Sådan skalerer du din organisation med minimal friktion

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Rob Bier: Når man gør nogle af disse meget hjælpsomme og konstruktive adfærdsmønstre til ritualer, er de tilgængelige selv i svære tider, selv i stressende samtaler. Og det er dér, man har mest brug for dem.

David Rice: Velkommen til podcasten People Managing People. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er jeres vært, David Rice.

Min gæst i dag er Rob Bier. Han er forfatter til Smooth Scaling: 20 Rituals to Build a Friction-Free Organization. Vi skal tale om bogen og dykke ned i nogle af de principper, der driver gnidningsfri skalering.

Så velkommen, Rob!

Rob Bier: Tak, David. Det er dejligt at være her.

David Rice: Først og fremmest, fortæl os lidt om dig selv, din karriere gennem årene, og hvad der fik dig til at skrive Smooth Scaling?

Rob Bier: Ja, jeg har haft en varieret karriere som ingeniør, strategikonsulent, venturekapitalist, iværksætter, partner i en private equity-virksomhed og de seneste 14 år som rådgiver og coach for stiftere og administrerende direktører.

Det, der fik mig til at skrive bogen, er meget enkelt. Jeg lagde mærke til, at mine klienter stødte ind i det samme problem igen og igen. Efter et stykke tid kunne jeg se mønsteret, og det blev ret forudsigeligt, så jeg begyndte at tænke over hvorfor. Jeg indså, at det faktisk var forudsigeligt, og at det havde at gøre med bestemte ting, som vi kan komme ind på.

Og derfor ville jeg hjælpe iværksættere med at undgå at støde ind i det samme problem igen og igen og begå de samme fejl. For resten begik jeg selv alle disse fejl, da jeg var iværksætter. Så de var velkendte for mig.

David Rice: Når vi ser på bogen, taler du i indledningen om behovet for en samlet ramme, og om at der grundlæggende findes to typer organisationer, når det handler om deres filosofi og den måde, de ser organisationen og dens kultur på.

Den ene side ser organisationen som en maskine, mens den anden ser den som et fællesskab. Hvorfor er det vigtigt at anerkende denne forskel og tage den i betragtning, når organisationer anvender en ramme som den, du har udviklet her?

Rob Bier: Jeg vil sige, at der er nogle få ekstreme administrerende direktører, som virkelig ikke er særlig interesserede i det, jeg vil kalde den menneskelige side af deres organisation. Men flertallet er først og fremmest interesserede i at få tingene gjort, som de siger, og det er en slags mantra for mange stiftere. Samtidig er der en anden del af deres hjerne, der siger: Ja, men vi er nødt til at skabe en arbejdsplads, hvor mennesker trives, og folk skal være glade og alt det gode. Og så kommer en HR-direktør og fortæller dem, hvad de bør gøre for at gøre folk glade.

Problemet er, at de fleste modeller for, hvordan man får tingene gjort, og hvordan man gør folk glade, grundlæggende er i konflikt med hinanden. Det betyder, at man ikke kan gøre begge dele på samme tid, medmindre man svømmer i penge, og tiderne er gode. Men så snart tiderne bliver dårlige, man ikke når sine mål, eller kapitalen er knap, opgiver man typisk den gode stemning og går tilbage til at få tingene gjort. Det fører til, at administrerende direktører gør meget af det, jeg kalder at skifte frem og tilbage.

Tiderne er gode. Så har vi coaching, seminarer, kurser, gode oplevelser og gratis frokoster. Tiderne er dårlige, og alt det forsvinder. Det er ikke en særlig effektiv måde at drive en virksomhed på, men jeg forstår det fuldstændigt, fordi de grundlæggende ikke er overbeviste om, at investeringen i de gode oplevelser faktisk hjælper dem med at drive virksomheden fremad.

Jeg tror, det hele skyldes en forkert definition af, hvad de bør gøre for at få medarbejderne til at føle sig godt tilpas. Jeg opsummerer det sådan: Lad være med at gøre dem glade for at komme på arbejde. Det er alle frynsegoderne. Gør dem glade for at udføre arbejdet. Og spørgsmålet bliver så: Hvad er det, der gør folk glade for at arbejde?

Det viser sig, at det er præcis det samme, som driver produktiviteten. Når man har et højtydende team, når tværfunktionelle processer og projekter er godt afstemt, når folk kommunikerer godt, når der er konfliktløsning, når man har et godt forhold til sin chef, og når alle disse grundlæggende kommunikationsprotokoller er virkelig solide, hjælper det både med at sikre, at arbejdet bliver udført, og at det rigtige arbejde bliver udført. Samtidig gør det folk glade på arbejdet. Så forsvinder den konflikt, og man får ikke en kultur, der hele tiden skifter retning. Man får en samlet kultur. Det er mit syn på det.

David Rice: Det er interessant. Jeg kan huske, at jeg læste bogen Sapiens for længe siden, og forfatteren taler om, at mennesker, når man kommer over 150 personer i en gruppe, ikke længere kan basere sig på personlig kommunikation eller sladder. Man har brug for noget mere for at få folk til faktisk at arbejde sammen.

I bogens første kapitel taler du om, hvorfor skalering er så svært, især efter at man har passeret en bestemt størrelse. Er der et bestemt antal medarbejdere eller et størrelsesinterval, hvor du mener, at det sker?

Rob Bier: Det er præcis det samme antal. 150 er vendepunktet. Det er også det berømte Dunbar-tal. Robin Dunbar er en akademiker, som stadig arbejder i dag. Dunbar-tallet er omtrent det maksimale antal personlige relationer, som én person kan have på et givent tidspunkt. Så det handler delvist om det, men også om logistikken i, hvor mange mennesker man kan støde på og kommunikere med regelmæssigt.

Når man har en organisation med 10 personer, især hvis alle arbejder samme sted, er det meget nemt at kommunikere, koordinere, afstemme, diskutere, blive uvenner, gå ud og drikke en øl og blive gode venner igen og gøre alle de ting, organisationer har brug for at gøre. Det fungerer stadig ret godt, når man er 60 eller 100, især hvis man igen arbejder samme sted.

Omkring 150 personer er der pludselig mange mennesker, man ikke kender, og som man ikke har et personligt forhold til. Man forstår måske ikke rigtigt, hvad deres funktioner går ud på, hvordan deres afdelinger skal fungere, eller hvordan de skal samarbejde med en selv. Det skaber tvivl i ens sind.

Når nogen så gør eller siger noget, man synes er forkert eller bliver vred over, begynder man i stedet for at give dem fordelen af tvivlen, fordi man kender dem og har et forhold til dem og forstår, hvad deres afdeling laver, at drage andre, mindre sunde konklusioner.

Det er oprindelsen til siloer og tribalisme. Og det viser sig, at organisationer udvikler alle disse ting ret tidligt, meget tidligere end man skulle forvente. Jeg kalder det tidligt indsættende gigt. Man tror, at siloer og alle disse problemer er noget, der rammer meget store virksomheder. Men faktisk begynder de typisk at hæmme virksomheder, når de har mellem 100 og 200 medarbejdere.

David Rice: Ritualer er naturligvis et stort emne i bogen, og de indgår i titlen. De har stor kraft, når det handler om at hjælpe folk med at mestre og sprede de adfærdsmønstre, man gerne vil se i organisationen, og som er med til at forhindre friktion. Kan du give os din definition af ritualer og fortælle lidt om den rolle, de spiller i at skabe et miljø, hvor skalering er lettere?

Rob Bier: For mig er et ritual meget enkelt. Det er noget, man øver sig på, måske hver dag eller hver uge, regelmæssigt, og ikke noget, man kun gør efter behov. At gå i fitnesscenter to gange om ugen er et ritual. Eller at vågne og bruge 15 minutter på yogaøvelser er et ritual. Og som med de fleste af den slags ting kræver det lidt disciplin i begyndelsen.

Når man så vænner sig til det, opdager man pludselig, at det er det mest naturlige i verden, og at det ikke længere kræver disciplin. Man står op og har lyst til at lave sin 15 minutter lange yogaøvelse tidligt om morgenen. Det er det samme i organisationer. Vi har alle deltaget i kurser, hvor vi har lært, hvordan man udviser de rigtige former for adfærd, og problemet er, at disse kurser ikke hænger ved. De fungerer fint, når indsatsen er meget lav, men når vi glemmer det, bliver stressede, eller der opstår en debat med meget på spil, falder alle de gode adfærdsmønstre bort, og vi vender tilbage til den slags mennesker, vi måske er inderst inde, og det ønsker vi ikke.

Når man gør nogle af disse meget hjælpsomme og konstruktive adfærdsmønstre til ritualer, er de derfor tilgængelige selv i svære tider, selv i stressende samtaler. Og det er dér, man har mest brug for dem. Det er ikke særlig komplicerede ritualer. Grundprincipperne ligner det, man kan lære på andre former for kurser i organisatorisk effektivitet.

Forskellen er, at vi lærer dem på en måde, så vi kan få adgang til dem hele tiden.

David Rice: Du taler om stifterens rolle, og hvordan den udvikler sig, efterhånden som organisationen bliver større og større. Det er noget, vi ofte ser hos mennesker, der beskæftiger sig med eller taler med vores del af HR-verdenen. Hvad er efter din mening den største ændring i en administrerende direktørs tankegang, der skal finde sted?

Rob Bier: Når man er en helt ung virksomhed og ikke har noget, ingen ressourcer eller en fungerende forretning, er ens opgave, uanset om man kaldes administrerende direktør eller ej, at få tingene gjort. Man er grundlæggende individuel bidragyder. Det er den administrerende direktørs tankegang. Det er organisationens kultur. Det er også organisationsmodellen.

Der er måske seks eller ti af os, og vi løber alle rundt og får tingene gjort. Det fungerer et stykke tid. Måske omkring 30 eller 40 medarbejdere begynder man at få et ledelsesteam, hvor én er chef for teknik, en anden har ansvaret for marketing, og en tredje har ansvaret for salg. På det tidspunkt kommer nogen til stifteren og siger: Hej, du er nødt til at holde op med selv at gøre alting, delegere og give disse ledere beføjelser og drive en mere struktureret virksomhed.

Jeg kalder den fase for at sikre, at tingene bliver gjort. Det er typisk her, stifterne træder et skridt tilbage og begynder at indføre budgetter, OKR'er, projektgennemgange og forretningsgennemgange. Det fungerer fint. Overgangen er forholdsvis enkel. De fleste stiftere klarer den med succes, fordi det stadig i høj grad er en lineær måde at drive en virksomhed på, der appellerer til den logiske tænkning. De føler sig stadig tæt på alle arbejdsgange og projekter. Men på et tidspunkt bryder den model sammen. Jeg kan godt lide at tænke på det ved hjælp af et enkelt tankeeksperiment.

Forestil dig, at du er Tim Cook og driver Apple. Sørger Tim Cook for, at tingene bliver gjort, ved at løbe rundt og gennemgå hvert projekt, hvert produkt og hver forretningsgennemgang? Nej, det ville være absurd. Hvis han ikke gør det, hvad laver han så? Mit svar er, at han bygger den organisation, der får tingene gjort.

Det er en stor ændring, fordi det er en overgang fra at være opgaveorienteret til at være menneskeorienteret, fra at have direkte kontakt med alle projekter og arbejdsspor til måske at have en mere indirekte kontakt. Det minder lidt om fly-by-wire-systemer i flyverdenen. Og det kræver også et helt andet sæt kompetencer.

Det er naturligvis ikke fuldstændige forvandlinger. Der vil altid være lidt af alle tre ting i gang, men den grundlæggende ændring er at træde tilbage fra at være opgaveorienteret og begynde at blive langt mere organisationsorienteret. De bedste stiftere lykkes med det, men mange har brug for en hel del støtte.

David Rice: I bogen taler du lidt om møder og om at rydde op i dem eller redesigne dem. Møder har en tendens til at komme ud af kontrol i mange virksomheder, tror jeg, når de får flere og flere medarbejdere. Hvordan kan man arbejde med møder i sin kommunikation om kultur og forsøge at holde tingene forholdsvis strømlinede, samtidig med at man vokser?

Rob Bier: Før vi går ind i de konkrete detaljer om, hvordan man forbedrer møder, er det vigtigt, at folk har den rigtige tankegang. Nogle siger bare: Møder er dårlige. De er spild af tid. Og jeg synes, det er forkert. Samtidig ved vi alle, at møder kan være et enormt spild af tid.

Hvordan forener man de to ting? Jeg tror, svaret er, at man først skal forstå, hvad møder faktisk er til for, og hvad forskellen er på et dårligt møde og et godt møde. Når man begynder at have det klart i hovedet, hvilket er noget af det, bogen beskriver, kan man sikre, at møderne bruges til emner med høj værdi, stor betydning og stor effekt.

For eksempel: Hvordan løser vi dette problem? Hvordan skal produktplanen se ud de næste 12 måneder? Eller hvordan håndterer vi denne konkurrencemæssige trussel? Gode møder er ofte den mest produktive del af vores dag. Dårlige møder er den mindst produktive. Løsningen er derfor hverken at have flere eller færre møder, men at have bedre møder.

Hvad er et godt møde? Et godt møde er meget enkelt. Det er et møde, hvor vi taler om vores vigtigste udfordringer. Det er som regel ikke statusopdateringer. Statusopdateringer er vigtige, men de er ikke den mest værdifulde anvendelse af møder. Den mest nyttige anvendelse af møder er at fokusere på vores største udfordringer, hvad de end måtte være, og sikre, at vi gør gode fremskridt med dem ved at have de rigtige mennesker, de rigtige oplysninger og den rigtige kvalitet i diskussionen og debatten.

Det er halvdelen af, hvad et godt møde er. Men den anden halvdel handler grundlæggende om dynamikken mellem mennesker. For hvis vi har et fantastisk møde og får en masse fra hånden, men alle afbryder dig, og hver gang du prøver at tale, siger folk: David, lad være med at være dum, den idé forstår du ikke, hvordan virksomheden fungerer.

Så går du derfra og tænker: Hvad pokker? Jeg vil ikke arbejde sammen med dette team mere. Det er ikke et særlig godt resultat. Vi skal også gennemføre møderne på en måde, hvor folk afslutter dem og siger: Jeg kan godt lide at arbejde sammen med dette team. Jeg synes, vi arbejder godt sammen. Jeg begynder at føle, at vi virkelig kan finde sammen.

Når man opfylder begge disse forhold, som jeg kalder produktivitet og positivitet, gør vi gode fremskridt med vores vigtigste udfordringer, og vi opbygger tillid og forbedrer vores samarbejde undervejs. Så får man et meget gentageligt mønster, og i sidste ende får man et svinghjul.

David Rice: Jeg er glad for, at du nævnte positivitet og produktivitet. Jeg syntes, det var fantastisk i bogen, da du sagde, at disse to ting er uløseligt forbundne. Det elsker jeg. Du siger også, at man aldrig kan opnå vedvarende høj produktivitet i sin virksomhed, medmindre medarbejderne har interaktioner af høj kvalitet, og at det er her, positivitet enten bliver skabt eller ødelagt.

Hvilket råd har du til folk, der gerne vil skabe flere interaktioner af høj kvalitet og bevare positiviteten i dem?

Rob Bier: Det er et meget stort spørgsmål, fordi der findes tusind situationer, og hver af dem kan have en lidt anderledes løsning. Lad os tage et meget enkelt eksempel. Hvis du siger noget, jeg er stærkt uenig i, om noget, der er vigtigt, er den naturlige fristelse for mig at lade op og slå tilbage: David, det kommer aldrig til at fungere.

Lad mig give dig 27 grunde til, at min idé er bedre. Min idé er måske bedre, men det ved vi ikke rigtigt. Et langt bedre svar ville være: David, jeg har virkelig svært ved at forstå, hvorfor den idé giver mening for dig. Hjælp mig med at forstå det. Fortæl mig, hvordan du nåede frem til den konklusion. Hvilke data så du på?

Hvilken analyse var overbevisende? Man skal virkelig forstå den andens synspunkt og derefter bede den anden om virkelig at forstå ens eget synspunkt. Hvis man typisk gør det effektivt, opdager man, at der findes et bedste svar, som ligger et sted midt imellem. Det kan indeholde elementer fra dine svar, men det er ikke et kompromis.

Det er en læringsproces. Man tænker: Jeg var ikke enig i din konklusion, men jeg lærte noget om, hvordan du ser problemet, måske om nogle begrænsninger, du var opmærksom på, som jeg ikke kendte til. Og måske så du noget i min løsning, der giver mening for dig. Så samler vi en løsning, der er bedre end din og bedre end min.

Fordi vi gør det sammen, har vi det begge godt med den. Det er en fantastisk model for mig. En dårlig model for et møde er, at vi mødes for at diskutere, om din idé er bedre end min, eller om min idé er bedre end din. En endnu dårligere model er, at vi ikke diskuterer, og at jeg bare beslutter det, fordi jeg er chefen.

Så spørger du måske dig selv: Hvorfor holder vi overhovedet et møde? Og så er du tilbage ved idéen om, at møder er spild af tid. Men det er de bedste møder ikke. De bedste møder er kendetegnet ved læring. Jeg lærer af dig, du lærer af mig, og sammen finder vi frem til bedre løsninger.

David Rice: Før vi afslutter, er der et par ting. Først vil jeg gerne give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig, finde bogen og lære mere om det, du laver.

Rob Bier: Du kan finde mig på nettet på robbier.com. Du kan finde bogen Smooth Scaling enten på min hjemmeside, hos Amazon eller hos enhver større boghandler. Hvis du er interesseret i disse idéer, vil jeg bestemt opfordre dig til at sende mig en besked. Jeg vil meget gerne tale med dig.

David Rice: Og til sidst har vi en lille tradition her i podcasten, hvor du får lov til at stille mig et spørgsmål. Så giver jeg ordet videre til dig. Spørg mig om hvad som helst.

Rob Bier: Det elsker jeg. Så David, hvad er det mest interessante, du har lært, mens du har lavet denne podcast, som virkelig slog benene væk under dig?

David Rice: Jeg har virkelig nydt ændringen i ledernes tankegang, fordi det er noget, jeg ser hele tiden. Jeg har faktisk selv været en del af flere organisationer, hvor det sker. Det sværeste er, når man har investeret hele sit liv i noget, og så skal man på en måde give slip på det og begynde at delegere og give andre mennesker magt til at træffe beslutninger.

Det er ikke det nemmeste for mange stiftere. Så jeg nød virkelig den del af bogen. Og at høre dig tale om den.

Rob Bier: Forresten, tak. Det er meget venligt af dig, men jeg mente faktisk spørgsmålet på en anden måde. Jeg mente ikke i vores podcast. Jeg mener alle de interviews, du har lavet. Jeg spurgte ikke, om jeg slog benene væk under dig, for det ville være meget arrogant. Men af alle de podcastinterviews, du har lavet, hvad slog så mest benene væk under dig? Hvad blev hængende hos dig som en virkelig fantastisk indsigt?

David Rice: Jeg har haft nogle virkelig gode samtaler. En af dem handlede om kunstig intelligens, hvor vi er med den, og hvor den er på vej hen. Men ingen ved det rigtigt. Alle, der siger, at de ved det, ved det ikke. Det er bare løgn. Der har virkelig været en masse gode samtaler.

Jeg lavede også et interview med en kvinde om psykedelisk terapi som personalegode, altså at indarbejde det i sin pakke af personalegoder. Det er interessant, fordi det er et så anderledes budskab om at hjælpe folk med deres mentale sundhed end noget, vi traditionelt ville tale om.

Rob Bier: David, det er bogstaveligt talt tankevækkende. Det kommer til at fungere, og du vil have HR til at dele små LSD-tabletter ud.

David Rice: Ja. Hun beskrev det som noget meget kontrolleret, hvor personen går til en bestemt behandling. Det er interessant. Men det er en af de ting, hvor jeg tænkte: Da jeg kom ud på arbejdsmarkedet, havde jeg aldrig troet, at det ville blive en samtale.

Rob Bier: Det er morsomt. Det elsker jeg.

David Rice: Vi lever i en anden tid.

Rob Bier: Hej, det er Sheila fra HR. Vi har din seneste dosis LSD. Kom forbi og hent den.

David Rice: Rob, jeg vil gerne takke dig, fordi du ville være med. Det var godt.

Rob Bier: Det var en fornøjelse, David. Tusind tak.

David Rice: Kære lyttere, hvis I vil holde jer opdateret om alt inden for HR, psykedeliske terapier og hvad der ellers foregår i podcasten, så husk at abonnere på vores nyhedsbrev. Gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer.

Indtil næste gang: Nyd, hvad livet bringer.