7 afgørende samtaler for effektiv forretningsmæssig transformation

Læs transskriptionen:

Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Richard Hawkes

Du skal have ledelse. Du skal have klarhed og fokus. Du skal have et miljø præget af tillid og et miljø, hvor tillid kan genoprettes, og hvor mennesker er engagerede. Og nu har jeg betingelserne på plads, så jeg faktisk kan gå videre til en samtale om kompetencer og roller. En fantastisk strategi i en dysfunktionel organisation er værdiløs. En middelmådig strategi i en organisation med meget høj performance bliver til en fantastisk strategi.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma. Jeg har et hurtigt spørgsmål til dig: Har du nogensinde forsøgt at gennemføre en forretningsændring, uanset om det var et system, en omstrukturering eller en ændring af strategien, som blev mødt med modstand? Det har jeg.

Og i dagens podcast med Richard Hawkes – administrerende direktør, grundlægger og forfatter – udfolder vi indsigter fra hans nye bog, som er nødvendige ved enhver forretningsmæssig transformation. Her er én indsigt: Hvis du forsøger at gennemføre en ændring og kommunikerer forfærdeligt om den, har vi, der modtager informationen, ofte en tendens til selv at opfinde en fortælling for at udfylde hullerne.

Og som du kan forestille dig, går det ikke godt. Så lyt med, og lær, hvordan du driver forretningsmæssig transformation på den rigtige måde.

Velkommen, Richard, til People Managing People-podcasten. Jeg glæder mig virkelig til denne samtale. Vi talte sammen for få minutter siden for også at udfolde nogle idéer til dette afsnit, og under hele vores samtale havde jeg bare lyst til at trykke på optageknappen. Så jeg glæder mig virkelig til denne samtale og til indsigterne.

Du ved, vi sigter mod at give vores lyttere indsigter, der kan omsættes til handling. Så jeg er virkelig glad for, at du er her. Men før vi går i gang, vil du så fortælle os lidt om dig selv? Hvad holder dig beskæftiget i disse dage?

Richard Hawkes

Jeg er grundlægger af en virksomhed, der hedder Growth River, og jeg har skrevet denne bog, som vi kommer til at tale lidt om.

Det, der har optaget mig i omkring tre årtier, er, at jeg er meget fascineret af, hvordan virksomheder vokser, og af menneskers oplevelser omkring det. Og hvordan tilfører vi det en menneskelighed, der gør det muligt for os at arbejde sammen om virkelig at udvikle og skalere succesfulde organisationer? Det brænder jeg meget for, og jeg elsker at skabe kontakt til mennesker omkring det. Det gør jeg stort set hele dagen.

Tim Reitsma

Jeg elsker det. Jeg elsker ordet menneskelighed. At tilføre det menneskelighed. Det er noget, der har kredset i mine tanker i lang tid: at bringe det menneskelige element ind på vores arbejdspladser, hvilket desværre så ofte mangler. Så jeg glæder mig virkelig til det.

Og det er, synes jeg, en god overgang til det næste spørgsmål. Til dem, der kender programmet og lytter regelmæssigt, stiller jeg altid mine to standardspørgsmål i begyndelsen. Hovedsageligt fordi en af mine kerneværdier er nysgerrighed. Så jeg er nysgerrig: Hvad betyder det for dig at være leder?

Richard Hawkes

Du sendte mig spørgsmålet på forhånd. Jeg har sådan set et meta-svar på det, men jeg vil også føje noget til. For at være leder skal du faktisk være engageret i at blive en bedre leder. Problemet er, at ledelse er en rejse. Hvis du er leder på et projekt, er det derfor meget anderledes end at være leder for et team, hvilket er anderledes end at være virksomhedsleder, hvilket igen er anderledes end at være koncernleder.

Der er altså forskellige niveauer af ledelse. Men måden, du kan kende grænserne for din ledelse på, er gennem idéen om, at du ikke rigtig kender et system, dig selv eller et team, før du forsøger at ændre noget. Hvis du forsøger at ændre dit team eller gennemføre en væsentlig ændring i din virksomhed eller organisation og ikke ved hvordan, har du nået kanten af din ledelse.

Og ledelse er rejsen med fortsat at gøre det og finde stadig bedre måder at lede grupper af mennesker gennem forandringer, særligt gennem usikkerhed.

Tim Reitsma

Ja. Ledelse handler ikke kun om at lede sig selv. Det er et aspekt af det. Men det, jeg hører, er, at det også handler om at lede dit team og lede den transformation. Og det er en rejse. Det er ikke bare: Okay, nu er jeg leder. Hvad så?

Det er en rejse, der måske har en afslutning, men det er også noget, hvor vi, som du siger, skal blive ved med at lære. Vi skal blive ved med at forfine vores håndværk og vores evner.

Og det næste spørgsmål, jeg altid stiller, handler igen om vores formål hos People Managing People: at hjælpe dig, vores lyttere, med at opbygge en bedre arbejdsverden. Richard, jeg vil derfor stille dig det spørgsmål. Når du hører sætningen »opbyg en bedre arbejdsverden«, hvad tænker du så på?

Richard Hawkes

Bogen indeholder mange værktøjer. Grunden til, at jeg holder en pause, er, at jeg forsøger at vælge præcis, hvor jeg skal gå hen med det. Som minimum forbinder en bedre arbejdsverden to ting. For det første forbinder den sig med et meningsfuldt formål. Du skaber værdi i verden, ikke? Der er et formålselement. Og derefter forbinder den sig hele vejen til at kunne være effektiv i det, du gør.

Hvis du oplever, at det, jeg laver, betyder noget, og at den måde, jeg gør det på, ikke får mig til at kæmpe unødigt, så har du en bedre arbejdsverden. Det, der forbinder de to dele, er alle de ting imellem dem: strategier, fokus, strukturer og alt det andet.

Opbygningsdelen handler om, hvordan du forbinder de to yderpunkter og udfylder delene i midten. Det lærer du at gøre afhængigt af det niveau, du leder på, og hvordan forskellige dele af det, du bygger, hænger sammen.

Men i sidste ende handler det hele om at afstemme måder at arbejde på med andre mennesker. Organisationer, teams og virksomheder vokser, skalerer og udvikler sig i samme tempo som samtalerne mellem mennesker – samtaler, der fører til afstemte måder at arbejde på.

Det kan være, at vi har aftalt, at jeg ringer til dig mandag klokken otte, og at vi for det meste holder fast i det. Eller at vi har aftalt, hvordan vi håndterer indbyrdes afhængighed, eller at vi taler tingene igennem, når vi har en konflikt. Opbygningsdelen handler derfor i virkeligheden om forbindelserne mellem mennesker, som fører til afstemte aftaler og tydelige valg.

Tim Reitsma

Jeg kan godt lide udtrykket »afstemt aftale«. Men det, jeg også hører, er, at det begynder på formålsniveauet. Vi skal skabe det formål. Det, jeg kommer til at tænke på, er, at jeg for nylig læste noget på LinkedIn, hvor en person skrev: »Jeg er ligeglad med virksomhedens formål, bare betal mig.«

Og jeg tænkte: Det var interessant. Om vedkommende skrev det for at starte en samtale, hvilket det gjorde, eller om det kom fra et sted med mening, ved jeg ikke. Men det, jeg hører fra dig, Richard, er, at du har dit formål og derefter effekten af det, du gør.

Richard Hawkes

Jeg synes, det interessante ved den kommentar er, at den sociale kontrakt mellem virksomheder og medarbejdere virkelig bliver genforhandlet. Der er meget af det, man kunne kalde formålsvask – ligesom når folk siger, at de er bæredygtige, uden at være det.

Vi har alle brug for at have et højere formål, men jeg tror, at mange mennesker med rette er skeptiske. I bogen beskriver jeg, hvordan man kan forene det, fordi der er forskellige behov i spil. Jeg har brug for, at mit liv betyder noget, uden at det bliver for svært. Men lederen af min organisation har brug for at tiltrække mennesker, der virkelig engagerer sig i at skabe noget, der samlet set er langt større, end mennesker kunne skabe individuelt. Der er altså en konstant forhandling.

Det, jeg kan sige, er, at især millenniumgenerationen – jeg har døtre i den alder – og måske også generation X er blandt de mest formålsdrevne generationer, der nogensinde har eksisteret. De har meget lav tolerance over for at blive bedt om at arbejde i en virksomhed, der ikke har et tydeligt afstemt formål og faktisk gør det muligt for dem at bidrage.

De vil tjene gode penge og tjene et formål. De har ikke rigtigt købt ind på tanken om, at man skal tage et job for at overleve, sådan som tidligere generationer anså for det vigtigste. Det tror jeg er det, du peger på.

Tim Reitsma

Helt sikkert. Og jeg synes, det er en god overgang til vores samtale om de syv afgørende samtaler – din bog – om effektiv forretningsmæssig transformation.

Jeg ved, at du har henvist til bogen et par gange, og i forsnakken nævnte jeg, at jeg er i gang med at læse den. Jeg er ikke kommet helt igennem den, men jeg har læst en række afsnit flere gange. Jeg synes, det er en fantastisk bog, og der er så meget i denne rejse gennem din bog, som hedder Navigate The Swirl.

Jeg er virkelig nysgerrig. Vi talte også om formål, tankesæt og den funktionelle forretningsmæssige transformation. Men hvorfor nu? Hvad fik dig til at samle alle disse idéer og modeller i én ressource?

Richard Hawkes

Jeg har arbejdet med det her i lang tid. I bogen gennemgår jeg blandt andet de faser, som enhver virksomhed naturligt går igennem, når den udvikler sig. Jeg har arbejdet med virksomheder, der har gennemgået alle disse faser.

I en virksomhed, jeg arbejdede med, var der fire forskere i et laboratorium, og vi voksede til en stor global organisation inden for DNA-sekventering med laboratorier i Kina, Europa og mange andre steder. Jeg har altså været igennem hele rejsen. Det første er derfor, at dette ikke er teoretisk. Alt i bogen er noget, jeg har set og faktisk oplevet.

Det er mere en beskrivelse af, hvordan det virkelig føles, når rejsen udfolder sig. Jeg havde et stærkt ønske om at indfange det. Det var som at samle mine noter fra alle de år, hvor jeg har arbejdet med det. At lede en transformation – hvad enten det handler om virksomhedskultur, forretningsmodel, digitalisering eller dit team – er ganske enkelt lettere, hvis du har et vejkort.

Det hele sker igen med samtalernes hastighed. Hvis mennesker har det rigtige ordforråd, har de adgang til det sprog, der skal til for at begynde at tale om det, der foregår omkring dem. Så kan du virkelig fremskynde processen. Mit behov var at fremskynde rejsen.

Bogen tog tre årtier at samle, fordi der var meget, der skulle fjernes. Alt, der ikke var virkeligt, skulle ud. Der er ikke noget teoretisk i den. Hver eneste idé har vist sig relevant på det sted i rejsen, hvor den hører hjemme.

I nogle tilfælde har idéerne været brugt af hundredvis af ledere og teams på tværs af flere organisationer, i forskellige dele af verden og i forskellige kulturer. Så alt i den er i høj grad universelt og værdifuldt. Det er det korte svar. Det var en livslang rejse for mig, og det er noget, jeg har arbejdet med i lang tid.

Tim Reitsma

Jeg får et billede af stakke af notesbøger, der har stået på række i 30 år, og af tre årtier, hvor du har gennemgået dem og sagt: »Det her har jeg set i min karriere«, eller »Det her har jeg gennemført«.

Eller: »Det her virkede, og det her virkede ikke«, og så samlet det hele i én ressource for mennesker som mig, der leder en virksomhed, men også er en del af en organisation, der gennemgår en transformation.

Richard Hawkes

En anden ting, der er sket, er, at før bogen overhovedet blev udgivet, havde måske 500 til 700 mennesker læst den og givet feedback. De tidligere udkast blev faktisk brugt til at lede disse rejser i organisationer med 50.000 mennesker.

Det var altså ikke kun mig med mine noter, der besluttede, hvad der skulle med eller ud. Vi brugte også agile principper. Mange mennesker sagde: »Hvis du formulerer det sådan, kommer du til at gøre rigtig mange mennesker vrede.« Der kom masser af feedback. Og jeg er sikker på, at du ved, hvordan det føles at få den slags feedback. Det er vidunderligt og smertefuldt.

Tim Reitsma

Ja. Det er sådan: »Hvad mener du med, at du ikke forstår det?«

Richard Hawkes

Præcis.

Tim Reitsma

Ja.

Richard Hawkes

Præcis.

Tim Reitsma

Jeg forstår dig. Forretningsmæssig transformation kan være alt fra, at vi går fra at producere fysiske kopier af noget til at blive digitale, til at vi træffer selve beslutningen om det. Jeg har været en del af organisationer, hvor en ændring fandt sted ved mødebordet.

Det var: »For resten, nu går vi til venstre. Jeg ved godt, at alle gik til højre, men nu går vi til venstre.« Der opstår kaos, fordi vi ikke rigtigt ved, hvordan vi skal gøre det, men alle skal med på rejsen. Når du hører om den slags transformation, hvad er så en blokering eller en modstand? Hvad er sammenhængen mellem de to?

Jeg kan forestille mig, at nogle af vores lyttere kan genkende det: Arbejdsverdenen har ændret sig fra, at vi skal være på kontoret, til at vi skal arbejde hybridt eller på afstand. Fra et HR- eller ledelsesperspektiv er der sket så meget transformation på så kort tid. Alligevel kan der opstå en spænding. Kan du føre os lidt igennem det?

Richard Hawkes

Der er meget, der samles i dit spørgsmål. Men lad mig først sige, at virksomheder ikke er maskiner. De er sociale systemer. Transformation sker ikke, fordi en ingeniør designer noget nyt og derefter fortæller alle, at de skal spille deres nye roller eller indtage deres nye positioner. Sådan udfolder det sig ikke i den virkelige verden.

I virkeligheden har vi en generel idé om, hvad vi vil gøre, og derefter skal alle bidrage og afprøve ting, fordi resultatet i virkeligheden sjældent er det, man kunne forestille sig, da man begyndte. Udfordringen ved enhver form for transformation er noget, der kaldes begivenhedshorisonter.

En begivenhedshorisont er et tidspunkt, hvor du ikke ved, hvad der kommer til at ske på den anden side. Ledelsesudfordringen er derfor meget forskellig før og efter en begivenhedshorisont. Det, du beskrev med at sidde rundt om et bord, hvor verden pludselig ændrer sig, er et godt eksempel.

Før en begivenhedshorisont handler udfordringen om at holde alle rolige og fokuserede, så de kan skabe betingelserne for, at begivenhedshorisonten overhovedet kan indtræffe. Lad os forestille os, at vi får en ny leder i organisationen. Jeg kan ikke fortælle dig, hvordan virksomheden bliver, efter at lederen er kommet. Men hvis vi er enige om, at vi har brug for en ny leder, kan vi sammen skabe betingelserne for den nye leder.

Det er spild af tid at bekymre sig om, hvordan det bliver bagefter. Ledelsesudfordringen er, at alle skal fokusere – ingen positionering, ingen forsøg på at skabe alt på forhånd og ingen forsøg på at manipulere udfaldet.

Men i det øjeblik en begivenhedshorisont indtræffer, er udfordringen helt anderledes. Nu handler det om at acceptere den nye virkelighed og lære at lykkes i den så hurtigt som muligt. Det gælder, uanset om det er et nyt produkt, en ny teknologi, en ny organisationsstruktur eller noget andet. Transformationer består af begivenhedshorisonter, og hele udfordringen handler om at lede gennem dem.

Du stillede også spørgsmål om modstand og blokeringer. Modstanden opstår let, hvis du ikke fortæller mig, at en begivenhedshorisont kommer, eller hvis du fortæller mig, at den kommer, uden at hjælpe mig med at forstå, hvad jeg kan gøre. De fleste mennesker vil bare gerne skabe værdi og være inkluderet.

Ledelsesudfordringen er at hjælpe dem med at skabe værdi og være inkluderet. Før en begivenhedshorisont skal du hjælpe mennesker med at forstå den kommende ændring. Ellers skaber de deres egen fortælling og træder ind i tomrummet, og så løber det af sporet.

Efter begivenhedshorisonten er udfordringen en anden. Modstanden handler om at føle sig krænket, fordi ens mulighed for selv at træffe valg ikke er blevet respekteret. Det er her, høtyve og fakler kommer fra. Den værste forandringsleder i verden var efter min mening Dr. Frankenstein, fordi landsbyboerne bare kunne have accepteret hans monster. Hvorfor gjorde de oprør? Han håndterede forandringen dårligt.

Tim Reitsma

Jeg elsker den sammenligning. Tak.

Richard Hawkes

Det er modstandsdelen. Blokeringsdelen er lidt anderledes. Her vil jeg træde et skridt tilbage og se på din virksomhed. Hvad er det, vi skal ændre for at frigøre potentiale? Hvilke transformationer skal finde sted? Har vi brug for en ny teknologi eller et nyt produkt? Hvad er den logiske begrundelse for, at denne transformation og denne rækkefølge af begivenhedshorisonter er den rigtige for os?

Det er de to ting, der foregår.

Tim Reitsma

Det er altså ikke det samme: modstand og blokeringer. Det, jeg hører, er, at modstand handler om: Hjælp mig med at forstå det. Hvis jeg ikke forstår det, skaber vi vores egen fortælling.

Hvis en leder siger: »Virksomheden ændrer sig sandsynligvis på mandag. Vi ved ikke, hvordan det kommer til at se ud. God weekend«, kan jeg forestille mig, at halvdelen af teamet straks er på LinkedIn eller andre steder for at finde et nyt job.

Richard Hawkes

Jeg griner. Kan du huske den film? Jeg ved ikke, om du nogensinde så The Office, hvor de sagde, at hvis man fyrer folk om fredagen før en helligdag, er de mindre tilbøjelige til at sabotere virksomheden?

Tim Reitsma

Ja.

Richard Hawkes

Nå, fortsæt.

Tim Reitsma

Det er rigtigt. Vi skaber kaos, og alle får en forfærdelig weekend. Da vi talte sammen før optagelsen, nævnte jeg, at en organisation, jeg var en del af, blev solgt og indgik i en opkøbsproces. Man kan ikke dele alt med alle, og det er bare en del af et opkøb.

Nogle virksomheder håndterer det ved at sige: »Vi gennemgår en opkøbsproces, men her er hvorfor, og her er, hvordan det vil gavne os.« De forsøger at minimere modstanden mod forandring. I andre tilfælde sker der ikke noget, og så får man to dage senere at vide: »Gæt hvad? Vi er blevet solgt.«

Hvis samtalen stopper der, når vi tænker på de afgørende samtaler for effektiv forretningsmæssig transformation, hvad sker der så? Vi skaber vores egen fortælling og udfylder hullerne. Produktiviteten falder næsten til nul. Har du set det gennem din karriere og dit arbejde?

Richard Hawkes

Tillid er virkelig vigtig, når man leder forandring – både tillid mellem ledelsen og tillid mellem kolleger.

Det første, du beskriver, er, at hemmelighedskræmmeri kan skabe enorme tillidsbrud, og konsekvenserne kan være voldsomme. Jeg var engang i en stor diagnostikvirksomhed, hvor jeg interviewede alle de øverste ledere. Jeg kortlagde det hele på en tavle. Lad os sige, at vi havde leder A, B, C og D. A bebrejdede B, B bebrejdede C, C bebrejdede D, og D bebrejdede A. Det var en komplet cirkel af mennesker, der var vrede på hinanden og ikke stolede på hinanden.

Det interessante var, at det var som nedslagskrateret efter en dårligt håndteret forandringsindsats, der havde fundet sted 15 år tidligere, før nogen af dem var der. Det var tillærte adfærdsmønstre fra deres chefer. De forstod ikke, hvorfor marketing ikke stolede på salg, eller hvorfor salg aldrig burde stole på driften. Det var alt sammen tillært adfærd på grund af noget, der var sket.

Organisationer lagrer den slags minder. Spørgsmålet er, hvordan man heler det hele. For forandring og transformation er en holdsport, der kræver hele konteksten. Nogle gange vil investorer kaste en kurvebold efter en organisation og sige: »Underskriv en fortrolighedsaftale. I må ikke sige noget.«

Jeg mener, der findes bedre måder at gøre tingene på, men valgene bliver truffet, fordi der er mange interessenter med forskellige behov, magt, hierarki og alle mulige andre forhold, der spiller ind. Det vigtige er derfor at kunne komme sig over den slags.

Mennesker har meget, der skal ryddes op i – både hos os selv, mellem os og i virksomheden. Når man spiller for alvor, skal det ryddes op. Det er nøglen. Alle syv afgørende samtaler er i virkeligheden en opskrift på at rydde op i alt dette, så man kan leve og arbejde på et bedre og mere afstemt sted.

Tim Reitsma

Jeg er glad for, at du leder os ind på de syv samtaler. Da jeg læste bogen, kom jeg til samtalen om tankesæt. Hvis man læser om tankesæt isoleret, og hvis vi forsøger at ændre tankesættet uden at forstå formålet, som er den første samtale, ved vi ikke nødvendigvis, hvordan vi skal ændre vores tankesæt, eller hvad vi skal ændre det til.

Vi har brug for et afstemt formål i vores team, organisation og den bredere sammenhæng. Har jeg forstået det rigtigt?

Richard Hawkes

Ja, helt bestemt. Det, vi taler om, er de første tre samtaler: at aktivere formålet, skabe fokus og ændre tankesættet. De tre samtaler udgør i virkeligheden hele samtalen. Det er det, ledelse og kultur handler om.

De sætter konteksten for mange andre ting. Når livet bliver svært, er det formålet, der holder os engagerede. Det er ikke let at ændre tankesæt. Mennesker vil ikke engagere sig i at ændre deres tankesæt, hvis der ikke skabes tydelig værdi ved at gøre det, eller hvis der ikke er et formål bag.

De vil heller ikke gøre det, hvis fokussamtalen ikke er tydelig. De har brug for at vide, at vi er på vej mod et bestemt sted. De skal vide, at vi skal sidde sammen i bilen på en lang tur, så vi lige så godt kan lære at omgås hinanden. Vi skal vide, at vi er på en rejse, at vi skaber tydelige prioriteter, og at vi er engagerede i dem.

Hvis vi har et tydeligt, engagerende og inspirerende formål samt et klart fokus, kan vi engagere os i samtalen om tankesæt. Men der er én ting mere. Grunden til, at den første samtale handler om at aktivere formålet, er, at det ikke er nok bare at skrive et formål ned. Der skal være en ledelsesmekanisme.

Du skal have kapacitet til at invitere mennesker ud, hvis de ikke er interesserede i formålet. De skal have mulighed for selv at vælge fra. Forestil dig nu, at vi har en leder, der har mandat til at gøre det inden for rammerne af et tydeligt formål. Så har vi et aktiveret formål.

Samtalen om tankesæt handler om at skabe kapacitet til at bevæge sig og ændre sig sammen, indgå forpligtelser over for hinanden, som man faktisk holder, og møde op og tage ansvar på alle niveauer: ansvar for sig selv og sine roller, ansvar for at kolleger lykkes, ansvar for teamet og ansvar for organisationen.

Og inden for det: Hvordan genopretter vi tillid? Hvis vi har et alvorligt tillidsbrud, hvordan kommer vi så videre? Mennesker forlader en organisation, når et sådant tillidsbrud ikke bliver repareret. Den eneste måde at reparere tillid på er ved at kunne give og modtage feedback på tværs af funktioner og hierarkier.

Du skal møde op, lytte og svare eftertænksomt. Det fantastiske er, at ledere og teams kan reparere selv alvorlige tillidsbrud, når de gør det. Det er samtalen om at ændre tankesættet.

Tim Reitsma

Jeg elsker, at du bringer både formål og tillid ind i det. Jeg har lavet podcasts i et stykke tid nu, og der er et gennemgående tema: tillid. Det kunne være en hel samtale i sig selv, og måske gør vi det i fremtiden.

Jeg skrev »skyldens cirkel« ned. Jeg ved ikke, om det er et begreb, men det burde det måske være. Vi bliver ved med at bebrejde hinanden uden at tage den drejning, der kan trække os ud af det. Det er det, der forhindrer effektiv forretningsmæssig transformation.

Der er selvfølgelig også virksomhedens mekanik, juridiske forhold og alt det andet, der skal tages i betragtning, når en organisation transformeres. Men som du sagde fra begyndelsen, er den ikke en maskine. Der er et menneskeligt element.

Vi mennesker er så unikt forskellige. Det er også det, der gør ledelse udfordrende, fordi ikke alle er ens. Jeg er far til to børn på henholdsvis fem og otte år. De er meget forskellige, men vi opdrager dem ikke forskelligt. De er bare forskellige.

Tænk på det, når du leder et team på fem, ti eller 50 mennesker. Du har 50 unikke individer, og nu skal du ændre organisationen, eller også udvikler organisationen sig. Hvor begynder du? Hvordan gør du?

Richard Hawkes

Det lyder måske selvpromoverende, men jeg ville begynde med at læse bogen. Den beskriver faktisk, hvordan man besvarer det spørgsmål. Den giver dig konteksten for det, du forsøger at gøre, og de grundlæggende oplysninger og idéer, du har brug for til at begynde en samtale om, hvordan du kommer i gang.

Svaret er, at det hele kommer tilbage til samtalen. Det første er at erkende, at du ikke kan begynde alene. Du kan planlægge, læse og sidde i et hjørne og skabe alt det, du ønsker, men organisationer er sociale systemer. Det handler ikke kun om dig, heller ikke hvis du er lederen eller grundlæggeren.

Organisationen eksisterer separat fra dig. Et meme var oprindeligt en tanke eller idé, der spredte sig fra person til person. Nogle tanker er mere klæbrige end andre, og nogle spreder sig hurtigere. Vi er blot værter for dem. De lever i vores sind og spreder sig til andres sind.

Hvis du er leder, kan du prøve at forestille dig, hvad fire mennesker på dit team laver lige nu. Forestil dig så 10 eller 50.000. Kompleksiteten er enorm og uafhængig af dig. Spørgsmålet er, hvordan du engagerer dig i det. Du skal forstå, hvad det er, hvordan du taler med det, og hvordan du sammensætter dine tanker og idéer, så de spredes gennem systemet, og folk får lyst til at lytte.

Hvis du vil forstå noget, skal du forsøge at ændre det. Hvis dine idéer bare preller af, skal du finde ud af, hvordan du taler det rigtige sprog og introducerer de rigtige idéer i den rigtige rækkefølge. Det begynder med samtale og dialog.

Ledelse er i sin kerne opbygning af sprog. Hvis du tror, at ledelse er en envejsudsendelse, overser du, hvor den egentlige løftestang ligger. Løftestangen ligger ikke i at vide, hvordan man flytter skakbrikkerne, fordi man er en mesterstrateg. Den ligger i at skabe betingelserne, så skakbrikkerne selv bevæger sig med handlekraft og flyver i formation.

Tim Reitsma

Det giver virkelig mening. Jeg lytter intenst og burde nok skrive noter ned. En stor pointe for mig er, at ledelse er opbygning af sprog. Det har jeg ikke hørt før, og nu er jeg meget optaget af det.

Det er ikke en envejsudsendelse. Hvis det er det, har du måske et problem med medarbejderudskiftning eller produktivitet. Måske er det problemet, når nogen siger: »Jeg er ligeglad med formålet, bare giv mig en løn.« Forestil dig, at vi åbner det som en samtale i begge retninger.

Læs denne bog, læs de syv afgørende samtaler, og forstå, hvordan det kan transformere din virksomhed. Den næste samtale handler om at skabe klarhed. Jeg har skrevet om det, jeg kalder ledelsens CRA: klarhed, ansvar og ansvarlighed.

Når vi har styr på det, ved vi, hvem der er med, og hvem der ikke er. Men hvis vi begynder dér og springer klarhedsdelen over – eller det, bogen kalder formål, fokus og tankesæt – rammer vi ved siden af.

Richard Hawkes

Jeg er enig, men vi skal være lidt forsigtige. Der findes situationer, hvor direktive beslutninger ovenfra er nødvendige.

Tim Reitsma

Helt sikkert.

Richard Hawkes

Og der findes situationer, hvor de er ødelæggende. Spørgsmålet er, hvordan man skelner mellem de to.

Den øverste leder i en organisation har nogle få beslutninger, som ingen andre kan eje. De kan ikke gives videre, og lederen skal være fuldt ansvarlig for dem, fordi de skaber konteksten for alt andet.

Det gælder den endelige beslutningsret over virksomhedens overordnede formål og over de måder at tænke og handle på, som kulturen lærer og forstærker. Det kan kaldes den tilsigtede kultur. Her skal lederen have den endelige beslutningsret.

Det sværeste er samtalen om systemet af roller – kompetencer og roller. Det er her, det bliver virkeligt for mennesker. Vi er alle glade for at tale om formål, fokus og tankesæt. Men nu handler det om at fordele magt. Hvem skal være chef? Hvem skal spille hvilken rolle? Hvordan skal organisationsstrukturen se ud?

Det er den fjerde samtale og det sted, hvor næsten alle transformationsinitiativer, der mislykkes, rammer en mur. Derfor skal du have tilstrækkelig modenhed omkring formål, fokus og tankesæt til, at ledergruppen kan engagere sig i en samtale om kompetencer og roller.

Kompetencedelen handler om, hvad virksomheden har brug for, og hvilke faktorer den skal beherske for at lykkes. Rolledelen handler om, hvordan ansvaret for dette fordeles mellem mennesker, herunder beslutningsrettigheder.

Hvis samtalerne om formål, fokus og tankesæt ikke er sunde, taber virksomheden. Det hele kommer til at handle om enkeltpersoner, deres behov, ønsker, karrierer og drømme, som støder sammen med virksomhedens behov.

Det bliver polariseret og noget, ingen kan tale om. Og det kan sprede sig som en smitte. Hvis en giftig person får en rolle, der tjener vedkommende, selv om den ikke fungerer for organisationen, åbner det sluserne for, at andre kan agere på samme måde. Så kollapser tingene, og virksomhedens logik bliver smidt ud af vinduet.

Du skal have ledelse. Du skal have klarhed og fokus. Du skal have et miljø præget af tillid og et miljø, hvor tillid kan genoprettes, og hvor mennesker er engagerede. Nu har jeg betingelserne på plads, så jeg kan gå videre til en samtale om kompetencer og roller.

En fantastisk strategi i en dysfunktionel organisation er værdiløs. En middelmådig strategi i en organisation med meget høj performance bliver til en fantastisk strategi. Kultur spiser strategi til morgenmad.

Tim Reitsma

Jeg er enig. Jeg vender tilbage til skyldens cirkel. Du kan have en fantastisk strategi, men hvis den kultur findes i din organisation, falder den til jorden.

Der er pakket utrolig meget ind i de sidste 40 minutter. Jeg nyder virkelig bogen, og jeg håber, at lytterne vil hente den. Vi lægger den også på vores hjemmeside i artiklen om de bedste ledelsesbøger.

Hvis du lytter med, må du meget gerne fortælle os, hvad du synes om samtalen. Som Richard opsummerede til sidst, skal man have en kultur præget af tillid og et afstemt formål, før man kan gå videre til kompetencer og roller og definere, hvem der er ansvarlig for hvad.

Richard, mange tak fordi du ville være med. Jeg siger ofte på podcasts, at vi kunne fortsætte i timevis. Vil du fortælle lytterne, hvordan de kan komme i kontakt med dig?

Richard Hawkes

Du kan gå til min hjemmeside på growthriver.com. Growth River er den virksomhed, mine kolleger og jeg driver. Du kan finde mig på LinkedIn, sende mig en invitation og komme i kontakt på den måde.

Min bog er let at få fat i. Den findes på Amazon og i forskellige boghandlere. Hvis nogen har spørgsmål eller feedback, vil jeg meget gerne høre det. Det er igen en samtale, og jeg ønsker at skabe de mest kraftfulde tankeværktøjer omkring dette, som kan bidrage til os alle.

Jeg tror ikke, virksomheder forsvinder. Jeg tror, at vi bliver nødt til at løse nogle af de sværeste udfordringer gennem virksomheder og teams. Der sker meget stort for os alle på denne planet. Derfor har jeg et stærkt ønske om at samle en meget effektiv værktøjskasse.

Så al feedback er velkommen. Kom bare med den.

Tim Reitsma

Det elsker jeg.

Tak igen, Richard, fordi du ville være med. Og til jer, der lytter: Kontakt gerne Richard eller mig. Vi er altid åbne for feedback på dette afsnit eller tidligere afsnit, eller hvis I har en idé til et kommende afsnit.

Vi sigter mod at give handlingsanvisende indsigter, og disse 45 minutter har efter min mening været fyldt med indsigter. Det samme gælder Richards bog.

Tak fordi du lyttede med. Tak fordi du lyttede. Og tak igen, Richard, fordi du ville være med.

Richard Hawkes

Tak.