Fra selvtvivl til succes: Det tankesæt, enhver leder har brug for

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Nathan Tanner: Jeg har erfaret, at når det kommer til de indre historier, er det meget vigtigt, at vi ikke siger: Okay, jeg er bare ikke god til det her, eller AI er et varmt emne lige nu. Jeg kan bare ikke lære AI, eller jeg kan ikke gøre det her. Hvis man i stedet omformulerer det til: Okay, jeg er ikke god til det her endnu, eller jeg har ikke lært, hvordan man gør det her endnu, skaber det plads til muligheder, og det bliver virkelig vigtigt at komme den indre historie i forkøbet.

David Rice: Velkommen til podcasten People Managing People. Vi har en mission om at skabe en bedre verden på arbejdspladsen og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Nathan Tanner. Han har tidligere været HR-leder hos DoorDash, Neighbor og LinkedIn og er forfatter til "The Unconquerable Leader". Vi skal tale om at overvinde de indre udfordringer ved ledelse og lægge bedragersyndromet bag os.

Nathan, velkommen.

Nathan Tanner: Det er godt at være her. Tusind tak.

David Rice: Fantastisk. Du har arbejdet hos nogle ret profilerede virksomheder, blandt andet DoorDash. Og jeg har hørt dig fortælle i nogle andre programmer, du har medvirket i, at du begyndte hos DoorDash.

Virksomheden var omkring 600 millioner værd. Da du forlod den, var den 71 milliarder værd. Og det var til tider ret kaotisk. Fortæl os om den oplevelse. Jeg er nysgerrig efter, hvor meget bedragersyndromet var et problem for dig i den rolle.

Nathan Tanner: Ja, helt sikkert. Jeg kom til DoorDash i slutningen af 2016, og før det var jeg hos LinkedIn, hvor jeg var HR-partner.

Der var omkring 250 medarbejdere på det tidspunkt. Jeg havde i lang tid sagt til mig selv: Jeg vil gerne ind i en startupvirksomhed. Jeg vil have mere ansvar, større indflydelse og alt det der. Og åh gud, DoorDash blev et øjeblik, hvor jeg tænkte: Pas på, hvad du ønsker dig. Det var en brat opvågning at træde ind i det miljø.

DoorDash havde rejst en masse kapital på det tidspunkt, men var bestemt langt fra at være rentabel. Uber Eats var på vej ind på markedet. Grubhub var en stor aktør. Det var et miljø med meget på spil og et enormt pres. Det var en fantastisk mulighed og en stor udfordring for mig, fordi jeg gjorde så mange ting, jeg ikke havde prøvet før.

Og bedragersyndromet ramte virkelig hårdt. Jeg husker, at jeg de første tre måneder i virksomheden vågnede med ondt i maven næsten hver eneste morgen. Et par uger inde husker jeg, at jeg talte med min far om det og sagde: Hey, jeg tror, jeg har truffet en dårlig beslutning. Og han spurgte: Kan du tage tilbage til LinkedIn?

Jeg sagde: Nej, den mulighed er forsvundet. Og så tænkte jeg, at det bare lød, som om jeg måtte finde ud af det. Broerne var brændt. Jeg måtte finde ud af det, og det var en kæmpe udfordring. Men noget, der var sjovt, var, at jeg efter de første tre eller fire måneder begyndte at få mere selvtillid og udviklede de færdigheder, der skulle til for at få succes.

Jeg fandt ud af, at jeg virkelig godt kunne lide det hurtige miljø med højt pres. Så jeg tror, at vi alle oplever bedragersyndrom, og nogle gange kan vi tvivle på, om vi kan klare det. Nogle gange handler det bare om at bøje hovedet, finde ud af tingene, bevæge sig fremad og kæmpe sig igennem bedragersyndromet. Det er sådan, vi opbygger selvtillid.

David Rice: Det er interessant, for du taler om miljøet med højt pres og højt tempo. Jeg tror, at forandringstempoet er noget, der lammer mange mennesker, fordi det ikke kun handler om at følge med i forandringer på arbejdspladsen. Der er også kaosset i verden og den udvikling, der naturligt finder sted i vores eget liv.

Det føles, som om jeg ikke kan holde fast i noget af det. Den slags usikkerhed avler mere usikkerhed, ikke? Jeg er nysgerrig efter, hvor meget du tror, det er med til at give næring til bedragersyndromet og skabe negativitet i den indre historie, vi fortæller os selv.

Nathan Tanner: Det kan det bestemt, hvis vi lader det ske. Og jeg elsker, at du kommer ind på den indre historie, vi fortæller os selv, for det er virkelig vigtigt.

Jeg har erfaret, at når det kommer til de indre historier, er det meget vigtigt, at vi ikke siger: Okay, jeg er bare ikke god til det her. Eller AI er et varmt emne lige nu. Jeg kan bare ikke lære AI, eller jeg kan ikke gøre det her. Hvis man i stedet omformulerer det til: Okay, jeg er ikke god til det her endnu, eller jeg har ikke lært, hvordan man gør det her endnu, skaber det plads til muligheder. Det bliver virkelig vigtigt at komme den indre historie i forkøbet.

David Rice: Ja, jeg synes virkelig, du ramte hovedet på sømmet der. Når det kommer til den indre historie, så fortæl mig om nogle af de vigtigste elementer i at holde fokus på vækst. Også at vise sig selv lidt nåde, for jeg tror, det er et centralt aspekt af den indre historie, at den forbliver positiv og i sidste ende bliver en produktiv historie.

Nathan Tanner: Vi skal være meget forsigtige med de historier, vi fortæller os selv. Jeg elsker dette citat fra Paul Graham, som er grundlæggeren af Y Combinator. Han siger: Jo flere mærkater du har på dig selv, jo dummere gør de dig. Først og fremmest skal man standse op og spørge: Hvilke mærkater sætter jeg enten på mig selv eller lader andre sætte på mig?

Så jeg vil opfordre dem, der lytter, til at overveje: Hvilke mærkater er det? Og når det bliver tid til at fortælle en ny historie, er der faktisk tre elementer, eller en proces i tre trin, som jeg tænker på. Det første er at identificere historien, den negative historie, der måske holder dig tilbage. Den historie, jeg fortæller mig selv, er blank.

Jeg er ikke en god personale­leder. Jeg kan ikke følge med i de forandringer, der sker i verden. Hvad historien end måtte være. Det andet trin er at fortælle en ny historie. Den nye historie, jeg vil fortælle mig selv, er blank. Jeg er ikke god til det her endnu, eller jeg kan blive god på disse områder.

Det tredje trin er at gå ud og finde beviser, gøre noget og tage en form for handling, der kan give beviser for den nye historie. Et eksempel er, at jeg går meget op i triatlon. For omkring en måned siden deltog jeg i verdensmesterskaberne i New Zealand.

Det var en fantastisk oplevelse. Men hvis jeg går tilbage til folkeskolen, kunne jeg ikke løbe en mile. Vi løb en mile med nogle ugers mellemrum i idræt, og jeg kunne ikke gennemføre. Jeg nåede omtrent halvvejs, og så gik jeg. Så jeg fortalte mig selv, at jeg ikke var atletisk, og at jeg slet ikke var løber. På et tidspunkt tænkte jeg: Vent, jeg tror ikke, jeg vil have, at det her skal være min historie.

Historien, jeg fortæller mig selv, er, at jeg er en dårlig løber. Hvad er en ny historie? Den er: Jeg kan ikke gøre det her endnu. Så begyndte jeg at løbe lidt. Først var det en kvart mile og en halv mile, og med tiden fandt jeg beviser, der kunne skabe den nye historie eller gøre den mere solid og opbygge selvtillid.

Så ja, de tre trin: Identificer den historie, du fortæller dig selv. For det andet, fortæl en ny historie, som du gerne vil have skal være sand. Og for det tredje, gå ud og find beviser for den.

David Rice: Det elsker jeg. Det minder mig lidt om min egen historie med løb, for jeg kan huske, at jeg hadede at løbe, da jeg var barn.

Så begyndte jeg at løbe terrænløb, og det ændrede hele mit forhold til det. Jeg havde brug for de små motiverende øjeblikke. Jeg havde altid været meget atletisk, og jeg havde meget høje forventninger til mig selv. Så det var interessant også at se det ske.

For jeg tror, at forventninger, når man nu er ældre, kan være en lidt farlig ting.

Nathan Tanner: Og inden vi går videre: Nogle af disse historier går virkelig dybt. De går tilbage til barndommen. De går tilbage til et barn i klassen, der sagde noget om os, eller til en forælders forventninger eller hvad det nu måtte være.

Mange af disse historier fortæller vi os selv uden overhovedet at være klar over det.

David Rice: Ja. Og det er godt, at du nævnte en forælders forventninger, ikke? Man internaliserer alt det og begynder at udvikle nogle interessante forventninger til sig selv på baggrund af det.

Jeg tror, vores forventninger til os selv nogle gange kan være helt ude af trit med virkeligheden, især for mennesker, der måske har brugt en stor del af deres liv eller karriere på at blive kaldt højtydende eller have stort potentiale. Man kommer ind i lederroller og begynder at stille de samme krav til sig selv, men man stiller dem også til andre, og det kan føre til stor frustration.

Hvilket råd har du til at forhindre, at ens forventninger skaber den frustration og i sidste ende påvirker ens tankesæt som leder?

Nathan Tanner: Når man går ind i en lederrolle eller bliver personale­leder, er det virkelig vigtigt at nulstille sine forventninger. Gå tilbage til begyndertilstanden. Der er en fantastisk bog af Marshall Goldsmith, og jeg elsker titlen.

Han siger: "Det, der fik dig hertil, får dig ikke derhen." Det er meget rigtigt, når man bliver personale­leder. Som individuel bidragyder har man hovedet nede, udvikler færdigheder og får tingene gjort. Det er det, succes kommer af. Så går man ind i en rolle som personale­leder, og ens succes afhænger af evnen til at påvirke og hjælpe andre med at få tingene gjort.

Jeg har erfaret, at når vi foretager det skifte, falder vi typisk tilbage på en af to måder. Den første er, at vi er ekstremt hårde ved os selv, men måske lidt for bløde ved andre og ikke kan holde folk ansvarlige eller fastholde høje forventninger. Eller også er vi alt for hårde ved andre, og de forventninger, vi har, er måske for høje, mens vi ikke bruger tid eller energi på at coache og udvikle dem.

Det er altså en stor omstilling, når man går den vej, og man skal gå tilbage til begyndertilstanden. Det, der fik mig hertil, får mig ikke derhen.

David Rice: Det er et godt skifte i tankesæt. Det er en interessant tid lige nu, ikke? Der er al den usikkerhed og et stort ydre pres, som ofte handler om at skabe resultater.

Hvis man arbejder inden for bestemte områder, for eksempel teknologi eller SaaS, er der denne idé om uendelig vækst, som bliver solgt. Når tingene måske ikke går ens vej, eller du og dine teams ikke får de resultater, I håbede på, kan man ende i en sindstilstand, hvor man overtænker tingene eller begynder at spørge sig selv: Er jeg den rigtige person til at lede denne gruppe?

Hvad kunne jeg gøre anderledes? Tal lidt om at overvinde den tvivl og undgå internt, vil jeg sige, at katastrofetænke over fiasko, når man mærker det ydre pres.

Nathan Tanner: Helt sikkert. Jeg har forladt den traditionelle HR-verden og er nu ledercoach. Jeg arbejder tæt sammen med administrerende direktører i startupvirksomheder, grundlæggere og ledere i større virksomheder. Det er mennesker, der har nået toppen af deres karriere. Det gør det meget svært, når man har haft succes, at vænne sig til at overvinde tilbageslag og håndtere nogle af de fiaskoer, der kommer, når man går ind i arenaen.

Et af de værktøjer, jeg har fundet nyttige, når jeg arbejder med højtydende mennesker, er princippet om kløften og gevinsten. Det kommer fra Dan Sullivan og Ben Hardy. Jeg kan virkelig godt lide det, fordi disse mennesker ofte er meget ambitiøse. Vi er ofte ulykkelige, når vi ikke konstant når et nyt niveau af succes, og vi bruger al vores tid på kløften.

Her er, hvor jeg er. Her er, hvor jeg gerne vil være. Og åh, det virker bare så langt væk. Det får mig til at ville give op. Det gør mig deprimeret, eller hvad det nu måtte være. Når jeg arbejder med mennesker, skubber jeg dem derfor til at gøre det modsatte: Lad os fokusere på gevinsten. Lad os se tilbage på, hvor du var for et år siden.

Tænk på dine daglige ansvarsområder, og tænk på, hvad du måske lavede for bare fem år siden. Lad os fokusere på den vækst. Lad os fejre den vækst, du har oplevet, og derefter bruge den energi, der kommer derfra, til at skabe endnu mere vækst. I stedet for at fokusere på den kløft, vi har, skal vi altså standse op og se på gevinsten.

Et af mine yndlingsværktøjer i den forbindelse kalder jeg en mappe med de største højdepunkter. Man tager alle de store succeser, man har haft i sin karriere, David, og skriver dem ned. Den forfremmelse, man fik, den vanskelige deadline, man nåede, den ros, man har fået fra nogen.

Jeg tænker specifikt på, da jeg skrev min første bog for omkring et årti siden. Jeg kæmpede med bedragersyndromet: Hvem er jeg til at skrive en bog? Jeg syntes, den var god, men jeg manglede stadig selvtillid. Jeg husker, at jeg delte den med en mand ved navn Dave Ulrich, professor ved University of Michigan og en af de førende HR-eksperter, og jeg bad ham skrive en anbefaling til den.

Jeg sendte den til ham og tænkte: Åh, jeg ved ikke engang, om han vil læse den. Han svarede senere samme aften. Han havde fundet tid til at læse den og skrev den mest begejstrede tilbagemelding. Det ændrede alt for mig, og derfor ligger den i min mappe med de største højdepunkter. Hvis jeg skriver noget og kæmper med selvtilliden, og den negative selvsnak kommer: Du er elendig. Du er forfærdelig. Så siger jeg: Nej. Lad os gå tilbage til noget af det positive. Lad os undgå at fokusere på kløften og bruge noget tid på gevinsten.

David Rice: Det er næsten som at internalisere idéen om, at ingen husker dine nederlag, men du husker dine sejre, som i det gamle citat fra Michael Jordan. Det har jeg altid elsket. Man skal helt sikkert fejre sine sejre.

Jeg så et opslag, du lagde op for nylig, hvor du talte om styrken ved at indse, at ingen går lige så meget op i din rejse, som du gør, ikke? Det er en god overgang. Alle er optaget af deres egen rejse. Ingen har egentlig tid til at dømme dig eller påvirke det, du gør, på en væsentlig måde.

Fortæl mig, hvor befriende den erkendelse kan være, og hvordan den ændrer de historier, vi fortæller os selv.

Nathan Tanner: Det var faktisk et ret kontroversielt opslag, fordi jeg var meget direkte og skrev: Ingen går op i dig. Jeg kommer tilbage til, hvad jeg mener, om et øjeblik. Jeg fortalte historien ud fra min egen erfaring. Jeg begyndte min karriere inden for investeringsbankvirksomhed.

Jeg netværkede og fik dette job på Wall Street, og jeg var så begejstret. Så var det hos Lehman Brothers, og Lehman Brothers kollapsede. Det blev den største konkurs i USA's historie, men jeg blev i finanssektoren et stykke tid. Jeg besluttede, at finans ikke var den rigtige vej for mig af forskellige årsager, og jeg stod foran denne store overgang til HR- og personaleområdet, hvilket var et drastisk skifte.

Nogle vil sige, at investeringsbankvirksomhed er en meget prestigefyldt rolle, og at folk måske tænker højt om dig. Så går jeg til HR, hvor HR får alle mulige stikpiller og vittigheder, og man tænker på Toby fra The Office. Jeg var så bekymret for, hvad folk ville sige, selv om jeg vidste, at det var den rigtige beslutning for mig.

Hvad kommer mine kolleger til at tænke? Hvad vil nogle af de mentorer, jeg har, tænke? Da jeg fortalte dem det, gik jeg og bekymrede mig meget over det. Og ingen gik op i det. Ingen gik op i det. Når jeg siger, at ingen gik op i det, mener jeg ikke, at ingen gik op i mig. De gik bestemt op i mig. De ville have, at jeg skulle få succes.

De ville have, at jeg skulle være glad. Men ingen sagde: Hvorfor skulle du dog gøre det? Eller: Hvorfor skulle du gøre sådan? Jeg tror, at vi nogle gange kan blive fanget lidt i vores egne tanker om, hvordan folk måske dømmer nogle af de karrierebeslutninger, vi træffer. Man skal bare gøre det med overbevisning. De mennesker, der virkelig holder af dig, vil støtte dig og bakke dig op. De går helt sikkert op i dig som menneske, men de går ikke op i de skridt, du tager for at nå frem til din ideelle vej.

David Rice: Jeg synes også, det er beroligende, ikke? Det betyder, at din identitet ikke er knyttet til den specifikke ting, de ser dig som. Du er et menneske, et komplekst væsen. Du er ikke bare Nathan, finansmanden. Du er en person. Hvis det er dit mål, så går du efter det, og folk støtter dig bare.

Nathan Tanner: Det bliver meget befriende. Og jeg tror, at når man først har gjort det én gang, får man selvtillid til at gøre det igen. Det kan være meget udfordrende, hvis man har været på en bestemt karrierevej i lang tid. Det kræver mod og måske støtte fra mentorer, kolleger og alle de andre.

Men når man først har gjort det, kan der komme en fornyet selvtillid.

David Rice: Det er noget, vi kommer til at se meget mere af, ikke? Vi ser allerede nu, at mange mennesker bliver nødt til at opkvalificere sig eller skifte karriere. De bevæger sig måske i nye retninger midt i livet. Og det kan virkelig påvirke, hvordan de ser sig selv og deres identitet.

Deres selvfølelse og deres syn på deres egen værdi. Det påvirker selvfølgelig den indre fortælling, vi taler om at skabe her. Hvilket råd har du til mennesker, der måske skifter til noget nyt eller skal til at gøre noget, de aldrig havde forventet, når det gælder den historie, de fortæller sig selv? Hvordan kan de gøre sig selv lidt mere modstandsdygtige gennem det og bygge det ind i historien?

Nathan Tanner: Det første skridt er at indse, at du sandsynligvis bliver nødt til at tage et skridt tilbage. Det kan være i forhold til jobtitel. Det kan være i forhold til løn. Det behøver det ikke at være, men ofte kan der være et skridt tilbage, når man foretager en stor ændring. Det er virkelig udfordrende, fordi det føles, som om alle ens erfaringer og alt det, man har lært, er forsvundet.

Jeg havde det sådan, da jeg skiftede fra finans til HR. Jeg tænkte: Jeg har brugt fem år på at knokle og arbejde mere end 80 timer om ugen og alt det der. Nu begynder jeg forfra. Det var spild af tid. Da jeg kom ind i HR, var det en helt anden historie. Faktisk blev jeg ansat hos DoorDash, fordi jeg havde en baggrund inden for investeringsbankvirksomhed.

Den administrerende direktør havde tidligere været konsulent, og han kunne virkelig godt lide de færdigheder, der fulgte med den baggrund. Jeg fandt også ud af, at min anderledes baggrund og finansielle erfaring, mens jeg arbejdede med HR, gav mig stor troværdighed hos de ledere, jeg støttede. Ingen erfaring er altså spildt.

Jeg vil opfordre folk til at fokusere på at tilegne sig færdigheder, uanset hvilken vej de er på: salg, marketing, finans, HR eller hvad det nu måtte være. Fokuser på at tilegne dig færdigheder, og jeg lover, at du senere vil finde en måde at kombinere alle de unikke færdigheder, du har. Det kommer virkelig til at drive din vækst fremover. Ingen erfaring er spildt.

David Rice: Nej, det elsker jeg. Jeg kunne ikke være mere enig. Jeg har selv oplevet det.

Nathan, jeg vil helt sikkert gerne takke dig for at være med i dag. Inden vi slutter, vil jeg give dig mulighed for at fortælle om det, du arbejder med, og fortælle folk, hvor de kan finde dig og lære mere om det, du laver.

Nathan Tanner: Jeg er meget aktiv på LinkedIn. Kom og sig hej på LinkedIn. Som du nævnte, har jeg skrevet bogen "The Unconquerable Leader: Mastering the Internal and External Game". Her går jeg dybere ned i nogle af de principper, vi har talt om, og jeg laver også en plan og en køreplan for, hvordan man implementerer dem.

Så ja, tjek bogen ud, og kom derefter og sig hej på LinkedIn.

David Rice: Jeg glæder mig bestemt til at læse den. Den anden ting, vi altid gør her i podcasten, er en lille tradition, hvor du får lov til at stille mig et spørgsmål. Så jeg giver ordet videre til dig. Spørg mig om hvad som helst.

Nathan Tanner: Ja. Jeg elsker, at du gør det her, David.

Jeg er nysgerrig: Hvilken oplevelse har du haft i din karriere, som føltes som en fiasko på det tidspunkt, men som set i bakspejlet viste sig at være en stor velsignelse? Eller sagt på en anden måde: Hvilket tilbageslag har du haft, som faktisk blev til en succes?

David Rice: Jeg tror, at begyndelsen på min karriere var virkelig hård. Da jeg kom ud fra universitetet, var recessionen netop indtruffet.

Det føltes som et sammenbrud på det tidspunkt, fordi alle mulighederne tørrede ud meget hurtigt, og jeg måtte virkelig knokle for at klare mig de første fem år. Det føltes, som om det aldrig ville lykkes for mig. Det ville bare aldrig ske. Jeg følte, at gennembruddet aldrig ville komme. Jeg lærte dog meget på grund af den mængde arbejde, jeg lavede, og den type arbejde, jeg lavede. Jeg var nødt til at være meget fleksibel.

Jeg havde en slags identitet, da jeg kom ud fra universitetet. Jeg ville gå en bestemt vej, og jeg havde altid planlagt den kurs. Jeg troede, det var sådan, det ville blive, fordi jeg havde arbejdet virkelig hårdt for at få det til at ske. Da det ikke blev til noget, blev det ikke til noget. Jeg måtte være meget åben over for mulighederne og begynde at skrive alle mulige ting. Det føltes, som om dette ikke var opfyldelsen af mine drømme.

Det var ikke det, jeg ønskede. Jeg lavede noget andet i et par år og indså, at det bestemt ikke var det, jeg ville. Men da jeg vendte tilbage, fandt jeg ud af, at der var opstået en hel branche omkring indholdsmarketing, og at de ledte efter mennesker, som kunne fortælle historier på virkelig overbevisende måder.

Det var det, jeg havde øvet mig på i de år, hvor jeg knoklede. Jeg havde arbejdet virkelig hårdt på at blive god til det. Så det var faktisk ikke en fiasko. Det var bare med til at gøre mig klar til resten af mit liv. Du ved, hvad jeg mener? De første meget smertefulde år, hvor jeg knap nok kunne betale mine regninger, og mine kreditkort hele tiden blev fyldt op.

Hver gang bilen brød sammen, hvilket skete ofte, fordi jeg ikke havde en særlig god bil dengang. Det føltes som en stor kamp. Jeg blev ved med at tænke: Det her lykkedes ikke, jeg fejlede. Sandheden er, at jeg bare lagde et fundament, som jeg ikke vidste ville blomstre til noget helt andet senere og blive min langsigtede karriere.

Nathan Tanner: Fremragende historie. Og det er en god påmindelse om, at succes tager tid. Selv når vi gør de rigtige ting, kræver det en vis konsekvens og tid, før vi når frem. Jeg forestiller mig, at hvis du efter det første eller andet år havde sagt: Det fungerer ikke, smid det væk, så ville du ikke være her nu. Det er en fantastisk lektie.

David Rice: Ja. Det sætter jeg pris på. Tak, fordi du var med i dag. Jeg sætter virkelig pris på det. Det var et godt spørgsmål.

Nathan Tanner: Tusind tak, fordi du havde mig med. Det var en fornøjelse.

David Rice: Selvfølgelig.

Lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå over på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet. Vi har nogle spændende ting på vej. Vi har et par spændende live-sessioner på vej snart. Og som altid: Pas godt på jer selv.

Indtil næste gang: Gå i zoologisk have, og lav bare noget sjovt.