parkering, og der er alle mulige andre ting, der står i vejen for dem.

Okay, så kommer de måske kun ind to dage om ugen. På andre kontorer i mere forstadsagtige områder, hvor folk har råd til et hus med fire soveværelser lige nede ad gaden fra kontoret, og det tager dem 15 minutter at komme på arbejde, er de måske glade for at komme ind fire dage om ugen. Så igen tror jeg, den vigtigste ændring i tankegangen er, at vi ikke kan have ensartede krav, der skal passe til alle. Det er nok det vigtigste.

David Rice: Du nævnte samarbejdet. Jeg ved, at det er noget, mange arbejdsgivere ønsker at fremme, når de gør dette. Vi har tidligere talt lidt om aktivitetsbaseret design, da vi talte sammen før. Hvad er nogle af dine yndlingseksempler på aktivitetsbaseret design, og hvordan kan flere organisationer anvende designtænkning på fysiske områder?

Rebecca Swanner: Det fantastiske ved aktivitetsbaseret design er, at det handler om valgmuligheder og frihed. At give folk frihed—uanset om det er frihed til at vælge, hvilke dage de kommer ind, hvor meget de kommer ind, eller hvilke områder på kontoret de bruger, når de er der—er et gratis personalegode, som folk virkelig værdsætter.

Der er stor styrke i at give nogen muligheden eller magten til selv at beslutte, hvordan de kan udføre deres bedste arbejde. Hvis nogen vil implementere nogle af disse strategier på deres egen arbejdsplads, handler det virkelig om at sikre, at området ikke kun er designet med én type arbejdsområde.

I stedet for at have en masse arbejdsstationer, hvor medarbejderne forventes at gå hen til deres arbejdsstation eller private kontor og udføre forskellige opgaver uanset dagens opgave, kan de vælge, hvor på kontoret de vil arbejde. Hvis de kommer ind med et problem i et af deres projekter og gerne vil arbejde sig igennem det sammen med teamet, er der måske et område indrettet som en dagligstue, hvor de kan løse det sammen. Der er et sofabord og nogle whiteboards omkring dem.

Hvis de har klientopkald på telefonen, kan de gå ind i en telefonboks. Den er fuldstændig akustisk isoleret, har god lydkvalitet, og de kan endda tage et Zoom-opkald derfra. Der findes alle disse forskellige typer områder. Da vi talte sammen tidligere, spurgte du, hvordan HR-teams kan forberede og udstyre folk til disse nye typer arbejdsområder.

Jeg tror, en del af ansvaret ligger hos HR-teamet, og en del ligger i, at områderne skal designes på en måde, der er pædagogisk, så det er intuitivt for folk at vide, hvordan de skal bruge dem. Tænk på, når du går ind på en Starbucks: Hvad ved en Starbucks gør automatisk, at du ved, hvordan du skal bruge området?

Du kan lugte kaffen. Du hører musikken, og der sidder mange mennesker og arbejder med høretelefoner på. Der er mange signaler. Så du ved: Okay, det er et område, hvor der ikke er åben mikrofon; jeg skal ikke tale med andre mennesker, men udføre mit eget stille arbejde. Jeg kan godt arbejde på tastaturet, tale i telefon, og det skaber en stemning med baggrundsstøj.

Så hvilke signaler kan vi indbygge i arkitekturen, så folk ved, hvordan de skal bruge forskellige områder? Hvilke områder er stille, og hvilke er støjende? Og hvordan kan vi indrette området, så de stille og støjende områder ikke ligger ved siden af hinanden?

David Rice: Det er interessant, for som du nævnte, er der denne slags dagligstueindretning. Hvis man går fem eller seks år tilbage, havde mange virksomheder sækkestole, bordtennisborde og alle mulige ting, der næsten gjorde området til en slags spil.

Ser du tendenserne bevæge sig væk fra den slags, eller hvad er det, medarbejdere i 2024 virkelig værdsætter ved bestemte områder, altså arbejdsområdet?

Rebecca Swanner: Jeg tror igen, det handler om at have mange forskellige typer områder. Hele spektret fra meget private områder til områder, hvor man er mere eksponeret, rådhuslignende områder og også akustisk privatliv. Der skal bare være stor variation. Når det gælder faciliteter, ser jeg en tendens til, at mange af de faciliteter, der enten er lidt mere ekstravagante eller kræver et større areal, for eksempel et stort spillerum, et fitnesscenter eller et meget stort konferencecenter, i mindre grad bliver bygget af lejeren.

Der er en tendens til, at ansvaret nu ligger hos udlejeren eller udvikleren for at stille disse områder til rådighed i bygningen eller i deres ejendomsportefølje. Det behøver altså ikke engang at være i den pågældende bygning.

Hvis en lejer gerne vil anvende aktivitetsbaseret design og indrette en række forskellige områder, men et af dem er et stort kursuslokale, som kun vil blive brugt én gang om måneden, har de måske ikke råd til det areal. Så spørger de udlejeren: Har I et kursusfacilitet i denne bygning eller på dette campus, som vi kan benytte?

På den måde får man endnu flere muligheder for områder uden selv at skulle betale for at indrette alle typer områder. Vi siger jo, at fleksible områder ikke kan være uendeligt fleksible. Der er specifikke måder at designe specifikke områder til specifikke opgaver på, hvis de virkelig skal fungere godt.

Et område er ikke som Inspector Gadget. Man trykker ikke på en knap, hvorefter skodderne går ned, en lampe tændes, der pludselig er et kæmpe akvarium, og vi alle har badetøj på. Det sker ikke; det er ikke virkeligt. Så jeg synes også, det er vigtigt at være realistisk omkring områder.

David Rice: Er der et psykologisk element i at skabe et område, som folk gerne vil være i? Hvilke ting i designet af en arbejdsplads får folk til ikke kun at ville bruge området, men også føle sig godt tilpas ved at bruge det til forskellige formål? Hvad er det, du fra et psykologisk perspektiv gerne vil opnå?

Rebecca Swanner: Det er interessant, at du nævner det med spil, for der var en tendens til, at det hele blev meget afslappet og meget ungdommeligt. Nu ser vi flere referencer til hotel- og restaurationsbranchen. Idéen er, at når man træder ind i et område, bliver alle ens behov opfyldt, brandet bekymrer sig om en, og man føler sig velkommen.

Det er sjovt, for vi henter inspiration fra hotel- og restaurationsbranchen i kontorlokaler, og den tendens, vi ser nu, er, at der kommer meget mere af dette ind i kontorlokalerne. Hvis du går på hotel i dag, vil du se mange forskellige detaljer, der får dig til at føle dig hjemme og føle, at de kender dig.

Det samme gælder på kontoret: Det skal være en blanding af en hjemlig og en gæstfri følelse. En af de faciliteter, jeg vil sige er blandt de nye, vi ser i kontorlokaler, både i de enkelte lejeres områder og i bygninger, er idéen om en concierge.

Når man træder ind i et område, især hvis det er et sted, hvor man ikke tilbringer 40 eller 50 timer om ugen, er der et sted, man kan gå hen for at blive orienteret, hvis man har glemt noget. Måske har du glemt din tandbørste, eller du kommer på kontoret og har glemt din mus, fordi du kun kommer ind tre dage om ugen.

Der er en person, som smiler og siger: Lad mig hjælpe dig med det. Intet problem. De fungerer som ambassadør for området, hvilket også er vigtigt, for hvis vi bruger områder på nye måder, skal vi hjælpe folk med at forstå, hvordan de skal bruge dem. Jeg talte om de signaler, der kan være indbygget i arkitekturen.

Det er også en god idé at have en person, der fungerer som ambassadør, byder folk velkommen og orienterer dem i området, hjælper dem med at forstå de værktøjer, der er til rådighed, og giver dem mulighed for at bruge dem. Det kan være en concierge. Jeg vil også sige, at jeg ikke mener, at hele ansvaret bør ligge hos HR-teamet eller drifts- og facilitetsafdelingen.

Jeg tror virkelig, ansvaret ligger hos ledelsen, og den bedste måde er at gå foran med et godt eksempel. Lad os sige, at du har en arbejdscafé i dit område, og at du gerne vil have, at medarbejderne føler, at de kan gå derind og arbejde på deres bærbare computer i et par timer. Bare fordi de ikke sidder i deres afdeling ved en arbejdsstation, betyder det ikke, at de ikke er produktive.

Ledelsen skal også gøre det. Gå ud af kontoret, gå hen i arbejdscaféen, tag nogle opkald derfra, og vis vejen, så folk forstår, at bare fordi jeg ikke kan ses på min plads, er der ingen, der dømmer mig. Jeg er stadig produktiv. Det er vigtigt at ændre sin arbejdsstilling.

Der findes skriveborde, hvor man kan sidde eller stå. Da de kom frem, stod mange mennesker bare hele dagen, hvilket faktisk var ret dårligt, for pointen er, at man både sidder og står. Så kom der apps, som bippede hvert 20. minut: Okay, tid til at sidde, tid til at stå. En af de gode ting ved aktivitetsbaseret design er, at det fører til ændringer i kropsstilling og bevægelse rundt i bygningen. Det handler om idéen om, at elevatoren vil tage livet af os alle, fordi vi aldrig tager trapperne.

Det er altså godt for dig, at du skal bevæge dig fra et område til et andet, når du skifter opgave.

David Rice: Du nævnte lige at skifte opgave, og det var mit næste spørgsmål. Er der bestemte opgaver, som efter din mening egner sig bedre til kontoret? Jeg tror, mange mennesker har bestemte ting, de godt kan lide ved at arbejde hjemme, og tænker: Hvis jeg skal koncentrere mig eller gøre dette, er det bedre hjemme.

Hvorimod møder måske er bedre på kontoret eller noget i den stil. Hvilke opgaver synes du egner sig bedre til det miljø?

Rebecca Swanner: Jeg er helt enig. Der er opgaver, der egner sig bedre til kontoret, og det er samarbejde. Samarbejde, møder og det at være kreativ og innovativ sammen som gruppe er naturligvis meget bedre på kontoret.

Hvis nogen kun kommer ind for at udføre koncentreret arbejde alene, giver det ikke rigtig mening. Og jeg vil sige, at der er en undtagelse, fordi vi talte om, at der ikke findes én løsning, der passer til alle. Den unge praktikant, der bor i en lille lejlighed med 17 katte, to hunde og tre bofæller, kan du tro, vil være mere effektiv til at udføre koncentreret arbejde på kontoret.

Der findes altså disse undtagelser, men generelt har vi fundet ud af, at samarbejde ansigt til ansigt er bedre. Jeg vil dog sige, at jeg personligt ikke tror, det altid vil være sådan, fordi jeg mener, at grunden til, at fjernsamarbejde er vanskeligt, er, at teknologien ikke er dér, hvor den skal være, for at det kan foregå gnidningsfrit. Men teknologien vil indhente det, fordi der er efterspørgsel efter det.

David Rice: Fra et forandringsledelsesperspektiv ligger der naturligvis meget på HR's bord. Jeg ved, du sagde, at det ikke bør være hele HR-teamets ansvar, men det falder nogle gange til HR at finde ud af, hvordan de motiverer medarbejderne til at få gavn af kontorlokalerne. Hvilket råd har du til HR eller fagfolk inden for personaleadministration, som har til opgave at få folk tilbage?

Hvordan kan de gøre oplevelsen lidt bedre og lidt mere problemfri?

Rebecca Swanner: Jeg tror, medarbejdernes opbakning er virkelig, virkelig vigtig. Nogle gange gør det en stor forskel bare at give folk en plads ved bordet og lade dem give udtryk for deres bekymringer. Hvis de er involverede, engagerer de sig i processen og bliver til organisationens inspiratorer.

De fortæller alle deres teams, hvor fantastisk og spændende det er. Så man skal skabe opbakning på individniveau. Det behøver ikke være alle. Det skal bare være en tilstrækkelig stor del af organisationen til, at disse mennesker begynder at sprede motivationen og begejstringen for de ændringer, der kommer.

I vores virksomhed arbejder vi meget med arbejdspladsstrategi, og vi gennemfører mange undersøgelser med organisationer, før vi designer noget. Jeg vil sige, at det vigtigste er, at når man gennemfører undersøgelser, og man stiller spørgsmålene, skal man være indstillet på svarene. Vi ved ikke, hvad svarene bliver, før vi stiller spørgsmålene.

Så jeg tror, det centrale er, at vi ved, hvilke spørgsmål vi skal stille, men vi ved ikke, hvad svarene bliver, og vi skal alle være klar til helt at acceptere disse svar. Også selv om de ikke imødekommer vores egne dagsordener, for når alt kommer til alt, handler det ikke om hvad du forventer af, at folk kommer ind.

Det handler om, hvad der er bedst for bundlinjen. Det lyder ikke særlig menneskeligt, men det er det faktisk. Når folk føler, at virksomheden støtter dem, når de er loyale, føler sig værdsatte og hørt, og føler, at de har en passende balance mellem arbejde og privatliv, udfører de deres bedste arbejde, hvilket igen påvirker bundlinjen.

Så det hele fungerer som et fint økosystem, og alt bevæger målepinden i den rigtige retning.

David Rice: Før vi afslutter, vil jeg gerne først give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig og finde mere ud af, hvad du laver.

Rebecca Swanner: Jeg leder arbejdspladsdesign her i Los Angeles for HED.

Vi er en national virksomhed inden for design, indretning, arkitektur og ingeniørarbejde. Vores hjemmeside er hed.design, og jeg taler altid gerne med alle. Du kan sende mig en besked på LinkedIn: Rebecca Swanner. Swanner som fuglen.

David Rice: Den anden ting er, at vi har startet en lille tradition her i podcasten, hvor du får lov til at stille mig et spørgsmål. Så jeg giver ordet til dig—spørg mig om hvad som helst.

Rebecca Swanner: Jeg elsker dette spørgsmål, fordi jeg tænker meget over det. Hvis du havde én superkraft, hvad skulle det så være, og hvorfor?

David Rice: Det er sjovt, for det er ikke noget, jeg tænker særlig ofte over, men sandsynligvis evnen til at se fremtiden, så jeg kan lægge bedre planer.

Rebecca Swanner: Nej, jeg vil gerne tilbage i tiden og genopleve øjeblikke eller sige ting eller lade være med at sige ting. Det er interessant. Vi er yin og yang på det punkt.

David Rice: Ja, jeg er bekymret for muligheden for at rejse tilbage i tiden, fordi jeg føler, at jeg så bare ville holde op med at værdsætte tingene lige så meget i øjeblikket, hvis jeg vidste, at jeg kunne gå tilbage og gøre det igen. Det er lidt ligesom, at jeg holdt op med at sætte pris på direkte tv, fordi man bare kan spole frem—altså ikke T-vote, men YouTube TV.

Så man kan bare spole frem til reklamerne senere.

Rebecca Swanner: Ja.

David Rice: Tak, fordi du ville være med i dag. Jeg sætter virkelig pris på det, Rebecca. Tak, fordi du gav os noget af din tid.

Rebecca Swanner: Det var dejligt at være her.

David Rice: Og lyttere, hvis I vil følge med i alt, hvad der handler om at vende tilbage til kontoret, arbejdspladsdesign, HR og personaleadministration, så gå over på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer vores nyhedsbrev.

Indtil næste gang: Hvis du befinder dig mod nord, så byg en snemand, nyd det kolde vejr, og drik noget varm kakao. Hav det godt!