Sådan omsætter du medarbejderengagement til en business case

David Rice: Gallup anslår, at 69 % af arbejdstagerne i USA og Canada er uengagerede lige nu, og manglende engagement er ikke et moraleproblem. Det er en skat, en tilbagevendende, kumulerende, usynlig skat, som ikke fremgår af dit resultatregnskab, men som du betaler hvert år alligevel.

I dagens udsendelse taler jeg med Dr. Shindale Seale. Hun er coach og konsulent med speciale i organisationskultur og transformation, og vi taler om, hvorfor HR hele tiden har haft det rigtige argument, men på det forkerte sprog. For direktionen ignorerer ikke argumentet om mennesker. De reagerer på et andet signal. Du betaler 100 % af lønnen for en del af din arbejdsstyrke, mens du kun får 60 % af deres produktivitet.

Det er den samtale, der får antennerne til at rejse sig. Dr. Seale kalder det at blive tosproget: at lære at tale CFO-sprog uden at miste det, der gør HR særligt fra begyndelsen – villigheden til at tale medarbejdernes sag, selv når det er svært at sætte det ind i et regneark. Pointen er ikke at blive en juniorøkonom. Pointen er at opnå den position, der skal til for at lede den menneskelige side af den største teknologiske omstilling i hundrede år.

Så i dag taler vi om skatten ved manglende engagement, og hvordan du præcist beregner, hvad den koster din organisation, hvorfor HR's argumentation har været appellerende i stedet for strategisk, og hvordan det kan ændres, hvordan tosproget ledelse faktisk ser ud i direktionen, samt om CHRO-titlen overhovedet er den rigtige ramme for det, der bliver nødvendigt fremover.

Jeg hedder David Rice. Dette er People Manage People, og hvis HR stadig fremsætter argumentet om medarbejderne på medarbejdersprog, viser denne samtale dig, hvad der går tabt i oversættelsen. Lad os komme i gang.

Okay, Shindale, velkommen til programmet.

Dr. Shindale Seale: Mange tak, David. Det er dejligt at være her.

David Rice: Helt sikkert. Noget, der stod klart for mig i vores samtale, og som jeg gerne vil begynde med, var dit argument om, at HR ikke nødvendigvis har manglet indflydelse. Måske har HR manglet det sprog, som resten af direktionen reagerer på.

Hvad mener du, at vi har misforstået, når vi skal argumentere for investeringer i mennesker?

Dr. Shindale Seale: Jeg ville ikke sige, at vi har gjort det forkert. Jeg vil sige, at det bogstaveligt talt er noget, der burde være intuitivt. HR vil sige, at når vi skaber disse miljøer, bliver folk gladere, de arbejder bedre, og de fungerer bedre sammen – og det er argumentet.

Du ønsker, at folk fungerer bedre sammen. Du ønsker, at de bliver mere produktive og så videre. Det hul, jeg fandt, var, at de mennesker, HR taler til, siger det på et andet sprog. Derfor siger jeg ofte, at HR skal lære at tale CFO-sprog. Man skal blive tosproget.

Når man taler med den administrerende direktør, finansdirektøren eller andre medlemmer af direktionen, handler det som regel om resultatet – resultatet målt i kroner og øre. Jeg siger ikke, at det eneste, alle i direktionen går op i, er penge. Men når man forbinder de adfærdsmønstre eller resultater, som HR normalt taler om, med organisationens økonomiske resultat, får det faktisk langt større indflydelse.

Det er dér, man begynder at skabe bevægelse. Forskellen er at sige: "Alle havde det så godt til arrangementet, og alle var så glade." Sammenlign det med: "Vi holdt dette arrangement, og fire personer besluttede, at de ville købe produktet, og på den baggrund tjente vi 4 millioner dollars."

Det er helt klart beløbet, der virkelig driver forandringer på det område.

David Rice: Det er interessant, for vi har talt om, at HR skulle have en plads ved bordet i lang tid, ikke? Og om at lære at tale forretningens sprog. Jeg tror på mange måder, at det indtil nu er blevet gjort som en slags selvforsvar.

Det er lidt som: "Du er nødt til at retfærdiggøre din eksistens."

Dr. Shindale Seale: Ja. Ja, ja.

David Rice: I stedet for som en form for ledelse, ikke? Jeg tror også, det er derfor, det ofte lyder som bønner i stedet for strategi.

Dr. Shindale Seale: Det er en fremragende pointe, for selv når du er helt skarp, kommer med data og har alle de rigtige oplysninger, mangler der stadig en kollegial samtale – den slags nuancerede samtale.

Generelt lyder det sådan: "Se, hvad vi har gjort. Se dette dokument. Se, hvad vi har gjort. Vil I ikke nok give os et større budget?" Det er ikke for at nedgøre HR på nogen måde, men når vi er i stand til at tale sproget og faktisk fremlægge en business case, taler vi ikke bare om forholdstal og initiativer. Vi kan sige: "De initiativer, vi har investeret i, har faktisk skabt dette resultat, denne bundlinje, denne omsætning."

Når man begynder at tale i tal, resultatopgørelser og budgetter, bliver samtalen mindre en bøn og mere: "Lad os brainstorme over, hvordan vi faktisk kan samarbejde."

Og det er det, pladsen ved bordet handler om.

David Rice: Det interessante er, at det, der gør HR særligt, netop er villigheden til at tale medarbejdernes sag, også når det måske ikke ser lige så godt ud i et regneark som andre ting.

Dr. Shindale Seale: Det er svært at skrive den slags ind i et regneark.

Ja. Men de mennesker, der træffer beslutningerne, er dem, der ser på regnearket, og derfor er det udfordrende.

David Rice: Ja, præcis. Det afgørende er, at det er som at være tosproget i bogstavelig forstand: Du skal kunne tale sproget. Det behøver ikke blive hele din identitet.

Og jeg tror, at når vi ser på nogle HR-vicepræsidenter og nogle af de andre modeller, vi har haft gennem årene, har der været en tendens til at overfokusere på netop det og på blot at være en partner for forretningen. Hvis du læser en tråd på Reddit, vil du se, at den gennemsnitlige person mener, at HR er der for forretningen.

Dr. Shindale Seale: Hmm. Det har jeg ikke noget at sige til. Men jeg kan sige, at HR virkelig kan sende et stærkt budskab både til ledelsen og til dem, man taler på vegne af i organisationen. Man kan sige til arbejdsstyrken: "Jeg forstår det. I ønsker initiativer, der inkluderer alle, hvor I føler tilhørsforhold, og hvor vi har politikker, der fungerer for jer, fordi det generelt gør os til en stærkere og mere produktiv arbejdsstyrke." Og derefter kan man gå til direktionen og sige: "Vi har gjort disse ting, og nu har vi denne fantastiske omsætning på baggrund af det, I har gjort."

Bang. Det er den tosprogede del.

David Rice: Da vi talte sammen før, brugte du et udtryk, jeg virkelig kunne lide. Det var "skatten ved manglende engagement", og jeg synes, det er en god måde at indramme det på, fordi vi normalt tænker på manglende engagement som et menneskeproblem. "Åh, vi har problemer med moralen." Hvad ændrer sig, når ledere i stedet begynder at se det som en økonomisk forpligtelse?

Dr. Shindale Seale: Hver gang man begynder at tale om penge, spærres folks øjne op. Antennerne rejser sig: "Vent lidt, hvad mener du?" Når vi normalt siger: "Disse mennesker er uengagerede", er reaktionen: "Hold en fest. Stil et bordtennisbord op. Få en barista ind. Gør dem gladere." Men vi har set, at der faktisk kan knyttes et kvantificerbart beløb til manglende engagement. Gallups verdensrapport for 2026 viste, at 69 % i USA og Canada er uengagerede. Det betyder, at ledere derude har en arbejdsstyrke, hvor 69 % er uengagerede.

Hvad koster det jer? Hvad koster det i kroner og øre, når 69 % af de mennesker, der arbejder i jeres organisation, uanset om den er stor eller lille, er uengagerede? Vi har faktisk kunnet foretage beregningen og vise præcis, hvor meget I mister hvert år på grund af dette manglende engagement.

Når ledere ser disse tal, er det forbløffende og utroligt. De spørger: "Hvad mener du? Hvordan kan det ske?" Det er på det tidspunkt, vi får HR til virkelig at få folk til at lytte.

David Rice: Det er interessant, ikke? Som du siger, er matematikken allerede lavet. Jeg mener, at jeg så et tal – hvad var det? Det var billioner. Gallup anslår, at manglende engagement koster os. Men jeg synes, det er nyttigt at indramme det som en skat, fordi skatter bliver revideret. Moralproblemer bliver typisk undersøgt, lagt på hylden, og der findes ingen chef for stemningen.

Dr. Shindale Seale: Ved du hvad? Det kommer.

David Rice: Det bliver det måske nødt til.

Dr. Shindale Seale: Du har ret. Den er på vej – chefen for stemningen.

David Rice: Men den er ikke tildelt nogen lige nu, og jeg tror, at skattebegrebet antyder, at det er tilbagevendende og kumulerende, og at man betaler den, hvis man bare bliver ved med at ignorere den.

Dr. Shindale Seale: Helt sikkert. For manglende engagement står ikke i dit resultatregnskab eller på dit budget, men du betaler for det.

Det er en usynlig omkostning, som jeg gør synlig. Hvis vi for eksempel beregner, hvad 100 medarbejdere koster, og siger, at deres løn er 50.000 hver, ganger vi det med Gallups procentdel for manglende engagement, 69 %.

Derefter har vi vores koefficient på 40 %, som meget af den offentliggjorte forskning siger, er det, organisationer betaler for uengagerede medarbejdere. Du betaler altså lønnen for de 69 % uengagerede medarbejdere, men får kun 60 % af deres produktivitet. Du betaler 100 % af lønnen, men får 60 % af produktiviteten, hvilket betyder, at du hvert år beskattes med 40 % af den løn, du betaler.

Alle organisationer har naturligvis deres egen profil og personlighed og deres egen medianløn. Så du kan lave beregningen. Du kan bogstaveligt talt vide, hvor meget du hvert år betaler i skat på grund af manglende engagement. Og det er en betydelig skat.

Jeg siger altid, at din kultur enten koster dig millioner eller tjener dig millioner.

David Rice: Det er interessant, for når man først kalder det en forpligtelse, hvem ejer den så? Er det finansdirektøren? Er det CHRO'en? Lige nu føles det som alles problem, men det er ikke en del af nogens budget at løse det.

Hvem tager ansvaret? Det er jo en omkostning nu.

Dr. Shindale Seale: Det er en omkostning. Når vi hjælper HR med at formidle det på en måde, der er overbevisende for ledelsen og for dem, der har kontrol over pengene, kan vi begynde at gøre noget ved det. For dem, der har ansvaret for organisationens økonomiske bundlinje, bliver det deres problem, hver gang de hører, at der går penge tabt – og det bliver også et problem for alle andre, der har indflydelse på området.

Det afhænger af organisationen, og hvem der har fået ansvaret for at genoprette eller afhjælpe adfærd eller økonomiske tab. Nogle organisationer vil sige: "Så skal vi rette op på denne adfærd." Der er adfærd, som har en direkte forbindelse til enten overskud eller tab.

Så lad os se på adfærden. Hvor hører det hjemme? Skal vi afsætte penge til at løse det, der foregår? Hvem har ansvaret? Det afhænger af organisationen og dens struktur. Nogle organisationer har 12 hierarkiske lag, hvilket jeg ikke anbefaler. Hvis du har sådan en organisation, så gør den fladere.

Det kræver, at vi ser på, hvordan vi fordeler ansvaret, hvis disse omkostninger og skatter faktisk findes – for det gør de – og hvordan vi placerer ejerskabet. Måske er det en kombination. Måske er det et tværfunktionelt ansvar.

David Rice: Organisationer er blevet utroligt gode til at måle ting som engagementsscorer, eNPS, personaleomsætning, trivsel og afgang. Men det virker, som om vi risikerer at indsamle alle disse målinger uden nogensinde reelt at måle forretningseffekten. Det er vel det, vi forsøger at nå frem til her.

Hvordan ændrer det, vi taler om, denne situation, og hvad er det sværeste ved at gøre det?

Dr. Shindale Seale: Det er netop spørgsmålet. Vi er vant til at måle følelser, interaktioner og det, alle kalder det bløde stof. Når det er blevet stigmatiseret som det bløde stof, bliver reaktionen: "Lad os lave nogle sjove ting, så kommer alle videre, og så går de tilbage til deres arbejde."

Det bliver ikke betragtet som et egentligt økonomisk incitament, en økonomisk indsats eller et engagementstiltag. Når vi foretager en vurdering – og når jeg siger, at spørgeskemaundersøgelser er en videnskab, så er det en videnskab – skal de bruges til at udvikle infrastruktur, initiativer eller programmer med et både kulturelt og økonomisk resultat. Ellers er det bare en øvelse.

Det bliver som et socialt arrangement. Jeg tror, det er sådan, folk har set på det: sociale arrangementer, der er rare at have, men som efter deres mening ikke skaber meget for organisationen. Derfor har det været så svært.

Hvis man altid har set noget som socialt og som noget, der blot gør folk glade, og hvis man tænker på Likert-scorer, glade ansigter og triste ansigter, oversættes det ikke i folks bevidsthed til: "Hvis jeg har et mentorprogram, kan det faktisk spare mig 50.000 i rekrutteringsomkostninger."

Folk tænker ikke sådan. Det er grundlæggende kontraintuitivt for mange af vores ledere. Derfor er vi nødt til at genlære det. Vi er nødt til at ændre perspektiverne og justere forståelsen. Der ligger mange penge på bordet. Og så har vi slet ikke talt om innovationskløften, omdømmet og alle de andre ting, vi ikke engang tænker på. Det er virkelig noget, der har været usynligt.

David Rice: Jeg kan godt lide, at du nævnte mentorområdet. Jeg tænker ofte det samme om lærlingeprogrammer, når vi taler om talentudvikling.

Dr. Shindale Seale: Åh gud – og folk kan godt lide praktikanter, fordi de for det meste er gratis.

Dr. Shindale Seale: Lad være med at få gratis praktikanter. Betal dem, tak.

David Rice: Seriøst.

Dr. Shindale Seale: Det er godt, du siger det, David. Den tredje søjle i min model hedder Modstandsdygtighed i fællesskabet, og den beskæftiger sig i høj grad med organisationens og ledelsens omdømme.

Vi har fundet ud af, at hvis du virkelig investerer i de lokalsamfund, der støtter din organisation, og i de mennesker, du tjener, kan dit omdømme bære dig meget langt. Faktisk er der en effekt på 44 % på omsætningen i forbindelse med organisationens og ledelsens omdømme.

Når folk gerne vil arbejde for dig, behøver du måske ikke engang rekruttere. Du sparer mange penge på rekruttering, hvis du har et godt omdømme, hvor folk siger: "Jeg vil gerne arbejde dér." Når vi tænker over, hvordan organisationer investerer i de lokalsamfund, de tjener, bliver det tydeligt, at et levende og sundt lokalsamfund også skaber et stærkt kundegrundlag.

Det er vigtigt at tænke ud over organisationens vægge, når vi ser på mentorordninger og den slags. Hvis du har et robust mentorprogram, er det fantastisk. Rekrutteringen forsvinder ikke, men du behøver ikke arbejde nær så hårdt med den.

David Rice: En af de ting, jeg ser, er, at vi måler det, der er nemt at indsamle, og derefter er der mange ting, der er dyre at ignorere. eNPS er mere som et termometer, ikke? Men der er mange ting, der kan give dig feber. Du har brug for en diagnose, og nogle HR-dashboards er blevet en slags aktivitetsforestilling. Det er som et bevis på, at vi følger med, snarere end et bevis på, at vi har gjort noget, der ændrede noget.

Hvis du skulle slette én måling i morgen og tvinge én anden ind på bestyrelsens dagsorden, hvilke skulle det så være?

Dr. Shindale Seale: Hmm. Du sætter mig i en vanskelig situation. Jeg ved ikke, om jeg ville slette noget, og jeg ville bestemt ikke tvinge noget igennem. Men jeg ville ændre den måde, vi ser på det, vi har, og den måde, vi bruger det på. Hvis du ser på en temperaturmåling eller en spørgeskemaundersøgelse om, hvordan folk har det, kan den absolut bruges.

Den skal bare bruges på den rigtige måde – ikke blot: "Se, hvor glade folk er", hvorefter den lægges væk. HR-kontorer er fulde af den slags i skuffer, under data fra 2014. Vi skal se på, hvad den fortæller. Se på afgangsundersøgelserne. Hvis du har afholdt et arrangement, så se på, hvad undersøgelserne siger. Undersøg folk grundigt, men gør det rigtigt. Jeg elsker undersøgelser, men der er en videnskab i det. Hvis du bare spørger, hvordan folk har det med forskellige ting, når du ikke frem til bundlinjen. Det hjælper dig ikke med at tale CFO-sprog, så du kan skabe den nødvendige forandring.

Så lad være med at fjerne målingen. Indram den på ny, og sæt nogle tal på den, så er vi godt på vej.

David Rice: Ledere befinder sig ofte i centrum af denne samtale. De forventes at skabe resultater, holde engagementet højt, inspirere til innovation og lede forandringer i deres teams. Men de har ofte ikke mange ressourcer til at gøre det ordentligt.

Undervurderer vi den økonomiske effekt af god og dårlig ledelse lige nu?

Dr. Shindale Seale: Vores ledere betyder utrolig meget. Jeg har et særligt blødt punkt for dem, fordi det er det mest utaknemmelige og mest underfinansierede job i enhver organisation. Vi siger ofte: "Du har gjort det godt med at få denne firkantede klods ind i et lille hul, så nu gør vi dig til leder," uden at give personen ressourcerne til at vide, hvordan man leder mennesker, forandringer, initiativer eller en afdeling.

Når tingene går galt, hvem er de første, der får skylden? Lederne. Vi siger altid: "Folk forlader ikke deres job, de forlader deres ledere." Vi har alle disse talemåder om ledere, men vi gør ikke det, der skal til for at udstyre dem til at være de ledere, de skal være.

De er klemt mellem ledelsen og arbejdsstyrken. Det er en utaknemmelig situation. Når vi ser på alt det, ledere skal gøre, og manglen på ressourcer og infrastruktur, er det et ledelsesspørgsmål. Hvordan organiserer virksomheden alle disse ansvarsområder og lægger dem på en leder uden at forberede personen ordentligt?

Jeg er helt på ledernes hold, når de er veludrustede og har tilstrækkelige ressourcer. Jeg vil ikke bebrejde en leder for ikke at være god, hvis vedkommende aldrig er blevet uddannet til at være leder.

David Rice: Ja, det er jeg enig i. Jeg føler, at vi har gjort lederen til organisationens støddæmper. Enhver transformation og ethvert større kulturinitiativ lander hos dem. Samtidig fjerner vi uddannelsesbudgettet, og når man ser på antallet af medarbejdere pr. leder, ved jeg ikke, hvordan vi kan kalde jobbet muligt på nuværende tidspunkt.

Dr. Shindale Seale: Det kan man bestemt ikke. Nu har vi også virksomheder, der siger: "Vi afskaffer ledelsen." De har været ubrugelige. Selvfølgelig er de ubrugelige, når organisationerne ikke har givet dem det, de havde brug for, for at være nyttige.

Den bedste leder i mit liv var Cliff Kiner. Jeg nævner hans navn, fordi han er den bedste leder, jeg har haft. Han er en af grundene til, at jeg er den, jeg er i dag. Cliff havde ikke meget uddannelse i ledelse. Han var bare naturligt og instinktivt sådan. De fleste mennesker er ikke sådan.

De bærer på al den indlejrede ledelsesmæssige toksicitet, vi er vokset op med, og det er sådan, den bliver videreført til arbejdsstyrken. Hvis vi ikke giver den nødvendige uddannelse, får vi ikke en ny Cliff. Vi får ikke mennesker, der kan styrke medarbejderne og hjælpe dem med at blive den bedste version af sig selv.

Forventningen er ekstrem. Den er helt ude af proportioner.

David Rice: Og det rejser altid spørgsmålet: Hvis vi ved, at dette er et problem med reelle økonomiske konsekvenser, hvorfor forfremmer vi så stadig mennesker til lederrollen som belønning for at være gode til et helt andet job? Det giver ingen mening.

Dr. Shindale Seale: Der er mange ting, der ikke giver mening i øjeblikket. Vi forsøger at komme igennem det hele.

David Rice: Det er VM-sæson, så der er masser af absurditet i luften.

Dr. Shindale Seale: Ja, det er der. Måske skulle det være emnet for den næste podcast.

David Rice: Lad være med at få mig til at begynde.

Dr. Shindale Seale: HR's absurditeter.

David Rice: Jeg troede, du mente FIFA. Lad være med at få mig til at begynde.

Dr. Shindale Seale: Nej, lad os ikke gå ind i FIFA. Det her er et tidsstempel for, hvornår udsendelsen blev lavet. FIFA er utrolig.

David Rice: Der er en antagelse om, at AI vil hjælpe organisationer med at blive mere produktive, og det er for det meste rigtigt. Men hvis en virksomhed kæmper med manglende engagement eller dårlig ledelse, løser AI ikke problemet.

Hvad er nøglen til at få ledelsen til at se, at dette er dyrere, og hvordan hænger argumentet sammen med, at AI ikke nødvendigvis er svaret?

Dr. Shindale Seale: Mener du, at AI ikke er produktivitetens gud?

David Rice: Ikke endnu. Giv det tid.

Dr. Shindale Seale: Ja, giv det tid. En dag får vi fuld synkronicitet.

Der findes en hel tankeretning om dette, og mange organisationer siger: "Fyr alle. Lad os gå over til AI." Men vi har set, at mindre end 50 % af disse virksomheder faktisk overlever og klarer sig godt med denne AI-omstilling. De, der har erkendt deres fejl og vendt tilbage til den menneskelige del, har lært, at ethvert AI-initiativ og enhver AI-investering kræver menneskeligt ejerskab og menneskelig ledelse.

Det, vi ikke forstår, er, at den kultur, du har i organisationen, bliver forstærket, når du lægger AI ovenpå. Hvis du har et gennemsigtigt og kollegialt miljø, vil AI-implementeringen sandsynligvis afspejle denne kultur. Hvis kulturen derimod er giftig og præget af konflikter, vil AI forstærke det samme.

Uanset hvad du har, bliver AI som brændstof til ilden. Derfor ser jeg på, hvilken kultur du har, og hvilken kultur du ønsker. Før du bruger penge på AI, skal strategien være solid. Mange hopper bare med på vognen og siger: "Det sparer penge", hvorefter det ender med at koste tre gange så meget som forventet.

Det skal gribes langt mere strategisk an, end mange hidtil har gjort.

David Rice: Produktivitetsargumentet forudsætter, at det menneskelige system nedenunder er sundt. Det er det mange steder ikke. AI fungerer som en forstærker. Hvis du har dysfunktion, får du den i maskinhastighed og i stor skala. Når virksomheder får brug for færre mennesker, bliver de mennesker, de beholder, vigtigere, ikke mindre vigtige. Manglende engagement i en mindre, AI-understøttet arbejdsstyrke bliver eksponentielt dyrere pr. medarbejder.

Er der en version af dette, hvor AI tvinger ledelsen til at se virkeligheden i øjnene, fordi teknologien afslører de dysfunktioner, som ledere tidligere kunne skjule?

Dr. Shindale Seale: Jo mindre arbejdsstyrken er, desto mere forstærkes dysfunktionen i virkeligheden. Store virksomheder kan stadig skjule den, selv om mange internt anonymt fortæller, at arbejdslivet er blevet forfærdeligt.

Mindre organisationer forsøger måske i god tro at reducere omkostningerne, og det forstår jeg godt. Men hvis man investerer i produktivitet og lægger AI ind i den ligning, skal nogen lede det. Og moralen hos dem, der bliver tilbage, efter at andre er blevet afskediget, skal håndteres ordentligt gennem lederne og infrastrukturen.

Når man afskediger mennesker på grund af teknologi, forsvinder tilliden, medmindre situationen er fuldstændig gennemsigtig. Folk tænker: "Er jeg den næste? Hvad sker der?" Moralen falder, og så forventer man måske, at medarbejderen leder den AI, der skal overtage jobbet om tre måneder. Det kræver grundlæggende forandringsledelse og mange samtaler.

AI er ikke kun teknologi. Det er også kultur. Folk er stadig til stede, så hvordan sikrer vi, at de kan udføre det arbejde, der skal udføres, og skabe den ønskede produktivitet sammen med AI? Det er der mange, som ikke forholder sig til.

David Rice: Du fortalte en historie om Procter & Gamble, der lancerede Swiffer i Italien og opdagede, at alle markedsdata i verden ikke kunne overvinde en kulturel misforståelse. Hvad lærer historien os om begrænsningerne ved data, når ledere ignorerer konteksten?

Dr. Shindale Seale: Da Swiffer blev lanceret, så virksomheden, hvor godt produktet klarede sig i USA, og lavede en analyse. De fandt, at italienske husmødre var blandt de bedste til rengøring. Derfor tænkte de, at Italien måtte være et godt marked. De investerede millioner og gjorde alt for at få Swiffer ind på markedet.

Men det blev en kolossal fiasko, fordi de ikke forstod de italienske husmødres nuancer. De tænkte: "Jeg ville være helt flov, hvis nogen så mig springe over, hvor gærdet er lavest, når jeg gør rent." De ville op på en trappestige, ned på knæ og bruge kræfter på rengøringen. Derfor måtte virksomheden ændre hele sin markedsføringsstrategi.

Det hører direkte til i den anden søjle i min model, den økonomiske effekt. Når man går ind på nye markeder eller lancerer produkter, kræves der institutionel og kulturel intelligens i forhold til det sted, man går ind i.

Mange virksomheder bliver dovne og tror, at de kan hente data og gennemføre spørgeskemaundersøgelser uden virkelig at forstå det samfund og den kultur, de bevæger sig ind i. Det kræver bevidst analyse, bevidst adgang og bevidst integration. Ellers mister man enorme beløb.

De markeder, man forsøger at tjene, kan mærke manglen på autenticitet, fordi de ikke selv har bidraget til den information, man brugte til at komme ind på markedet. Det har vi set i dårligt planlagte markedsføringsstrategier, hvor organisationer efterfølgende har måttet undskylde, fordi de ikke forstod bestemte fællesskabers nuancer.

David Rice: Det er godt, fordi det på en måde er en HR-historie iført et markedsføringskostume. Mange fejlslagne transformationer og initiativer om tilbagevenden til kontoret er netop Swiffer i Italien-øjeblikke: ledere med perfekte data, men uden forståelse for, hvad deres medarbejdere faktisk værdsætter.

Dr. Shindale Seale: Det er forbløffende. Der findes data, som siger, at nogle gerne vil være på kontoret, og andre mener, at det hjælper på forfremmelser, fordi yngre medarbejdere har brug for synlig kontakt med ledelsen. Det kan jeg godt forstå. Men er tilbagevenden til kontoret samlet set positiv eller negativ? Det vil tiden vise.

David Rice: Hvis data ikke kan erstatte kontekst, og AI dybest set kun består af data, betyder det så, at kulturel dømmekraft er den sidste varige menneskelige fordel i ledelse?

Dr. Shindale Seale: Hvis vi lader den være det. Mange mennesker er nu helt afhængige af, hvad platformene fortæller dem, og stoler mindre på individuel kontekst og forståelse.

Vi så noget lignende under den industrielle revolution, da unge flyttede fra gårdene til byerne. Deres forældre og bedsteforældre kunne ikke rådgive dem om maskinerne, fordi de aldrig havde arbejdet med dem. Nu befinder vi os i et øjeblik, hvor vi ikke altid vil tage imod vejledning og erfaring, fordi vi prioriterer ting, vi ikke tidligere prioriterede. Vi siger: "Jeg vil have en maskine til at give mig alle mine oplysninger" eller "Jeg vil have en maskine som ven." Hvornår skete det? Og her er vi.

David Rice: Mange unge spekulerer sikkert på, hvem de skal gå til for at få karriereråd. Men de er ikke den første generation, der står over for det. Prøv at få min far til at forstå, hvad jeg laver. Hans definition af digital teknologi er dvd'er.

Dr. Shindale Seale: Jeg griner ikke af dig, far. Jeg synes, du er fantastisk.

David Rice: Han steg af toget for længe siden, og vi har flyttet os meget siden da.

Dr. Shindale Seale: Det tog er bogstaveligt talt hundredevis af kilometer væk. Det er den respekt – eller mangel på respekt – for institutionel viden og visdom, vi står over for. Vi kan være lidt overmodige, når vi lader ting få forrang i vores liv, som vi i virkeligheden burde holde fast i.

Mange af disse ting kræver menneskeligt ejerskab.

David Rice: Hvis HR begynder at tale økonomiens sprog i stedet for blot engagementets sprog, hvad ændrer det så? Omdanner det grundlæggende den rolle, HR spiller i strategiske beslutninger?

Dr. Shindale Seale: Det burde det. Det handler ikke kun om sproget, men også om tankegangen. Min baggrund er lingvistik, og vi har altid diskussionen om hønen og ægget: Påvirker kulturen sproget, eller påvirker sproget kulturen?

Ser vi på at ændre tankesættet, så vi bedre kan formidle de budskaber, vi skal formidle? Eller begynder vi at tale på en ny måde, hvorefter tingene begynder at ændre sig i vores sind? Vi skal se på konteksten i de organisationer og blandt de mennesker, vi taler om, for vi er ikke ens. Alle interagerer og lærer forskelligt.

Hvis HR begynder at bruge den terminologi og tænke på de måder, som beslutningstagerne tænker på, vil man se en tydelig forskel på, hvad der bliver finansieret, og hvor budgetterne placeres. Opbakningen vil ændre sig markant, fordi man nu taler det sprog, som beslutningstagerne interesserer sig for.

De interesserer sig for kroner og øre. Hvis vi ikke har det med, taler vi bare og flytter ikke noget. Derfor er det efter min mening en overlevelsesmulighed for HR. Man får en plads ved bordet, når samtalen ved bordet er noget, man aktivt kan bidrage til. Hvis det ikke sker, hvor står vi så?

David Rice: Jeg talte med en på en konference sidste år, og hun sagde: "Alle siger altid, at man skal tale forretningens sprog." Hun sagde: "Jeg gik ikke ind i dette for at gøre det." Jeg svarede: "Jeg ved det, men det er et middel til et mål. Det er ikke selve målet."

Dr. Shindale Seale: Men du behøver ikke blive økonom.

David Rice: Pointen er ikke, at du skal blive juniorfinansmedarbejder. Pointen er at opnå den position og troværdighed, der skal til for at lede den menneskelige side af den største teknologiske omstilling i hundrede år.

Det er ikke nogen lille opgave. Den vil kræve ting, der føles en smule ubehagelige.

Dr. Shindale Seale: Vi måtte lære Excel, for pokker. Da vi skulle lære Excel, gik vi ikke ind i HR for at lære Excel. Hvem nød det?

David Rice: Nej. Jeg hader det stadig.

Dr. Shindale Seale: Anvend den samme tankegang på de Excel-kurser, du var nødt til at tage, så vil det gøre underværker for dig. Stol på mig.

David Rice: Nogen i direktionen skal være forvalter af mennesker – både dem, der stadig er der, og dem, der bliver skubbet ud ad døren. De har stadig brug for nogen, der sikrer, at det sker ordentligt. Jeg tror, det er HR's opgave. Men om ti år: Er CHRO-titlen overhovedet den rigtige ramme for det? Skal det være et mandat på administrerende direktør-niveau, hvis det skal bestå?

Dr. Shindale Seale: Det er et udfordrende spørgsmål, fordi udviklingen lægger stor vægt på maskinbaseret ledelse og teknologisk lederskab.

Hvis man ikke har nok mennesker, en bestemt gruppe mennesker eller måske kun har maskiner, har man naturligvis ikke nødvendigvis brug for en CHRO. Men hvad er CHRO'ens ansvar, og hvor går grænsen? CHRO'en arbejder med politik og strategi og træffer beslutninger på højt niveau. Hvis den menneskelige del forsvinder, hvorfor har man så brug for rollen?

Det er en fascinerende tid. Selv når man studerer historien og ser på, hvad der er sket i virksomheder og under kapitalismen, er dette virkelig banebrydende. Det er svært at sige, hvad der kommer til at ske.

David Rice: HR opstod jo under den industrielle udvikling og den såkaldte forgyldte tidsalder, blandt andet som gamle personaleafdelinger, fordi menneskers arbejdsliv var blevet så dårligt. Jeg er nysgerrig efter at se, hvad konsekvenserne af alt dette bliver. Vi befinder os i en periode, der er lige så transformerende. Den formede de næste hundrede år af arbejdslivet, og dette vil forme det, der kommer efter – hvis vi alle overlever det.

Dr. Shindale Seale: Kryds fingre.

Se bare på de politikker, der bliver vedtaget lige nu – politiske politikker, delstatslige politikker og regler om ansættelse, arbejdsret og rettigheder. De har ændret sig dramatisk. Det giver anledning til spørgsmål om, hvad fremtiden kan bringe for den organisation, du arbejder i.

David Rice: Shindale, tak fordi du var med i programmet i dag. Det har været fantastisk at have dig med, og jeg har virkelig nydt samtalen.

Dr. Shindale Seale: Det var fængslende.

David Rice: Lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet. Tjek også AI Signal – vores nye nyhedsbrevsserie, der udkommer hver uge. Sørg for at tilmelde jer.

Indtil næste gang: Det er et middel til et mål. I skal tale CFO-sproget. Nogen i denne-

Dr. Shindale Seale: Bliv tosproget.

David Rice: Præcis. Bliv tosproget.