Hvordan mikrokulturer og mental fitness omdefinerer people-strategien

David Rice: Du kan måle systemets oppetid med seks decimalers nøjagtighed. Du kan spore procesvariation efter Six Sigma-standarder. Du ved præcis, hvornår en maskine er ved at svigte. Men du har ingen anelse om dine medarbejderes sindstilstand, hvordan den har været faldende i tre uger, eller at deres risiko for en alvorlig ulykke eller en mental sundhedsepisode er fordoblet.

Du navigerer i blinde på det, der betyder mest. Dagens gæst i podcasten er John Moore, og han vil fortælle dig noget ubehageligt. Alle de målepunkter, du har fulgt – uanset om det er personaleomsætning, udbrændthed eller engagementsscorer – er forsinkede indikatorer. Du måler vragresterne efter ulykken. Og grunden til, at du ikke ser det komme, er, at du behandler sindstilstand som noget, der ikke kan måles, selv om det faktisk er den mest forudsigende risikofaktor, du ignorerer.

Det, der gør det værre, er, at virksomhedskulturen ikke betyder nær så meget, som du tror. Det, der betyder noget, er mikrokulturen – den specifikke dynamik mellem en chef og deres team. Det betyder, at dine standardiserede HR-programmer løser de forkerte problemer for størstedelen af organisationen.

I dag skal vi derfor tale om, hvorfor sindstilstand bør behandles med samme hast som systemnedbrud, hvordan man får reelle førende indikatorer i realtid i stedet for kvartalsvise forsinkede indikatorer, hvorfor mikrokultur trumfer virksomhedskultur, og hvad det betyder for dine programmer, samt hvor AI kan personalisere støtte på teamniveau og ikke kun individniveau.

Jeg er David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis de seneste år har afsløret en massiv blind vinkel i din organisation, vil denne samtale forhåbentlig hjælpe dig med at forstå, hvad du kan gøre ved det. Lad os komme i gang.

John, velkommen til programmet.

John Moore: David, det er fantastisk at være her.

David Rice: Som du og jeg talte om før optagelsen, talte vi om ideen om sindstilstand og om, at den er en overset risikofaktor på nutidens arbejdsplads.

Jeg vil gerne begynde i det store perspektiv, for jeg tror, at people operations ofte ser på forsinkede indikatorer som personaleomsætning, produktivitet og engagement. Men de afspejler ofte resultatet af dårlige mentale eller følelsesmæssige tilstande og ikke årsagen. Vi udformer politikker og processer omkring adfærd, men ignorerer lidt de psykologiske betingelser, der driver adfærden.

Når vi tænker på ting som udbrændthed, stille opsigelser og kognitiv overbelastning, er alt dette i stigning lige nu. Jeg tænker: Bør sindstilstand ikke behandles med samme hast som systemnedbrud eller compliancerisici? Kan du definere sindstilstand som en risikofaktor for os, og hvad betyder det at operationalisere det i en people-strategi?

John Moore: Ja, der findes faktisk kliniske værktøjer til at måle disse ting, og psykologifaget er meget dygtigt til det. Udfordringen er, at den slags instrumenter administreres af fagfolk. De er tidskrævende og kræver professionelt skøn. Men man kan også anvende en stedfortræder, for eksempel ved blot at spørge folk, hvordan de har det.

Det virkelig vigtige er, at vi gennem vores forskning har fundet ud af, at ikke hver dag er en god dag. Ikke hvert minut er et godt minut. Vi mennesker bevæger os alle gennem en konstant ebbe og flod i energiniveau og i vores overordnede sindstilstand. Når man ser nærmere på det, opdager man, at det er en afgørende faktor for produktivitet, medarbejderengagement og interpersonel adfærd i et team, hvilket kan påvirke den psykologiske tryghed på arbejdspladsen.

Det kan også påvirke den fysiske sikkerhed. En person, der er distraheret, fordi der foregår noget på arbejdet, er gået fra sin partner, børnene er syge, eller der sker noget andet i livet, kan i betydelig grad påvirke den opmærksomhed, de retter mod opgaven.

Det ændrer sikkerhedsrisikoprofilen på arbejdspladsen. Alle disse ting er derfor vigtige. En anden ting, du nævnte, David, er påvirkningen af udbrændthed. Der er en direkte sammenhæng. Hvis du tilbringer for meget tid i en dårlig sindstilstand, øges din risiko for at udvikle en klinisk sygdom også.

Vi mener stærkt, at arbejdsgivere bør finde måder at gøre dette på. Min virksomhed har faktisk en meget enkel løsning, der leveres gennem en app, til at måle og overvåge dette i realtid og give data tilbage anonymt, så man får en førende indikator for, hvor tingene er på vej hen. Hvis man ser en negativ tendens over tid for en bestemt arbejdsgruppe i medarbejdernes sindstilstand, bør man altså handle.

Hvis du driver en byggevirksomhed, og sindstilstanden er faldende, øges risikoen for en ulykke på stedet. Som leder bør du derfor være opmærksom på det. Et stort problem inden for medarbejdertrivsel og medarbejderundersøgelser er, at data enten slet ikke indsamles eller kun indsamles meget sjældent.

For at forbedre sindstilstanden og udnytte fordelene ved at have en medarbejdergruppe med en stærk sindstilstand skal man have data til at lede efter. I de fleste organisationer – stort set alle de organisationer, vi taler med – findes disse data ikke. Man er derfor henvist til de forsinkede indikatorer, du nævnte.

Folk kan fortælle dig, hvor mange der er sygemeldt på grund af udbrændthed, kortvarigt eller langvarigt fravær, og hvor mange ulykker de har haft. Men der er meget få proaktive førende indikatorer, der gør det muligt for organisationen faktisk at drive en forbedringsdagsorden.

David Rice: Har du i din forskning set bestemte demografiske grupper, hvor sindstilstand er en større risiko? Er det unge mennesker, frontlinjemedarbejdere eller noget helt andet? Har der været en opdeling af, hvem der er i risikogruppen?

John Moore: Det er virkelig interessant. Vi taler med organisationer over hele verden, David, inden for alle brancher: landbrug, transport, sundhedsvæsen, detailhandel, finansielle tjenester, den offentlige sektor og politi i Nordamerika, Australien, Europa og Indien. Og alle tænkelige demografiske grupper.

Seksuel orientering, kønsidentitet, mænd, kvinder, ældre, unge, uddannede og ikkeuddannede. Jeg vil sige, at vi har et universelt problem. Ideen om mental sundhed eller mental fitness og det at have en stærk sindstilstand er et universelt spørgsmål. I vores arbejde ser jeg ikke et dominerende mønster, der siger, at man skal bekymre sig om unge mennesker eller en bestemt etnisk gruppe.

Jeg kan ikke bevise det, men anekdotisk gennem samtaler tror jeg, at mennesker lever inden for deres egen kontekst. Og uanset hvem man er, er man stadig underlagt cyklusser, hvor sindstilstanden bevæger sig dynamisk. Det er en del af den menneskelige erfaring, uanset hvem man er.

Jeg tror derfor, og vi er stadig i de tidlige forskningsfaser, at dette reelt er et problem, der omfatter hele befolkningen. Der kan være små udsving på tværs af demografiske undergrupper, men alle påvirkes af det, så vidt vi kan se, og vores data understøtter det.

David Rice: Det er interessant, for det udvider sig, når vi tænker på organisationen. Vi tænker på forskellige niveauer i organisationen. Vi talte før om, hvordan AI kan personalisere støtte, ikke kun til individer, men også til mikrokulturer inde i organisationen.

Hvad betyder det for ledelse, og hvordan ser det egentlig ud i praksis?

John Moore: Da vi begyndte vores forskning, troede vi, at kultur blev målt gennem engagement eller nye standarder for psykologisk tryghed på arbejdspladsen. Vi troede, at det virkelig var det, der betød noget. Hvis man tager en meget robust og velfungerende person med en god sindstilstand og placerer vedkommende på en giftig arbejdsplads, suger man livet ud af batteriet på den robuste person.

Vi taler derfor meget om, hvordan man får ledelsen til at arbejde på begge sider af batteriet. Det handler både om at opbygge og investere i at udstyre sin medarbejdergruppe med stærke modstandsdygtighedsfærdigheder, så de kan komme tilbage, når der sker svære ting i deres liv derhjemme eller på arbejdet, og om at arbejde med kulturdelen, så man bedst muligt støtter medarbejdernes sindstilstand.

Vi gik ind i det med den tanke, at kulturen virkelig betød noget, men vores forskning konkluderede faktisk, at kulturen ikke betyder noget. Det gør den virkelig ikke. Det, der betyder noget, er mikrokulturen. Statistisk ser vi, at variationen i det, der betyder noget inden for arbejdsgrupperne, ændrer sig dramatisk, når man bevæger sig ned gennem organisationen. Det drives især af samspillet mellem chefen og den gruppe af mennesker, der udgør teamet.

Det er det, jeg kalder mikrokulturen. Det er ikke en diffus virksomhedskultur. Det, der virkelig betyder noget, er på arbejdsgruppeniveau: Hvordan interagerer jeg med min chef? Hvordan interagerer jeg med mine kolleger? Her er udfordringen. I organisationer – og bestemt også i min egen erhvervserfaring – gennemførte vi årlige engagementsmålinger og ledte efter temaer, som vi kunne omsætte til et ensartet virksomhedsprogram på tværs af organisationen, landet eller forretningsområdet.

Udfordringen er, at når man gør det, og bevæger sig ned gennem organisationen, kan et program om forbedring af kommunikationen eller forebyggelse af chikane, fordi det er et tema, der kommer frem på virksomhedsniveau, meget vel slet ikke løse problemet på mikroniveau.

Problemet på mikroniveau kan være kommunikation, mens man på virksomhedsniveau driver et program mod chikane, fordi det er det, der fremgår øverst. Risikoen for virksomheden er flere ting.

For det første løser man ikke det reelle problem på arbejdsgruppeniveau. Når man bygger det op igen, vil man ikke se en forbedring på øverste niveau, fordi man mangler den rige interaktion på arbejdsgruppeniveau. Den anden risiko er, at ledergruppen kommer til at fremstå tonedøv.

Hvis man på arbejdsgruppeniveau ser tingene meget anderledes og for eksempel ser et kommunikationsproblem i teamet, men bliver tilbudt træning i forebyggelse af mobning, kan man tænke: Hvad i alverden har de gang i? De lytter ikke til det undersøgelsesresultat, jeg gav, da jeg blev spurgt om min mening.

Vi mener faktisk, at dette er et stort problem med den måde, virksomheder gennemfører undersøgelser på i dag, og med den efterfølgende aktivering. Det er for meget topstyring. Jeg siger ikke, at man ikke skal arbejde top-down. Jeg siger, at man absolut bør tilføje bottom-up-tilgange, hvor man bemyndiger ledere på det mikrokulturelle niveau og udstyrer dem til at håndtere de specifikke problemer i arbejdsgruppen.

Det er sådan, man på en virkelig vigtig og betydningsfuld måde driver forbedringer på øverste niveau.

David Rice: Ideen om at personalisere efter mikrokultur lyder virkelig stærk. Jeg synes, det er interessant, fordi den udfordrer den måde, vi altid har tænkt på kultur på – som en stor fælles oplevelse.

Selv om vi nok alle ved, at det ikke rigtig er virkeligheden. Er der risiko for mikrofagmentering? Kan du give et eksempel på, hvordan et AI-system kunne genkende og tilpasse støtte til den unikke sindstilstand i for eksempel et kundesupportteam sammenlignet med et ingeniørteam?

John Moore: For det første tror jeg ikke, man kan gøre det uden AI. Hvis man ville gøre det i regneark eller varmekort, ville man hurtigt blive overvældet. For mig ligger AI's styrke i, at hvis man kan indsamle data og føre dem ind i en lærende AI-model, kan man inddrage en hel række egenskaber – ikke kun ved individet.

Der kan være en specifik og unik demografisk profil, men også den organisatoriske kontekst, altså den mikrokulturelle situation, personen befinder sig i. Man kan også inddrage det funktionelle område: forskellen mellem et callcenter, detailhandel, lager, distribution og transport.

Det er alle forskellige funktioner, man kan finde i en organisation. Man kan bringe de unikke egenskaber ved de mennesker, som funktionerne tiltrækker, ind i modellen for at skabe personaliserede indsatser – ikke kun til medarbejderen, men også til lederen som leder og som menneske, fordi ledere også er mennesker – og hjælpe lederen med at forstå, hvad vedkommende bør gøre.

Inden for den pågældende arbejdsgruppe, givet profilen på de personer, der er på teamet. Vi er i gang med at udvikle et konceptbevis. Vi har faktisk bygget det og tester det lige nu. Det viser et fantastisk potentiale og en virkelig imponerende evne til at skabe dyb personalisering helt ned på medarbejderniveau, hvilket naturligvis giver mulighed for større effekt.

David Rice: En del af det handler om skala. HR er under pres for at gøre mere med mindre, ligesom mange andre. Skala bliver en slags standardmåling for succes. Hvor godt kan man skalere noget, der skaber genklang og øger effekten? Når vi især tænker på kultur, er det vanskeligt, fordi man hurtigt kan tilføje støj.

Når vi tænker på forskellen mellem skala og relevans, og AI hjælper mig med at skalere generiske kulturprogrammer hurtigere, er jeg ikke sikker på, at jeg faktisk løser noget. Jeg automatiserer måske bare en eksisterende afkobling.

John Moore: Jeg kan godt lide den måde, du formulerer det på, og jeg synes, det er en god observation.

Jeg tror, du har ret. Langt de fleste organisationer, vi taler med, bruger en proces, der kaldes en årlig medarbejderundersøgelse. Der kommer nu andre ting på markedet, som lytter kontinuerligt, og en række andre gode produkter.

Men den traditionelle årlige medarbejderundersøgelse er efter min mening ødelagt. Den fungerer ikke. Det skyldes ikke, at vi ønsker at være dårlige ledere, når vi får resultatet. Vi har bare så mange datakilder, der rammer os i realtid, at det er menneskeligt kun at være opmærksom på det, der ligger lige foran os hver dag.

Hvis jeg driver en konsulentvirksomhed, får jeg prognoser for salgspipeline, udnyttelsesgrader for medarbejdere og kvalitetsindikatorer. Alt kommer i realtid på min telefon. Det er det, jeg vil være opmærksom på.

Jeg får stort set ingen af de medarbejderdata, vi taler om, i realtid, selv om menneskelig kapital er virksomhedens vigtigste aktiv ud over brandet. For at ændre adfærd og faktisk forbedre kulturen skal data komme langt hurtigere, og de skal placeres i hænderne på mikrokulturens ledere.

Jeg plejer at sige: Hvilken del af din virksomhed driver du på baggrund af årlige data i dag? Svaret er: Ingen. Alligevel driver de fleste organisationer deres programmer for menneskelig kapital på baggrund af forsinkede indikatorer og meget sjældne og utilstrækkelige data.

Det eneste, man reelt kan gøre med sådan et program, er en punktindsats. Man gør det top-down, fordi man skal gøre noget og vise folk, at der kom noget ud af undersøgelsen og alt arbejdet.

Men langt de fleste, jeg taler med privat, vil indrømme, at processen er ødelagt. Den fungerer ikke, den skaber kyniske medarbejdere i mange tilfælde, og det er meget vanskeligt at få svarprocenterne op.

Det naturlige er at forkorte undersøgelsen, fordi det går hurtigere og måske øger svarprocenten. Men grundlæggende mener vi, at hele systemet skal brydes ned. Lad os begynde forfra og gentænke, hvordan vi gør det. Hvis man derefter anvender en kontinuerlig undersøgelsesmodel og får data ind løbende, har man et virkelig godt grundlag for at anvende AI-teknologi, som kan føre organisationens kultur og medarbejdernes sindstilstand til et nyt niveau.

David Rice: Jeg tror, det store potentiale ligger i at gøre os opmærksomme på ting, vi ellers ikke ville have opdaget. Den kontinuerlige del er vigtig. Hvordan bliver man opmærksom på ting, man aldrig før ville have set, fordi de ikke gav en tilstrækkelig dybde i svarene eller nok skala til at forstå dem på organisationsniveau?

Måske kan dette hjælpe os med at bryde ud af det.

John Moore: Det er nødt til at ske. Virkeligheden er, at der er for mange mikrokulturer på arbejdspladserne. Alt for mange mennesker bliver syge af at gå på arbejde. Vi er nødt til at gøre noget ved det.

Hvis man ser på politiet i Nordamerika, viser data, at én ud af fem ansatte er fraværende på en given dag på grund af kravene i det meget hårde arbejde, politiet udfører. En stor del skyldes psykologiske belastninger på arbejdspladsen, som kan påvirkes. Det gælder interpersonel adfærd både i teamet og i samspillet med offentligheden.

Man ændrer aldrig adfærd, hvis man kun måler én gang om året. Det er faktisk utroligt, hvor mange penge der i dag bruges på medarbejdermålinger, som ganske enkelt ikke kommer til at fungere.

Problemet findes helt sikkert. Siden COVID-19 har verden virkelig fået øjnene op for, at vi har et stort problem her. Vi lever i en krævende og kompliceret verden. Forandringstempoet accelererer, og alt bliver mere forvirrende og vanskeligere at håndtere.

Vi er nødt til at finde innovative måder at løse det på, fordi mennesker ikke er særligt gode til at finde ud af det alene. Det gælder også vores kulturer.

David Rice: Helt sikkert. Du taler om tiden siden COVID-19, og når vi tænker på arbejdspladsens psykologi, kommer psykologisk tryghed hele tiden op. Det er et begreb, der er overalt nu. Men jeg føler nogle gange, at det bliver misforstået.

Du har opbygget et af de største datasæt om psykologisk tryghed. Kan du fortælle lidt mere om det, og hvilken myte om medarbejdernes reelle behov det afkræfter?

John Moore: Lad mig begynde med en kort drøftelse af, hvad psykologisk tryghed er. Der findes nationale standarder for psykologisk tryghed i mange lande verden over.

Europa har en ISO-standard, der er blevet udviklet. Australien har en standard og understandarder i de enkelte delstater. USA har foreslået lovgivning kaldet Workplace Safety Act. Canada har en standard udgivet af Canadian Standards Association.

Disse standarder definerer i praksis en række forhold, der organisatorisk bidrager til medarbejdernes sindstilstand. For at gøre det enkelt kan man tænke på det som en række faktorer, der bidrager til, om en medarbejder er engageret eller ej, snarere end blot at se medarbejderengagement som en måling. De er meget handlingsorienterede og målbare.

De finder vej ind i arbejdsmarkedslovgivningen verden over. Australien fører an og forpligter arbejdsgivere til at skabe fysisk og psykologisk sikre arbejdspladser. Drivkraften er en dramatisk stigning i arbejdsskadesager i det seneste årti.

Forsikringsselskaber og i mange lande regeringer, som driver dem, lægger mærke til, at mental sundhed i sig selv er en skade, og at antallet af krav er eksploderet.

Australien inspicerer i øjeblikket arbejdsgivere for at finde dokumentation for løbende måling af risici for psykologisk tryghed og afhjælpning af dem. Det er virkelighed i Australien. Jeg deltog for nogle uger siden i et webinar af WorkSafe Australia, hvor 14.000 mennesker deltog.

Mange lande ser derfor nøje på dette. Vi opbyggede et datasæt ved at få adgang til et meget stort åbent datasæt med medarbejderundersøgelser, som vi har brugt til at undersøge forskellige aspekter af, hvad der betyder noget inden for psykologisk tryghed.

En af de ting, vi har fundet, er, at sammenhængen mellem psykologisk tryghed og engagement er interessant. Den er meget tæt, som man måske kunne forvente. Faktorerne i standarderne for psykologisk tryghed forekommer os at være langt mere handlingsorienterede.

Man kan knytte et program til specifikke indsatser, der kan undervises i. Træningsprogrammer, der flytter faktorerne for psykologisk tryghed, er lettere at gennemføre end et program omkring begrebet medarbejderengagement.

Det har været en øjenåbner, og med tiden kan vi – delvist drevet af lovgivning og delvist af ønsket om at gøre tingene mere handlingsorienterede – se, at hele engagementsbegrebet måske mister betydning. I stedet vil ideen om psykologisk tryghed vokse frem.

Hvis du lytter til denne podcast i USA eller Tyskland og har aktiviteter i Australien, bør du undersøge lovgivningen på internettet, hvis du ikke allerede kender den. Sanktionerne er betydelige.

Hvis en medarbejder kommer til skade på grund af faktorer relateret til psykologisk tryghed, som kan kontrolleres på arbejdspladsen, kan man faktisk komme i fængsel. Det er alvorligt, uanset om man selv arbejder der eller har ansvar for driften i Australien gennem HR eller på anden måde.

David Rice: Det interessante er, at mange ledere gerne vil skabe tryghed, men ikke ved hvordan eller måler de forkerte ting. Hvad er nogle af de tidlige tegn på utrygge miljøer, som ofte går ubemærket hen?

John Moore: Udfordringen er, at det er svært at måle. Når man ser på sin engagementsmåling, er processen efter min erfaring lidt ødelagt. Jeg tror ikke, at jeg nogensinde ønskede at være en dårlig leder. Problemet var, hvad jeg skulle gøre for at forbedre mig. Det var aldrig tydeligt, og jeg fik heller ikke feedback i realtid på, om mine ændringer virkede.

Adfærdsændring kræver konstant forstærkning, og ledere har brug for data. Ledelse er kompliceret og ikke let. Uden feedback er det meget svært at gøre en reel forskel.

I mange organisationer bruges 360-graders feedback som et vigtigt værktøj til lederudvikling. Jeg har selv gennemgået processen to gange i min karriere. Man får god feedback og måske en coaching-session, men så er det slut. Det er meget specifikke punktindsatser.

De virker i kort tid, men derefter ændrer man sig personligt, skifter karriere, får et nyt team eller en ny rolle. Alt dette påvirker lederadfærden, som skal måles, hvis man skal have feedback på, om det, man gør, virker med gruppen.

Jeg er dybt engageret i processen for lederudvikling og udvikling af teamledere. Den er ødelagt og passer ikke rigtigt til det, jeg som leder har brug for for at forbedre mig. Vi går ikke ind i lederroller med et ønske om at være dårlige ledere. De fleste mennesker vil gerne gøre det bedre, og når man bliver forfremmet til en lederrolle, vil man gerne blive dygtigere. Men man får ikke feedbacken.

Når man lytter til trænere i professionel sport eller eliteidræt, og til atleterne selv, hører man et bemærkelsesværdigt fælles sprog. De taler om én kamp ad gangen, ét skift ad gangen og det næste spil. De fokuserer på de ting, de kan kontrollere. Der er en grund til, at det sprog bruges.

Trænere arbejder hårdt på at skabe kulturer og adfærd i deres teams, der fokuserer på disse ting, fordi det driver høj præstation. De bedste hold i verden lever efter det på holdet.

Det, vi taler om, er på mange måder at tage det, der fungerer i sportens verden, og flytte det ind på arbejdspladsen. Det kan hjælpe ledere med at forstå, at man kan skabe markant højere præstation ud af den menneskelige kapital, man betaler for, ved at fokusere på dette.

David Rice: Det er interessant, for vi taler om data, og teams vil gerne være datadrevne. Men ofte føles det som et bjerg af støj. Enten findes de rigtige data ikke, der er for meget data til at skabe mening, eller også er de så rodede, at man ikke føler, man får værdi ud af dem.

Hvordan skal people-ledere opbygge en AI-drevet model uden en datakilde?

John Moore: Det er en stor udfordring. Jeg tror ikke, der er et godt udgangspunkt i HR. Det kræver en grundlæggende nytænkning og nye værktøjer. Det gamle værktøjssæt fungerer ganske enkelt ikke længere.

Forekomsten af medarbejderudbrændthed stiger. Jeg så tidligere i år en undersøgelse af ledere i politiet i England. Halvdelen af de interviewede ledere ville ikke selv være egnede til tjeneste efter deres egne regler. Det er et stort problem.

Det handler ikke om dit HRIS-system under din ERP-løsning. Det handler om grundlæggende at gentænke nogle af de andre ting, vi taler om. Men datasikkerhed og privatliv er også et meget følsomt spørgsmål.

Halvdelen af de personer, der havde adgang til vores løsning, downloadede den ikke, fordi de var bekymrede for, at deres data ville ende hos arbejdsgiveren. I miljøer, hvor egnethed til tjeneste betyder noget, er folk meget nervøse for, om arbejdsgiveren kan se deres data.

Hvis man forsøger at indsamle data om disse emner gennem virksomhedens egne systemer, fungerer det ikke. Man får ikke svar eller deltagelse, fordi medarbejderne ikke stoler på systemet. Derfor er vi gået over til en tokenbaseret teknologi, der garanterer anonymitet.

I vores løsning får folk i praksis kun en kode på 12 cifre. Det gør, at vi kan sige direkte og sikkert til dem, at vi ikke ved, hvem de er. I datasikkerhed kaldes dette personhenførbare oplysninger, eller PII.

Man får ikke den nødvendige deltagelse, hvis man har adgang til en persons navn eller e-mailadresse. Derfor skal man tænke hele løsningen om og beskytte disse oplysninger. Man kan ikke få det gennem sin pensions- eller forsikringsudbyder, fordi de skal kende medarbejdernes identitet. Man får det heller ikke gennem ERP- eller HRIS-systemerne, fordi de også ved, hvem medarbejderne er.

David Rice: Vi ser på de første skridt, ledere kan tage for at blive klar til dette. Jeg er ikke sikker på, at vi kan vente på perfekte data. People analytics-funktionen ændrer sig, og mange af færdighederne vil være nyttige for HR-ledere.

Hvis en people-leder ikke har nogen analytisk baggrund, hvad er så det første, vedkommende bør bede datateamet om eller lede efter i egne data?

John Moore: Jeg synes, de skal bede om Mental Fitness IQ. Det var en skamløs reklame. Men seriøst: Noget i realtid, der kan personaliseres. Det behøver ikke være AI-drevet fra begyndelsen. Man kan kravle, før man går, og gå, før man løber.

Selv uden AI kan man gøre meget. Bare det at give ledere adgang til data i realtid er vigtigt. Vi giver faktisk ledere instrumentbrætter gennem en app, så de kan se resultaterne for deres gruppe i realtid.

Hvis du bruger et CRM-værktøj og arbejder med salg eller ledelse, får du allerede realtidsdata fra Salesforce eller HubSpot på din telefon. Den slags er på vej og er afgørende.

Forskning fra McKinsey, Gallup, PwC og Deloitte viser, at en forbedring på én procent i engagement giver en forbedring på mellem én og tre procent i produktivitet, afhængigt af rollen i organisationen.

Der ligger et enormt økonomisk afkast i selv marginale forbedringer af den adfærd, de kulturelle adfærdsmønstre og de mikrokulturelle adfærdsmønstre, der driver medarbejderengagement. Beviserne er overvældende.

Det svære er, hvordan man får adgang til det, og hvad man skal gøre for at ændre adfærd og forbedre engagementet. Uden realtidsdata og uden at data sendes til lederens telefon, så lederen kan se og ændre sin adfærd, er det meget svært.

David Rice: Interessante ting. Jeg vil gerne afslutte med personalisering. Jeg synes, det er interessant, at kløften mellem forventninger og den faktiske arbejdspladsoplevelse vokser.

Medarbejdere er vant til personalisering på Amazon-niveau, men det er ofte ikke det, de får fra HR-programmer. Hvorfor tror du, at de fleste HR-indsatser stadig har en tilgang, der passer til alle, i en verden med hyperpersonaliserede forbrugeroplevelser? Og hvor tror du, AI vil gøre den største forskel?

John Moore: Jeg vil give dig en vurdering. Jeg tror, det er svært. De gamle arbejdsmetoder er blevet rutine og en del af branchens normer for medarbejdermålinger. De er blevet indgroede, og det er lettere at få realtidsdata om en kopimaskines eller en motors ydeevne end om mennesker.

Man kan måle systemers oppetid ned til Six Sigma. Det er bemærkelsesværdigt, hvor meget tid og investering der bruges på at måle ting i enorme detaljer. Når vi taler om mennesker, er det bare svært, og vi har endnu ikke fundet ud af, hvordan vi gør det.

Det, vi har talt om den seneste halve time, er reelt fremtiden. Medmindre AI helt fjerner behovet for, at mennesker arbejder, hvilket jeg ikke ser ske i min levetid, og du er yngre end mig, så tror jeg heller ikke, det sker i din.

AI vil få en betydning, men vi skal stadig håndtere, at vi har en meget vigtig post i vores resultatopgørelse, som vi betaler for, og at vi skal finde nye måder at skabe værdi ud af den på.

Der er for mange mennesker, der bliver syge på arbejdet. Stress er en førende årsag til psykisk sygdom. Samfundsmæssigt er vi nødt til at gøre noget ved det.

Medarbejdernes evne til at håndtere kompleksiteten i dagens verden og på arbejdspladsen er ikke særlig god. Det skyldes blandt andet, at vores uddannelsessystem ikke lærer børn, hvordan man kommer tilbage efter modgang, eller hvordan man bliver robust.

Det gælder alle og ikke kun unge mennesker. Det gælder også seniorledere. Som leder i store virksomheder gjorde vi meget for at have de bedste EAP-programmer for medarbejdere i vanskeligheder. Vi holdt øje med advarselstegn og gjorde vores bedste for at hjælpe folk.

Ideen om, at medarbejdernes sindstilstand hele tiden bevæger sig op og ned, er en del af den menneskelige erfaring. Vi går alle igennem det. Vi var blinde for, hvordan det påvirkede vores virksomhed. COVID-19 trak gardinet til side og afslørede, at dette er et enormt problem.

Jeg tror ikke, vi har noget valg. Vi er nødt til at håndtere det, og det er på en måde uundgåeligt.

Den gode nyhed er, at AI giver en enorm mulighed. Nogle ser AI som den store trussel, men jeg arbejder med positiv psykologi, så jeg vil tale om muligheden. Jeg ser et enormt potentiale i at bruge AI-værktøjer til at hjælpe mennesker med at opbygge færdigheder og forbedre kulturer.

På den måde bliver folk ikke syge på arbejdspladsen, og endnu bedre kan de leve gladere liv. De kan møde på arbejde og have det godt, fordi de nyder det. Når de har det sådan, kan de bidrage langt mere til bundlinjen end i dårligt humør.

Man kan gøre noget virkelig godt for sine medarbejdere, hjælpe dem og investere i deres evne til at blive bedre mennesker på arbejdspladsen. Det gælder gennem hele deres liv. Som leder kan man føle sig godt tilpas ved det.

Den ekstra fordel er, at det skaber en bedre organisation. Jeg kan ikke se nogen ulempe ved det.

David Rice: Jeg er også på siden med positiv psykologi. Vi kan bruge det til at gøre ting anderledes, udfordre os selv på nye måder og skabe nye færdigheder. Det bliver en interessant tid, men vi skal holde mennesker i fokus.

John, tak fordi du var med i dag. Det sætter jeg stor pris på.

John Moore: Tak, David. Jeg nød det også.

David Rice: Kære lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilmeld jer nyhedsbrevet, og opret en gratis konto på hjemmesiden. I kan se vores AI Transformation Explorer og alle vores andre ressourcer samt tilmelde jer arrangementer med ét tryk.

Indtil næste gang: Hold jer på siden med positiv psykologi.