Hvad store ledere gør anderledes under ekstremt pres

David Rice: Du beslutter, hvilke funktioner der skal automatiseres, hvilke medarbejdere der skal afskediges, og hvilke konkurrenter der skal opkøbes. Du træffer beslutninger til millioner under konstant pres, og din præfrontale cortex er netop gået offline. Strategisk tænkning er væk, og selvrefleksion? Det var det første, der forsvandt. Det skræmmende er, at du ikke aner, at det sker.

Du tror, at du fungerer fint, får tingene gjort, sætter flueben ved alle punkterne og bevæger dig hurtigt, men du har en hånd foran ansigtet, som du ikke kan se. Dagens gæst er Anouk Brack, executive coach, biolog og forfatter. Hun ser noget andet i AI-transformation end blot en teknologisk opgradering.

Det er en biologisk stresstest, og de fleste ledere dumper den uden at opdage det. Her er, hvad der sker inde i dit nervesystem. Din hjerne bryder sig ikke om usikkerhed. Den vil tilbage til det, den kender. Derfor kæmper alt i dig imod netop den form for tænkning, som øjeblikket kræver. Ét blik fra en leder, ét kritisk spørgsmål fra en investor – det er nok til at udløse dit overlevelsessystem.

Og når det først tager styringen, er du nu i tunnelsyn. Du ser ikke det fulde billede. Du træffer beslutninger baseret på det, der virkede før, ikke det, der virker nu. De subtile tegn på, at du er blevet kapret, omfatter blandt andet spændinger i kroppen, et sammentrukket synsfelt og at følge sin mavefornemmelse, som ikke er intuition.

Det er blot dine fordomme og tidligere succeser forklædt som instinkt. Og det tager omkring et halvt sekund at skifte fra en reaktiv, automatisk reaktion til et bevidst valg. Et halvt sekund, men du tager dig ikke den tid. Så i dag skal vi tale om, hvorfor dette slet ikke er en samtale om trivsel. Det er faktisk en samtale om organisatorisk risiko.

Tilstanden i stormens centrum: årvågen, men afslappet, med kapacitet i den præfrontale cortex. Hvordan man genkender en biologisk kapring, før man træffer de forkerte valg. Hvorfor hastighed uden regulering har en biologisk pris, og hvordan man forklarer det for sin bestyrelse. Den turbo-centreringsøvelse, som Anouk lærer fra sig, og som udføres 10 til 20 gange om dagen for at skifte tilstand. Hvorfor bestyrelser tror, at denne træning er for alle under dem, selv om de selv har mest brug for den.

Jeg er David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har truffet beslutninger med store konsekvenser, mens du kørte på adrenalin, forklarer denne samtale præcis, hvad der står på spil. Så lad os komme i gang.

Anouk, velkommen til programmet.

Anouk Brack: Tak.

David Rice: Vi taler ofte om AI-transformation, som om det er en teknologisk opgradering, men du siger grundlæggende, at det er en biologisk stresstest for ledere. Hvad sker der i en leders nervesystem, når vedkommende navigerer i konstant usikkerhed og beslutninger med store konsekvenser?

Anouk Brack: Det er et godt spørgsmål, for vores nervesystem bryder sig faktisk ikke særlig meget om usikkerhed. Og vi lever i en tid med meget hurtige forandringer og stor usikkerhed, og så skal man forsøge at træffe sine valg. Man prøver at indhente information, men er ikke sikker på, om man ved nok, og alligevel skal man videre.

Det er ret stressende for vores nervesystem, og vores hjerne vil gerne tilbage til det, den kender. Hvis vi ikke meget bevidst modarbejder det, vil den fortsætte med det, vi altid allerede har gjort. Hvis man for eksempel altid har været en tidlig bruger af ny teknologi, så kaster man sig bare fuldt ud i det.

Og måske er nogle ting ikke gode at være tidligt ude med, vel? Derfor kræver det et bevidst øjeblik, hvor man spørger: Hvad er mit instinkt eller mit mønster egentlig? Og er det et klogt mønster i dette øjeblik? Men fordi alt går så hurtigt, er de fleste lederes hjerner bare i gang og siger: videre, videre.

Det er ikke et godt tankesæt til at navigere i denne usikkerhed.

David Rice: Nogle gange tænker vi på det som en samtale om trivsel, men for mig er der også et element af organisatorisk risiko, som må være en del af samtalen, ikke? Det handler ikke om, hvorvidt vores ledere har det godt. Det handler om, hvorvidt de neurologisk er i stand til at træffe de beslutninger, som øjeblikket kræver.

Jeg er nysgerrig efter at vide, hvad der sker med den præfrontale cortex under vedvarende trussel. De funktioner, ledere har mest brug for i denne transformationsperiode – strategisk tænkning, empati og langsigtet planlægning – er det de første, der går offline i overlevelsestilstand?

Anouk Brack: Du har helt ret, og det er problemet. Og ved du, hvilken funktion der også er blandt de første, der går offline? Selvrefleksion. Vi tror, at vi fungerer godt og tager os af mange opgaver, så vi får tingene gjort, men får vi de rigtige ting gjort, og arbejder vi både langsigtet og kortsigtet?

Uden selvrefleksion er vi ikke så gode til at prioritere og træffe de beslutninger. Men vi er ikke bevidste om, at det foregår. Vi kan se, når andre mennesker ikke fungerer helt godt, men over for os selv har vi denne slags hånd foran ansigtet, som vi ikke engang kan se.

David Rice: Ja, og jeg mener, hvis man ikke regulerer sig selv regelmæssigt, beslutter man måske, hvilke funktioner der skal automatiseres, og hvilke medarbejdere der skal afskediges.

Det føles som en opskrift på at træffe de forkerte valg eller i det hele taget lægge en dårlig strategi.

Anouk Brack: Ja, for vi føler, at alt bevæger sig så hurtigt, og at vores konkurrenter bevæger sig hurtigt, så vi skal også bevæge os hurtigt. Og før man ved af det, bevæger man sig hurtigt – måske i den forkerte retning. Jeg kan godt lide billedet af at være i stormens centrum, hvis vi kan skifte tilstand.

Så kan vi være årvågne, men også afslappede, og så kan vi bevare overblikket. Vores præfrontale cortex' kapacitet – selvrefleksion, empati, innovation, informationsbehandling og prioritering – fungerer, når vi er i denne tilstand i stormens centrum. Men det er virkelig svært at blive der, fordi alt i biologien går i bølger.

Så vi mister den flere gange om dagen. Derfor har vi brug for en øvelse, der kan bringe os tilbage til det, vi kalder en centreret tilstand, så vi kan træffe de rigtige beslutninger i de øjeblikke.

David Rice: Du brugte udtrykket biologisk kapring, hvilket jeg synes er interessant, fordi det antyder, at noget tager styringen. Hvilke subtile tegn viser, at en leder allerede er blevet kapret, selv om vedkommende tror, at han eller hun fungerer fint?

Anouk Brack: De kunne spørge deres partner derhjemme – partneren vil vide det. Men ja, det er subtile tegn. Lad mig dog gå et skridt tilbage. Kapringen sker, når vores overlevelsessystem registrerer en trussel og beslutter sig for at tage over.

Vores evolution har været meget succesfuld. Vi er alle efterkommere af mennesker, der havde et meget årvågent overlevelsessystem. Ellers havde de ikke kunnet få afkom, og så havde vi ikke været her. Så ét blik fra din leder eller ét kritisk spørgsmål fra din investor kan allerede udløse vores overlevelsessystem.

Og som vi netop sagde, lægger man ikke altid mærke til, at det sker. Man føler stadig, at man gør et godt stykke arbejde og har styr på det. Men nogle af de subtile tegn, vi kan lære at genkende, er, at vi allerede er grebet af dette overlevelsessystem – amygdalaen i den nederste del af hjernen. Det kan for eksempel være spændinger i kroppen.

Alle gør det lidt forskelligt, men vi spænder og trækker os sammen, også i synsfeltet, og i sindet opstår der tunnelsyn. Jeg ser ikke længere bogstaveligt talt rummet omkring mig. Hvis vi taler om et bestemt projekt eller en bestemt beslutning, ser jeg ikke hele billedet.

Jeg har allerede låst mig fast på det, jeg tror er vigtigst, men fordi jeg ikke ser hele billedet, mister jeg også vigtig information. Denne tilstand kan hjælpe os med at fokusere og komme videre, men den bør kun bruges på ting, vi er sikre på. Hvis vi endnu ikke er sikre, er det bedre at se på sagen igen.

Jeg slog det faktisk op før vores samtale. Forskellen mellem en reaktiv, automatisk reaktion baseret på vores mønstre og et mere responsivt, bevidst valg er 0,5 sekunder. For hjernens hastighed er det lang tid, men i virkeligheden er det ikke særlig lang tid. Vi har brug for den tid for at træffe en mere gennemtænkt beslutning i stedet for blot at reagere automatisk.

Mange siger, at de følger deres mavefornemmelse. Nogle gange betyder det bare, at jeg gør det, der tidligere har været en succes for mig, og det er ikke nødvendigvis det, der bliver en succes fremover, fordi så mange ting ændrer sig så hurtigt. Hvis mavefornemmelsen mere er intuition, fordi du har brugt din hjerne godt og dit hjerte godt, og maven nu siger: Lad os gå, så er det en afstemt beslutning, som du kan gå videre med som et pilotprojekt eller et eksperiment for at indhente mere information.

Men hvis det bare er din mave, der siger: Det kan jeg ikke lide, eller: Det her kan jeg godt lide, så bliver den påvirket af dine fordomme og tidligere succeser, og det er måske ikke en god garanti for fremtiden med alle de hurtige forandringer, der finder sted.

David Rice: Jeg er også nysgerrig efter, hvordan det viser sig i adfærd. Der er mange ting, der kan ligne ledelse, men som i virkeligheden er overlevelsesreaktioner. Jeg tænker for eksempel på overdreven kontrol forklædt som grundighed eller hurtige beslutninger, der i virkeligheden bare er impulsivitet.

Så er der behovet for konsensus, som egentlig handler om at undgå konflikter. Det er nogle af de vigtigste, jeg kommer til at tænke på.

Anouk Brack: Gode pointer.

David Rice: Men jeg er nysgerrig efter, om der er andre, jeg overser.

Anouk Brack: Vi har alle det, vi kalder vores karakteristiske stressmønster under pres. Hvad går dit system til, hvis du ikke griber ind med de øvelser, jeg vil lære fra mig senere?

Det handler grundlæggende om kamp, frys og flugt, som du sikkert har hørt om før, men i den version, det får i hverdagsledelse og almindelige samtaler. Kamp kan se ud som, at du altid diskuterer, altid vil have din plan igennem, er påtrængende eller opfører dig som en mobber, uden at du nødvendigvis selv opdager det, fordi det kommer fra entusiasme eller handlekraft.

Du ser måske slet ikke dig selv som en påtrængende mobber, men du kan virke sådan på andre. Disse mønstre er ikke særlig effektive, når du identificerer dig fuldt ud med dem, og de gør mere skade end gavn. Der er dog noget godt i hvert mønster. Hvis vi er mere centrerede, kan vi bruge det gode uden at falde i fælden med at overdrive det.

Hvis vi tager eksemplet med kæmperen eller den påtrængende, kan du, når du er centreret, formulere en inspirerende vej frem, som tiltrækker folk. De får lyst til at slutte sig til dig, og du kan bevæge dig hurtigt. Det er smukt og god ledelse. Men hvis du trækker dig sammen og får tunnelsyn, bliver du påtrængende og irriterende, og du skader dine relationer.

Når de først er skadet, er det svært at gå tilbage. Du kan undskylde, men du har stadig gjort et indtryk. Vi kan fortsat bruge vores mønstre, men vi skal passe på ikke at identificere os fuldt ud med dem. Vi skal have plads omkring dem, så vi kan beslutte, om dette er et øjeblik, hvor vi skal presse fremad og inddrage vores mennesker, eller om vi skal læne os lidt tilbage og indhente mere information, før vi tager næste skridt.

Et andet mønster kommer fra flugtreaktionen. Det gode ved flugtsystemet er, at man kan sige: Vent lidt, hvad foregår der? Man tager et skridt tilbage og indhenter mere information, før man beslutter, hvad der er et godt svar. Det er i sig selv godt, men hvis man bliver ved med det, kommer man aldrig videre.

Og det er heller ikke hjælpsomt. Så er der frysereaktionen, den midterste, hvor man bliver stående. Den gør dig i stand til at tage et stort ansvar, have mange projekter kørende, og intet går galt, fordi du er som en klippe i havet, og andre kommer til dig, fordi du har styr på det hele.

Men der er som regel mange spændinger i kroppen, når mennesker gør det på en ikke-centreret måde. Det er ikke godt for deres helbred, og de går også glip af information. Folk kan lave et lille eksperiment: Hvis du griber fat i noget, der ikke er glat – jeg har en sten her – og klemmer den meget hårdt, kan du ikke mærke, at den bliver til en mere generel, glat oplevelse.

Men hvis du holder den mere let, kan du mærke al strukturen. Det er et billede på, hvad der sker, når vi har for meget spænding i kroppen. Vi går glip af al denne information, fordi information ikke kun kommer gennem hovedet. Vi er dyr med hele kroppen, så at sige, og vi modtager meget information gennem nervesystemet i hele kroppen. For meget spænding betyder, at vi mister denne information.

Og den kan være afgørende for dine næste forretningsbeslutninger.

David Rice: Jeg tænker på ledere, der vurderer og evaluerer AI-værktøjer. På grund af den tilstand, mange af os befinder os i, ender vi med at vælge det, der hurtigst reducerer vores angst. Når det gælder AI-værktøjer, kan det være en hensynsløs indførelse. For nogle føles den handling som kontrol, som om de gør noget. For andre bliver det total modstand, fordi passivitet føles trygt. Men ingen af delene er strategiske.

Anouk Brack: Præcis. Det er et smukt eksempel på, hvordan vores overlevelsessystem forsøger at få os til at tro, at vi er kloge, mens vi i virkeligheden blot vælger det, vi allerede kender, og det, der giver os tryghed. Det er ikke rart at indrømme, at dette i så høj grad driver vores adfærd, men hvis vi er bevidste om det, kan vi gøre noget andet.

David Rice: Der er forskel på en vanskelig samtale og på at leve i en konstant tilstand af transformation. Det er to forskellige oplevelser, som ledere har lige nu. Hvordan ændrer et kronisk, konstant pres beslutningstagningen over tid?

Anouk Brack: Vores system er ikke rigtigt skabt til at være under pres i længere perioder. Det begynder at påvirke vores immunforsvar og vores helbred negativt, og derfor også vores beslutningstagning. Vi er dyr, selv om vi tror, vi er meget specielle.

Hvis du nogensinde har set fugle eller ænder kæmpe om territorium i en dam, kan det være voldsomt. Der sprøjter vand overalt, men når de er færdige, tager det ikke lang tid, før de ryster det af sig. De ryster det bogstaveligt talt af, og det får stresshormonerne kortisol og adrenalin til at falde i systemet.

Vi ryster det ikke af os. Vi går bare til næste møde, næste konflikt og næste opgave. Vi tror, vi burde kunne fortsætte som computere. De kan blive ved, hvis de har tilstrækkelig ventilation og energi. Men vi er ikke computere. Vores system bevæger sig i bølger. Hvis vi ikke giver os selv pauser, gåture i parken, frokostpauser, søvn og social genopladning, indhenter det os efter kortere eller længere tid, og så kan vi ikke længere træffe gode valg.

David Rice: Jeg er enig. Når vi tænker på ledertræning, handler det meste om kriseøjeblikke. Men den transformationsperiode, vi er i, er ikke bare en enkelt krise.

Anouk Brack: Det er en maratonkrise.

David Rice: Det er nærmest en permanent tilstand.

Anouk Brack: Det er en permanent tilstand. Du har ret. I hvert fald i et stykke tid vil det sandsynligvis være sådan. Hvis vi erkender det, har vi måske brug for rutiner og mikroøvelser, der kan hjælpe os med at trives i et sådant miljø i stedet for at lade vores overlevelsestilstand tage over uden at opdage det.

Et tegn er spændinger i kroppen eller en rynket pande. Det kan også være, at du ikke kan slippe arbejdet om aftenen eller i weekenden. Det bliver ved, måske endda i form af geniale idéer, men hovedet bliver bare ved med at køre. Du kan også miste søvn over det. Hvis du allerede er i den tilstand, ved du, at du har været under for stort pres og ikke har reguleret det ordentligt i lang tid.

Det er et tydeligt tegn på, at du skal begynde at bruge de øvelser, jeg deler med ledere, så dit system kan komme sig, og du kan præstere. Topatleter kører ikke altid på fuld kapacitet. Det ville være tåbeligt, for så ville de få skader. De træner bevidst, hviler og spiser.

Men ledere tror nogle gange, at de ikke har brug for alt det. De kan bare fortsætte. Det er lidt fjollet, men jeg har selv haft de samme mønstre. Jeg var arbejdsnarkoman, og nu er jeg lidt bedre – lidt mindre arbejdsnarkoman.

David Rice: Det rammer vist alle ledere lige nu – faktisk alle mennesker. Mange mennesker er bare på arbejde. Især det med ikke at kunne slukke. Det, der har hjulpet mig, er, at tingene bliver ved med at ligge og ulme. Jeg får en idé, som jeg synes er genial. Det, der er stressende, men også lidt trøstende ved denne periode, er, at tingene bevæger sig så hurtigt, at en genial idé måske er irrelevant om tre måneder.

Det har fået mig til at være mindre knyttet til selve idéen. Jeg tænker, at holdbarheden på alting er kort nu. Nogle idéer kommer, andre forsvinder. Lad den ligge og modne, og se, om den udvikler sig til noget med længere levetid.

Eller måske gør vi det med det samme. Det ved jeg ikke, men jeg vil ikke gå i panik over det en fredag aften klokken 19.

Anouk Brack: Alt har kortere holdbarhed.

David Rice: Vi er nok alle nødt til at se sådan lidt mere på det.

Anouk Brack: Måske hjælper det os også med at reflektere over, hvad livet er, hvis AI kan gøre så meget for os. Hvad er livet? Hvad er virkelig værdifuldt i vores liv? Når vi senere ser tilbage på vores liv, hvad ville vi så ønske, at vi havde gjort – og ikke det næste regneark? Hvad er virkelig vigtigt, og skaber vi også plads til det, der gør os virkelig menneskelige?

David Rice: Noget af det mest fascinerende, du nævnte, da vi talte sammen før dette, er, at mennesker kan mærke en leders tilstand selv gennem e-mail. Hvis de er uregulerede indeni, hvordan breder det sig så biologisk gennem en organisation? Vi hænger jo sammen.

Anouk Brack: Vi er fuldstændig forbundne, selv om vi nogle gange fortæller os selv, at vi ikke er det – især ledere. Forskningen viser det tydeligt. Det er vigtigt, at lederen gør det, han eller hun siger, og ikke kun siger det rigtige. Vi er flokdyr, og vi har for eksempel spejlneuroner. Vi er meget følsomme over for det, der står mellem linjerne.

Noget af det er vores projektion, men meget af det handler også om faktisk at opfange den anden persons tilstand. Det er vigtigt for vores funktion i en gruppe. Ledere, der er under for stort pres eller taler om værdier uden selv at leve efter dem, bliver gennemskuet. Det er kun en hemmelighed for dem selv.

De tror, de slipper af sted med det, men alle ved det. Derfor kan man lige så godt være mere autentisk, både når det går godt, og når det ikke går godt. Man behøver ikke være perfekt som leder, så længe man tager ansvar, når man fejler. Det er det, der giver respekt, og det er det eksempel, man vil give sine medarbejdere.

Vi begår alle fejl. Vi er mennesker. Vi forsøger at lade være, men det sker. Når det sker, tager vi ansvar, siger undskyld og går videre. Man behøver ikke være perfekt – vær autentisk, og tag ansvar for det, du skal sige undskyld for.

David Rice: Det er interessant. Det bliver overført gennem tone, rytme og ordvalg. En stresset leder, der skriver en hurtig besked om en forandring klokken 23, sender ikke bare information. Vedkommende sender også nervøsitet, som om han eller hun ikke kan slukke.

Måske er lederen bekymret for virksomhedens resultater, og derfor arbejder han sent. Måske opdager han ikke, hvad det signalerer til alle andre, eller hvordan de reagerer, når de ser det. Ordene kan måles, men alle ser på underteksten i det budskab, man sender.

Anouk Brack: Folk gør det, du gør. De gør ikke det, du siger. Det gælder for vores børn, men også for vores kolleger. Nogle ledere tænker, at de ikke vil sende e-mails klokken 23, men planlægger dem til klokken 9 næste morgen. Så modtager en medarbejder ti e-mails fra dig klokken 9 på én gang og ved godt, hvad der er sket.

Vi kan være ærlige over for os selv. Vores tilstand har en langt større effekt, end vi forestiller os, også når vi sidder alene på hjemmekontoret og kommunikerer med vores medarbejdere. Derfor er det en god investering at lave disse øvelser.

Måske kan vi se på en af dem nu. De tager ikke lang tid – et par minutter i løbet af hele dagen, hvis du gør det et par gange. Det tager kun få sekunder, men giver et stort udbytte i form af mindre misforståelse, bedre overensstemmelse mellem ord og handling, større inspiration og bedre evne til at få folk med sig – og til at lytte.

David Rice: Du nævnte, at man kan sende en masse e-mails klokken 9. Hvis man sender alle de e-mails, har man måske ødelagt hele den andens dag, fordi den første reaktion bliver panik: Alle disse ting skal gøres, og alt det, jeg skulle lave i dag, må ud af vinduet.

Det er interessant, hvilken effekt sådanne små ting har på kulturen. Du nævnte de korte øvelser, og du underviser i et turbo-centreringsreset. Hvis jeg skal ind i en samtale om omstrukturering eller levere vanskelige nyheder om ændringer til en gruppe mennesker, hvordan ændrer det så resultatet?

Anouk Brack: Det arbejder med vores kropsholdning, vejrtrækning og fokus. Det er en hurtig proces. Den korteste version tager omkring fem sekunder og kan udføres midt i et møde eller på vej ind til det. Man kan også gøre det lidt længere, så virkningen varer længere.

Det første trin er at ændre din kropsholdning lidt, så du bliver mere oprejst, men stadig afslappet. Uanset om du sidder eller står, skal du rette dig mere op og forlænge nakke og ryg. Så bruger vi vejrtrækningen. Tag en indånding, mens du forlænger kroppen, og ånd derefter ud ned langs kroppens forside. Forestil dig, at du slipper overskydende spænding i pande, kæbe, skuldre og mave.

Lad os gøre det én gang mere: Træk vejret ind og forlæng kroppen. Ånd derefter langsomt ud og blødgør forsiden. Vi skaber en stærk ryg og en blød forside. Det er faktisk den bedste forbindelse og den bedste tilstand for at være både stærk og forbundet.

Tænk derefter på noget eller nogen, der får dig til at smile. Det hjælper hjernen med at forbinde sig til de forskellige lag i hjernen, så vi ikke kun befinder os i overlevelseshjernen.

Det næste trin er rummet omkring os. I vores metode, som hedder kropsliggjort ledelse, er rummet omkring os et vigtigt redskab til at påvirke os selv og menneskene omkring os. Se på rummet omkring dig, eller husk det. Hvis du er i et rum, kan du forbinde dig til alle hjørnerne. Det skal give dig en følelse af plads.

Forestil dig, at du fylder rummet med din tilstedeværelse og bevidsthed, som om det er dit kontor, hvor alle er velkomne. Det er en følelse af ejerskab over rummet, men et ejerskab, der ikke udelukker mennesker, men inkluderer dem.

Det sidste trin er valgfrit: at dyrke en kvalitet ved at være. Det kan være lethed, tillid, styrke, kreativitet, legesyge eller venlighed. Vælg én kvalitet, du kunne bruge lidt mere af i det næste møde, og spørg dig selv: Hvordan ville det være at have lidt mere af denne kvalitet i kroppen lige nu?

Lethed er altid en god idé, men du kan vælge forskellige kvaliteter. Spørg dig selv, hvordan det ville være at have lidt mere af den kvalitet i kroppen lige nu. Det tager halvandet sekund for kroppen at svare, og du vil mærke et lille skift i kropsholdningen eller følelsen.

Nu kender du den lange version. Den korte version kombinerer kropsholdningen med indåndingen og udåndingen med bevidstheden om rummet. Det er én vejrtrækning på fem sekunder: Træk vejret ind, forlæng kroppen, og ånd langsomt ud, mens du fylder rummet med din tilstedeværelse. Så er du klar.

Det gør du, når du går ind til et møde, på vej til et møde eller i begyndelsen af et møde. Ind og op, ud og ned, mærk rummet omkring dig, og fokuser derefter på formålet med det, der skal ske. Jeg kalder det turbo-centrering. Det er ikke 45 minutters mindfulness i en pause. Det har de færreste tid til.

Fem sekunder flere gange i løbet af dagen, for eksempel i begyndelsen af hvert møde, vil gøre en stor forskel. Du vil mærke det sidst på dagen. Du vil være mindre træt, tankerne vil køre mindre, når du skal slukke og fokusere på familien eller en hobby, og næste dag vil du føle dig mere udhvilet.

David Rice: Jeg går meget op i åndedrætsøvelser og yoga, så det giver mening. Bare det at rette ryggen kan ændre hele ens udstråling.

Anouk Brack: Det er måske værd at nævne, at disse teknikker kommer fra kampsporten aikido og fra mindfulness, og at de understøttes af neurovidenskab. Der er efterhånden meget videnskabelig dokumentation for, hvordan styring af kropsholdning, vejrtrækning og fokus ændrer vores tilstand til en mere ressourcestærk tilstand.

Det er vigtigt at gøre det flere gange, fordi vi bliver mere spændte. Musklerne i skuldre og kæbe spænder, og det gør kroppen også, når vi skriver meget. De muskler, der skaber udvidelse, hjælper os til at skifte mental tilstand, når vi strækker arme og fingre eller laver et stort stræk.

Bevidstheden om rummet er vigtig, fordi den åbner dit perifere syn. Når du bogstaveligt talt ser rummet omkring dig, bliver du også bedre i stand til at se det større billede i det projekt, du arbejder med. Det er et virkelig godt livshack.

David Rice: Man får en grundlæggende anderledes reaktion fra mennesker, når man er i denne tilstand. Man kan sige de samme ord, men energien ændrer den måde, folk reagerer på. Nogle ledere ser dette som noget blødt eller fluffy. Jeg tror, man skal se på det som eliteatleter, kirurger og mennesker i militæret gør: De træner en form for tilstandsregulering, før de går ind i en situation med store konsekvenser.

Hvad sker der biologisk med kortisol og evnen til faktisk at lytte i stedet for blot at levere et manuskript?

Anouk Brack: Når vi er under pres, ophobes stresshormoner som kortisol og adrenalin. Det er ikke dårlige hormoner, men det er ikke godt at være i den tilstand i længere tid. Vi skal kunne bruge dem, når vi har brug for dem, men de hober sig op, fordi vi ikke ryster dem af os.

Når vi centrerer os, nulstiller vi både hjernen og stresshormonerne. Med indåndingen og den stærke ryg får vi mere testosteron. Både mænd og kvinder får en følelse af naturlig selvtillid: Jeg har styr på det. Den bløde forside og rummet inviterer mere oxytocin, et forbindelseshormon, som forbinder mig med mig selv og med de mennesker, der betyder noget for mig.

Vores intelligens og tænkning er vigtig, men hjertet er også vigtigt, fordi det forbinder os med os selv og andre. Maven eller kroppens kerne har en følelse af kraft og styrke. Man behøver ikke vælge mellem at være stærk og være et røvhul eller mellem at være venlig og blive tromlet ned.

Vi kan have en stærk ryg og en blød forside. Vi kan sige nej og give retning på en inkluderende måde. Mennesker kan prøve det i deres næste møde. Hvis de et par gange under mødet er bevidste om hele rummet, vil deltagerne få en større følelse af forbindelse.

Det virker også online. Du kan forestille dig, at rummet går bag dit kamera, bag din skærm og videre til siderne, over og under dig. Det kommunikerer til dit eget system og til de biologiske systemer hos de mennesker, du er sammen med, at I allerede er forbundet.

Vi er sammen om dette. Det er en god begyndelse. En berømt Harvard-undersøgelse beskriver det som: Forbind først, led derefter. Mennesker følger ikke, hvis de ikke føler en forbindelse. Derfor begynder det med forbindelse.

Jeg har arbejdet med dette i over 15 år, og kropsliggørelsesarbejdet og bevidstheden om rummet er utroligt stærkt. Det er en af de største hemmeligheder, som mennesker kan begynde at drage fordel af, og deres team vil fungere meget mere gnidningsfrit sammen.

David Rice: Vi taler også om udbrændthed. Du beskriver udbrændthed som ophobet overbelastning af nervesystemet, hvis man ikke aktivt afleder stress. Hvad er de langsigtede kognitive og kulturelle omkostninger?

Anouk Brack: Det afhænger af, hvor pessimistiske vi vil være. Det kan ende i fuld krig, hvis mange mennesker befinder sig i deres overlevelsessystem og reagerer meget voldsomt. Mennesker med magt kan uden at opdage det handle ud fra deres reaktive mønstre og tro, at de er nødt til at tage stilling uden at se på det større billede.

På mine mere pessimistiske dage tænker jeg, at vi virkelig har brug for disse øvelser, hvis vi ellers skal kunne være stolte af os selv som mennesker. Nogle af de nye teknologier får det værste frem i os. Men jeg er også optimist det meste af tiden. De kan hjælpe os meget og få det bedste frem i os.

Hvis mennesker, der ikke er så gode til menneskelige færdigheder, lader AI omskrive deres e-mails, ville verden være et bedre sted. Vi kan lade os støtte på de områder, hvor vi ikke er fantastiske, og bruge de talenter, der virkelig adskiller os, til at tænke over, hvilket bidrag vi ønsker at yde.

David Rice: En del af de reelle omkostninger ved udbrændthed er manglende kreativ problemløsning. Vi genkender ikke mønstre, når de opstår, og vi har allerede talt om problemerne med emotionel intelligens. Det er netop disse evner, der afgør, hvordan organisationen navigerer i transformationsperioden.

Udbrændte ledere skaber udbrændte kulturer. Det spreder sig som en smitte. Man holder op med at være nysgerrig, holder op med at stille spørgsmål og falder tilbage på direktiver. Det får folk til at trække sig sammen i stedet for at udfolde sig.

Anouk Brack: Præcis. Det virker et stykke tid. Med frygt og pres vil folk forsøge at gøre det, du siger, men personaleudskiftningen bliver større. De bedste mennesker forlader organisationen, flere bliver syge eller udbrændte, og det koster mange penge.

Man får heller ikke glæde af sine medarbejderes genialitet, fordi de ikke befinder sig i deres mest brillante tilstand. På kort sigt kan det se ud som det eneste valg, men det er ikke bæredygtigt som ledelsesstrategi.

David Rice: Når vi taler om fastholdelse, siger vi ofte, at mennesker ikke forlader virksomheder – de forlader deres ledere.

Anouk Brack: Det er ikke bare en sjov formulering, det er virkelig sandt. Forskningen viser igen og igen, at mennesker forlader deres ledere. Hvis jeg selv er leder, bør jeg måske spørge, hvordan medarbejderne oplever mig som leder.

Vi kan centrere os selv, være modige og stille de spørgsmål. Derefter kan vi sammen opbygge en mere støttende kultur, hvor jeg kan udfylde min rolle som leder uden at være perfekt, invitere til råd og idéer, lytte og takke folk for deres input.

Hvis kulturen er meget utryg eller frygtbaseret, kan det tage år at vende den. Tænk på en dam, der er sund med fugle, dyr, fisk og planter. Hvis man begynder at hælde gødning og gift i dammen, kan den absorbere det længe og stadig virke sund. Pludselig vender det, og alt bliver til alger. Alt andet dør, og kun en eller to arter overlever.

Det er ikke et sundt og modstandsdygtigt økosystem, og det samme gælder virksomheder. Når vi først har en frygtbaseret kultur, tager det lang tid at gøre den sund igen. Det er ganske let at gå fra sund til frygtbaseret, så det er et stort ansvar at være administrerende direktør eller leder.

Det menneskelige aspekt er ikke bløde færdigheder. Det er den sværeste del af en leders arbejde at gøre ordentligt.

David Rice: Det er en kernekompetence. Vi er ved at løbe tør for tid, men før du går, vil jeg spørge til den dominerende fortælling i erhvervslivet lige nu: Bevæg dig hurtigt, tag ny teknologi i brug, optimér. Biologisk har hastighed uden regulering en pris. Hvordan forklarer du en bestyrelse eller resten af direktionen, at ro ikke er blødhed, men strategi?

Anouk Brack: Jeg bruger gerne metaforen om stormens centrum. Der er en storm omkring os, og hvis vi ikke befinder os i centrum, ved vi ikke, hvor vi ender. Stormen beslutter det for os.

Jeg kan også godt lide at forklare lidt om biologien. Når mennesker forstår, hvad der sker i systemet, når de arbejder og ikke kan komme ud af tilstanden, kan de genkende, at systemet kaprer dem. Overlevelsessystemet har gode intentioner og vil hjælpe os med at overleve, men i dag er kontoret blevet junglen.

E-mails, hurtige AI-udviklinger og alt det, der bevæger sig hurtigt, udløser vores system, fordi vi ikke bryder os om usikkerhed. Mit råd er at indføre mikroøvelsen med turbo-centrering: Træk vejret ind og forlæng kroppen, ånd ud, slap af langs forsiden, giv slip, og mærk rummet omkring dig. Gør det 10 eller 20 gange om dagen.

Bare den ene ting vil flytte meget. Se derefter på de andre trivselsfaktorer i dit liv. Motionerer du? Spiser du grønne sager og frugt? Sover du overhovedet? Alt dette hjælper dig med at spille dette spil på lang sigt og ikke kun frem til næste uge.

David Rice: Jeg minder mig selv om vigtigheden af disse øvelser ved at koble dem til min præstation og de konkrete forskelle, de skaber. For en leder handler ro om kognitiv kapacitet. Et reguleret lederteam bearbejder information hurtigere, træffer bedre beslutninger og tilpasser sig hurtigere end et team, der kører på adrenalin.

Bestyrelsen vil måske ikke høre om nervesystemer. De er interesserede i beslutningskvalitet pr. tidsenhed. Man kan omformulere det som en investering i beslutningsinfrastruktur og optimere ledelsens kapacitet.

Biologien fører til færre dårlige beslutninger. Vi korrigerer kursen hurtigere, når vi begår fejl, og vi fastholder flere talenter. Det er målepunkter, som bestyrelsen forstår.

Anouk Brack: Det kan du sætte ind i dine diagrammer, og der er direkte penge knyttet til det. Bestyrelser tror ofte, at denne form for træning er en god idé for alle under dem, men at de ikke selv har brug for den. Men de har brug for den, fordi de træffer de største beslutninger.

De bør se grundigt på sig selv som bestyrelse. Fungerer de godt som team? Kan de selvregulere og samregulere deres tilstand, så de kan drage fordel af deres forskelligheder uden at blive forført af politik og ego? Jeg ser ikke mange bestyrelser, der virkelig har styr på det.

David Rice: Det er en vedvarende udfordring. Anouk, tak fordi du var med i dag. Det var en fantastisk samtale.

Anouk Brack: Selv tak. Jeg nød det virkelig. Tak, fordi jeg måtte være med.

David Rice: Selvfølgelig.

Kære lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet. I får alt det nyeste indhold, vi producerer, og mange nye artikler på hjemmesiden, hvor vi virkelig har taget denne nye tilgang til os. Jeg nyder at skrive disse artikler i magasin-stil, så kig forbi.

Indtil næste gang: Ret ryggen, tag en dyb indånding, regulér dig selv, og vær ikke et røvhul. Vi høres ved.