Sådan prioriterer dygtige ledere i en verden, hvor alt føles presserende

David Rice: Du har 35 brande, der skal slukkes i dag. Hastende sager, højt prioriterede kunder, kritiske problemer. Alt føles som en brand. Så stedet kommer til at brænde ned, for hvordan kan du overhovedet slukke 35 brande på én dag? For sandheden er, at hvis alt haster, haster intet.

Dagens gæst er Barbara Nicholas. Hun er administrerende direktør hos Polly, og hun bruger sine somre på eftersøgnings- og redningstræning i øde naturområder. Seks dage sammen med 40 mennesker, hvor de øver sig på virkelige scenarier på liv og død, herunder hændelser med mange tilskadekomne, hvor man har færre ressourcer end ofre, der har brug for hjælp. Og her er, hvad hun har lært, som ændrede måden, hun driver sin virksomhed på.

De fleste problemer på arbejdet handler ikke om liv og død. Vi redder ikke liv i kontorarbejde. Meget af det kan vente, men vi har opbygget en kultur, hvor alt haster, og som udbrænder folk og ødelægger deres kognitive kapacitet. Derfor opbyggede Barbara et triagesystem. Haster, men er ikke vigtigt. Vigtigt, men haster ikke. Og den sværeste af dem alle: ikke vigtigt, men det haster. Som den værdifulde kunde, der kræver en nedstemningsknap, fordi kunden er en dedikeret Reddit-bruger.

Er det så en brand i dag, eller er det en glød, der ulmer et sted, og som du håndterer om otte uger, når fornyelsen faktisk nærmer sig? I dag taler vi om, hvordan man mærker hastende opgaver med et fælles sprog på tværs af Notion, Slack og Jira. Hvorfor det skaber tillid at give alle mulighed for at udfordre hasteniveauer. Hvordan eftersøgnings- og redningsperspektivet kan bruges til AI-eksperimenter, og om man skal opstille sikkerhedsrammer eller træde til side. Hvad der sker, når man forsøger at bygge compliance-værktøjer internt. Spoiler: Ingen stoler på anonyme undersøgelser. Og hvordan man deltager i agentisk arkitektur uden at miste sine kerneværdier.

Jeg er David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis dit team drukner i falske brande, viser denne samtale dig præcis, hvordan du opbygger et triagesystem, der faktisk virker. Så lad os gå i gang.

Okay, Barbara, velkommen til programmet.

Barbara Nicholas: Mange tak, fordi jeg måtte være med.

David Rice: Jeg ville gerne begynde med det, vi talte om før dette, hvor du talte om ingen falske brande og om at bevare perspektivet på, at de fleste arbejdsproblemer ikke rigtig handler om liv og død. Jeg tror, at mange af os i kontorarbejde er nødt til at minde os selv om, at vi ikke redder liv her. Meget af det kan vente, men jeg er nysgerrig på, hvordan det helt konkret former den måde, du fastsætter hast, prioriteter og grænser med dit team på.

Barbara Nicholas: Grunden til, at det kommer op, er, at jeg har været så heldig at tilbringe tid sammen med mange førstehjælpere inden for eftersøgning og redning, men mange af de andre frivillige, som jeg ofte tilbringer tid sammen med, er brandfolk.

Folk inden for sundhedsvæsenet oplever hver dag virkeligheden på liv og død, hvor hast faktisk betyder noget og gør en reel forskel. Og det er sådan, jeg tænker på hast hos Polly, fra toppen og ned: Vil den hast, vi lægger på noget, faktisk gøre en forskel eller have en effekt på virksomheden, teamet, projektet eller programmet?

Hjælper det os med at vinde? Det hjælper virkelig at definere, hvad det vil sige at vinde, allerede fra begyndelsen. Vi ved alle som ledere og praktikere, der arbejder med mennesker, at folk skal forstå det fælles mål, men hvordan tænker vi så på den hast, der er forbundet med at nå dette mål, og på ingen falske brande? Det kommer i praksis ned på, hvordan vi omgås hinanden i det daglige arbejde, og at vi faktisk kalder det ud og har en tilstrækkeligt transparent kultur på teamet til at sige: 'Jeg sætter spørgsmålstegn ved, hvor meget det her haster.'

Det begynder også med et indledende system, hvor man mærker ting med et hasteniveau ved hjælp af et fælles sprog. Vi har det derfor helt ned på et niveau, hvor vi kortlægger det i vores Notion-projektarbejdsområder eller på en opgave: Hvilken bane placerer du det her i, når det først kommer op?

Det haster, og det er vigtigt. Det haster, men det er ikke særlig vigtigt; det er bare noget, vi hurtigt skal have gjort. Ikke vigtigt og ikke hastende, hvilket betyder, at du sandsynligvis bare kan ignorere det. Og så er der dette mærkelige område, hvor det ikke er vigtigt, men det haster. Det er den svære, hvor jeg ser teamet sige: Jeg ved, at det her ikke er vigtigt i vores prioritering for at nå vores mål, men det haster.

Derefter skal man give teamet en klar forståelse af, hvorfor man siger, at denne sag haster. Denne sag haster, fordi den påvirker brugeroplevelsen for denne virkelig værdifulde kunde. Ja, det er et særtilfælde, og ja, det er en enkelt kunde. Men det er noget, der er ekstremt vigtigt for den ene person eller den ene klient, som er designpartner, eller for den slags ting.

Så man sætter tonen og grundlaget og lever efter det fra start til slut, uanset om det er i Notion, ved at bruge det fælles sprog i Slack, når vi taler om det, eller i vores sagsstyringssystem i Jira. Og man giver alle mulighed for at påpege det og omorganisere det. Hvis nogen opretter en sag og siger: 'Det her haster meget,' kan en anden komme forbi og sige: 'Jeg spekulerer virkelig på, hvorfor du satte den så højt. Vores standard siger, at den bør være mellem.' Så bør vores team have fem dage til at arbejde på sagen. Det er samtaler, vi aktivt har i vores Slack-kanaler, hvor vi leverer både projektresultater og support til vores kunder.

David Rice: Jeg kan godt lide, hvordan du omformulerer det her. Jeg tror, at det for alle HR-folk, der lytter, føles som en meget praktisk måde at nulstille forventningerne omkring kulturen med, at alt haster. Det lyder, som om du forsøger at beskytte folks kognitive belastning lige så meget som deres tid.

Jeg spekulerer på, om du kan føre mig gennem en situation, hvor teamet oplevede en brand, og du brugte denne ramme til at skrue ned for den eller omformulere den, for det kunne vi alle sammen bruge.

Barbara Nicholas: Ja, helt sikkert. Og du har ret: hvis alt haster, haster intet.

Hvis alt er en brand, bliver man overvældet, og stedet kommer til at brænde ned, for hvordan skal de mennesker, vi har til rådighed, kunne slukke 35 brande på én dag? Som et praktisk eksempel kan jeg bruge den situation, jeg hentydede til: Du har en stor kunde med en stor forretning.

Vi stiller op for dem, og vi bekymrer os virkelig om de problemer, de måtte opleve. De har måske et unikt særtilfælde i den måde, de bruger vores softwareprodukt på. De siger: 'Vi bruger det i vores rådhusmøder til jeres spørgsmål-og-svar-løsning, og vi synes virkelig, det er dårligt, at I ikke har en nedstemningsknap, når en konkurrent har en. I har en opstemningsfunktion, men ikke en nedstemningsfunktion. Det irriterer mig virkelig, og jeg ved ikke, om jeg fortsætter med at bruge jer til vores rådhusmøder.'

Det er en stor ting, ikke? For det er en central anvendelse af kontrakten. Derfor har du din kundesuccesansvarlige, der siger: 'Det her er en brand for mig, for jeg når ikke mine mål med at holde denne meget vigtige kunde tilfreds.'

Er det en brand i hele virksomheden? Derfor må man arbejde med forskellige modeller. Når jeg arbejdede med den kundesuccesansvarlige, var det et reelt scenarie, hvor nogen sagde: 'Hvis I ikke har nedstemning, vil jeg ikke bruge jeres værktøj.' Jeg spurgte: 'Hvornår er fornyelsen? Hvor meget tid har vi? Haster det virkelig i dag?' Ja, vi vil gerne hjælpe kunden med at vinde og føle sig godt tilpas. Men hvis du går til produktteamet og afleverer det som hastende produktfeedback, der siger, at vi potentielt skal tage det op på vores køreplan og nedprioritere noget andet, er vi nødt til at forstå den kortsigtede effekt.

Hvis det ikke har en kortsigtet effekt, er det ikke en brand. Det er måske en glød, der ulmer et sted. Vi vil gerne være opmærksomme på det. Hvis fornyelsen først er om seks måneder, og deres næste rådhusmøde, som de ikke planlægger at afholde, først er om en måned, placerer du det under vigtigt, men ikke hastende.

Så forstyrrer jeg ikke mit andet teams arbejdsgang i dag og distraherer dem fra de ting, de fokuserer på, ved at lægge denne potentielle brand i deres skød. Jeg organiserer arbejdet og sender det videre med en passende hast, der siger: Ja, det er vigtigt, men vi har omkring otte uger til at håndtere situationen. Så lad os ikke gå i panik.

David Rice: Nedstemning. Jeg tænker: De må være virkelig dedikerede Reddit-brugere. Det må være deres yndlingsplatform.

Barbara Nicholas: Sjovt nok kommer nedstemning snart.

David Rice: Det må man kunne lide. Jeg elsker, når man får god kundefeedback og faktisk lytter.

Din triagevinkel fra eftersøgning og redning, som du nævnte i begyndelsen, synes jeg er fascinerende. Hvordan omsætter du begreber som mærkning og triage til daglige beslutninger om AI-eksperimenter, de involverede risici, og hvornår ledere bør træde til versus træde til side?

Barbara Nicholas: Baggrunden og perspektivet er, at man er nødt til at have et fælles sprog. Jeg får mulighed for hver sommer at tage ud og gennemføre omfattende træning i omkring seks dage i ødemarken sammen med en gruppe på cirka 40 personer inden for eftersøgning og redning.

Vi klarer os under primitive forhold og øver os på virkelige scenarier. Et af disse scenarier er en hændelse med mange tilskadekomne. Hvad gør man som eftersøgnings- og redningsteam, hvis man bliver tilkaldt for at støtte noget som for eksempel et flystyrt i bjergene?

I sidste ende betyder en hændelse med mange tilskadekomne, at man har færre ressourcer end ofre, der har brug for hjælp. Sådan tænker jeg på det i AI-verdenen lige nu og på triageperspektivet. Selv før AI gjorde vi alle meget med mindre. Det har været en tendens i erhvervslivet i lang tid.

David Rice: Det er et af ledernes yndlingsudtryk.

Barbara Nicholas: Hvis man tænker på det som et virkeligt scenarie, der også er tidsbegrænset, er vi på arbejdet ligeledes bundet af tid til at nå vores årlige eller kvartalsvise mål, uanset virksomhedens rytme.

Du har kun de ressourcer, du har, og mange af os kan føle os meget begrænsede og frustrerede over det. Hvordan går man ind i arbejdet i begyndelsen af kvartalet eller måneden og siger: Her er det, jeg skal opnå, og her er de ressourcer, jeg har?

Ved en hændelse med mange tilskadekomne går man ind og siger: Jeg har grøn. Jeg går gennem området og begynder at vurdere ofrene. Alle får en bunke fysiske kort, der er grønne, gule, røde og sorte. Man mærker folk og siger: Denne person har et grønt mærke på sig, hvilket betyder, at de har det fint. Hvis en anden akutmedicinsk hjælper kommer forbi, kan vedkommende gå lige forbi og behøver ikke undersøge personen med det grønne mærke.

Så har man gul, hvor personen er alvorligt tilskadekommen, men har lidt tid. De er ikke kritiske. Rød betyder øjeblikkelig livreddende indsats; det er de mest kritiske patienter. Og sort betyder, at der ikke er mere, vi kan gøre. Det er ikke noget, vi kan håndtere i dag med de ressourcer, vi har.

I et virkeligt scenarie er det præcis det, der sker. Derfor skal der være en leder på hvert team, som udsendes med et projekt. Vi taler meget om AI lige nu, og nogen skal vurdere, hvad der kommer op.

Hos Polly handler det lige nu om, hvad vi tager først, når vi skal gøre AI operationel i den måde, vi arbejder og driver virksomheden på. Mit arbejde sammen med et par andre meget dygtige mennesker er at spørge: Hvad gør faktisk en forskel? Hvad hjælper os reelt med at vinde, producere et bedre produkt, give vores teammedlemmer bedre arbejdsliv og gøre arbejdet mere effektivt, i stedet for blot at gøre mere, fordi vi endnu ikke har opbygget systemerne?

Når jeg mærker noget, ser jeg på, hvad der faktisk kan påvirkes, og gør det tydeligt for de mennesker, der sendes ind i projektet, så de ved, hvor de skal fokusere deres tid, og hvor de ikke skal fokusere den.

Hvis jeg mærker noget rødt, er det for mig rødt hos Polly, når jeg gerne vil have en legeplads til designprototyper, fordi mennesker bedre kan udtrykke deres ønsker og oversætte dem til andre mennesker gennem visuelle repræsentationer.

Hvis en dygtig produktchef har en vision for en produktfunktion, som vedkommende er ansvarlig for, og kommunikerer den til designerne, sparer vi nu to til tre dage i specifikations- og designprocessen. Produktchefen er blevet udstyret med et værktøj til designprototyper ved hjælp af Quad og Figma Make, som gør det muligt at sætte ord og billeder på, hvordan det skal se ud, føles og fungere for kunden.

Når produktchefen mødes med designeren, sidder vedkommende ikke længere med et Notion-dokument, der siger: Jeg vil have, at denne knap gør dette. I stedet siger de: Det er det, jeg tænker, og her er min idé i en visuel repræsentation. Det har en enorm effekt, så det mærker vi som høj prioritet.

Der er andre ting, der ikke har samme effekt. Noget af det mere dokumentationstunge gør vi allerede rigtig godt. Behøver vi bruge en masse tid på at gentænke, hvordan vi bruger Claude til at gøre vores specifikationer bedre? Nej. Vi har allerede brugt tid på det. Måske arbejder vi videre med det senere, men vi forsøger at ramme de kritiske ting, der gør en forskel, og triagere dem fra begyndelsen som et strategisk team, hvilket kræver lederne af hver afdeling.

David Rice: Det smukke ved det er, at hvis man allerede brugte meget tid på dokumentation under den tidlige periode med fjernarbejde, er man ret godt rustet til næste skridt.

Det er interessant at lytte til din analogi om mærkning. Nogle gange tænker jeg, at jeg har brug for noget lignende, der kan hjælpe mig med at forstå, om det faktisk er noget, jeg bør bruge denne teknologi til, og om det bør være en stor prioritet.

Det, jeg kan lide ved det, er, at der er så meget tale om autonomi. Men det betyder ikke kaos. Det betyder, at man skal have tydelige sikkerhedsrammer, så folk kan eksperimentere sikkert og intelligent. Mange teams befinder sig i fasen, hvor de prøver ting af og bare håber ikke at ødelægge virksomheden med AI. Risikoniveauerne føles som en mental model, mange kunne bruge.

Barbara Nicholas: Hvis man tænker på et hvilket som helst værktøj på virksomhedsniveau, som man tager ind i en virksomhed, er det kun så godt, som den måde, man bygger og vedligeholder det på.

AI lægger mere pres på driftsansvarlige for oprigtigt at spørge: Hvordan holder vi styr på det her, og hvordan implementerer vi det på en måde, der hjælper virksomheden? Vi må ikke bare ende med en masse mennesker, der gør spændende og intelligente ting i siloer, uden at det reelt flytter os fremad.

David Rice: Hvis en leder vil begynde i morgen med et sådant prioriteringsniveau, hvad er så én enkel regel eller grænse, de kan sætte, som straks vil hjælpe teamet?

Barbara Nicholas: Den mest kritiske er at blive enige om, hvad man kalder rødt. Det er her, den dybeste uenighed kan opstå. Ledere kan sætte tonen og sige: Jeg mener, at rødt, når det gælder opbygning af noget nyt, betyder, at det direkte påvirker vores samlede omsætningsmål for året eller direkte påvirker et bestemt budget.

Man skal gøre det konkret og forståeligt, hvorfor det er rødt, så folk bakker op om det og forstår det. Det er første skridt. Derefter breder det sig nedad, og alle kan spørge: Hvad er gult? Gult er sandsynligvis en mellemstor påvirkning af omsætningen, men det vil forbedre folks arbejdsliv.

Og så er der sort, hvor det ikke gør nogen forskel. Brug venligst ikke tid på det.

David Rice: Du anvender AI forskelligt inden for teknik og ikke-tekniske roller, og I befinder jer mere i et startupmiljø. Hvad har du lært om at integrere AI i produkt-, design- og go-to-market-arbejde uden at overvælde folk?

Barbara Nicholas: En af de ting, vi gjorde, var at starte med en undersøgelse. Den var meget Polly-agtig, fordi vi elsker at lave undersøgelser. Den havde omkring 12 spørgsmål, og det er en lang undersøgelse; jeg går ind for korte undersøgelser.

Men det var vigtigt at forstå folks udgangspunkt, hvordan de allerede brugte AI, og hvad de allerede forestillede sig, at det kunne løse i deres arbejde. Ingen kender smertepunkterne i teamets daglige arbejde bedre end de mennesker, der udfører det.

Vi brugte derfor meget tid på at afdække det i vores indledende undersøgelse, før vi gik videre til idéudvikling og opstart af projekter. Vi spurgte: Hvilke smertepunkter tror du, AI kan løse for dig? Hvad har du allerede drømt om eller forestillet dig? Hvad har du allerede implementeret? Bruger du overhovedet AI?

Det blev kaldt vores AI-udgangsundersøgelse. Derefter så vi, at et fælles tema var, at de fleste smertepunkter på tværs af afdelinger og områder handlede om overleveringer mellem afdelinger.

Der fandt vi vores røde område. Hvad var det mest effektfulde, vi kunne gøre? Som nævnt var det legepladsen til prototyper, fordi vi havde en udfordring med overleveringen mellem produkt og design og med den tid, det tog at få designiterationerne til at stemme overens med den minimale levedygtige produktversion.

Vi itererede stadig efter overleveringen til teknik. Det løser vi nu ved at samle indsatsen og give teamene støtte til at opbygge prototypelegepladsen, bruge Claude og Figma, give vores produktchefer adgang til kodefunktioner og lade dem spørge ind til kodebaserede ting. På den måde kan de selv beslutte mere effektivt i den daglige arbejdsgang, hvad de forsøger at sige og kommunikere frem og tilbage med designerne.

David Rice: Der er meget pres for at øge mængden, og der er mange konkurrerende prioriteter lige nu. Intern kommunikation føles på en eller anden måde vanskeligere. Hvis du selv kunne bestemme, hvordan ville god kommunikation fra ledelsen så se ud i et AI-tungt miljø, der altid er tændt?

Barbara Nicholas: Der forventes en meget større mængde arbejde fra folk. Den naturlige reaktion er, at kommunikationen bliver mere støjende. Når noget bliver støjende uden værdi, kobler folk fra.

Man skal fastholde fokus på det, der faktisk skaber værdi. Hos Polly forsøger jeg at skabe en balance mellem synkron og asynkron kommunikation samt åben lytning. AI hjælper os med at sende meget mere ud hurtigere, men vi må ikke glemme at invitere folk ind, når det handler om medarbejderoplevelse og lytning.

I en Slack-verden med fjern- og hybridteams er min ideelle løsning en altid åben spørgepost, der ligger i Slack, hvor teamet når som helst kan stille spørgsmål. Jeg besvarer dem asynkront og offentligt med gennemsigtighed i Slack-kanalen, så folk kan vende tilbage til svarene.

Jeg er meget opmærksom på støj i vores generelle virksomhedskanaler. Folk ser dem som meddelelser. Hvis jeg går ind i den generelle virksomhedskanal, forventer folk virksomhedsopdateringer og tænker: Det bør jeg undersøge. Behandl det som noget helligt. Fyld det ikke med støj og nonsens, bare fordi I eksperimenterer med AI.

David Rice: Det interne kommunikationsområde er interessant, fordi mange virksomheder efter min mening gør nogle ting forkert omkring AI. Du sagde, at det aldrig har været mere støjende uden at sige noget reelt. Hvilke konkrete eksempler på ledelsesfejl ser du, og hvordan kan HR- og kommunikationsteams skubbe ledere i retning af mere meningsfulde budskaber til medarbejderne?

Barbara Nicholas: Signalet er meget tydeligt på markedet. Mange har set artiklerne, opslagene og memerne om, at AI-virksomheder investerer millioner i kommunikationsledere og mennesker, der skriver indhold til deres organisationer.

Mange er begejstrede over at have et værktøj som medpilot til at skrive og finpudse deres budskaber. Men indholdet, de sender ud til teammedlemmerne, lyder nu fuldstændig umenneskeligt. Vi kan alle genkende det.

Jeg opfordrer kommunikationsledere og alle andre, der arbejder med kommunikation, til at spørge sig selv: Hvor mange iterationer lavede du før? Hvor ofte brugte du en anden person som sparringspartner for at spørge, om et ord lød rigtigt, eller om rækkefølgen skulle ændres?

Folk vil føle, at de faktisk hører fra dig. Brug værktøjerne til at validere indhold, lave research og arbejde mere effektivt, men formuler derefter din egen holdning og kommuniker som et menneske. Det er intern kommunikations opgave at oversætte alt det store og komplekse, så mennesker kan forholde sig til det.

David Rice: Noget af det er så koldt. Jeg elsker, at du påpeger, at folk har brug for at høre en administrerende direktør sige: Vi behøver ikke altid tale mere. Har du nogensinde taget dig selv i at falde ind i ledelsesteater og måttet stoppe op og korrigere kursen?

Barbara Nicholas: Absolut. Især tidligt i sin lederkarriere kan man tro, at man skal lyde på en bestemt måde. Jeg troede engang, at jeg skulle lyde anderledes på en podcast, end jeg lyder ved middagsbordet sammen med min mand.

Jeg lærte, hvor meget lettere det var at få mine teams med mig, især når vi skulle gøre noget svært eller håndtere en vanskelig overgang. Tidligere i min karriere deltog jeg i en større omorganisering, og jeg brugte virksomhedssprog om, at det nok skulle gå, og at budgettet var blevet reduceret.

Det, teamet egentlig ville høre fra mig, var: Er mit job sikkert? Det virker langt mere autentisk bare at sige: Vi har truffet denne beslutning, fordi vi mener, den er rigtig for virksomheden. Hvis du er her i dag, er dit job sikkert. Hvis det ikke er sikkert, så vær ærlig og autentisk. Folk vil høre fra nogen, de kan relatere til, uanset om nyheden er god eller dårlig.

David Rice: Vi har alle nogle få af den slags oplevelser. Jeg kan huske min første podcastepisode og tænke: Hold da op, jeg lyder nervøs.

Vi talte før om, at Polly måske bevæger sig fra Slack-baseret engagement til flere arrangementer og nye produktområder. Hvordan balancerer du presset for at levere hurtigt med ønsket om gennemtænkt risikotagning og autentisk kommunikation?

Barbara Nicholas: Vi har altid været hjemmehørende i Slack og Teams, og det er en stor differentieringsfaktor. Vi er dog ikke bundet til ét værktøj. Alt, hvad vi gør, har en Slack-modpart, men verden bevæger sig væk fra enkeltstående punktløsninger. En af vores produktværdier er at være der, hvor folk arbejder. Man skal ikke afbryde deres arbejdsflow, men være en partner i det.

Vi bevæger os hurtigt. Vi har to store funktioner, der er blevet lanceret generelt, og vi tester meget. Vi udsender snart produktmeddelelser om live-quizzer, liveundersøgelser og en ny webapp-arkitektur. Om to måneder har vi arrangementer, funktion nummer otte i generel tilgængelighed og en MCP-server ude i økosystemet.

Hvis man bevæger sig langsomt i software lige nu, bliver man hægtet af. Balancen er igen at være meget menneskelig og forstå, at presset ikke kun findes internt hos Polly. Alle læser situationen. Alle medarbejdere ser det samme indhold, der fortæller folk i teknologibranchen, at de skal være bekymrede.

Vi holder et ugentligt rådhusmøde og et månedligt fællesmøde. Jeg er meget transparent om, hvor vi er, hvor jeg mener, vi skal være, og hvad vi bygger, så noget af det følelsesmæssige pres bliver lettet.

Vi bevæger os hurtigt, men vi går ikke på kompromis med kvaliteten. Et af vores tre vigtigste mål er at fastholde vores kvalitetsniveau og sikre, at der er tilstrækkelig tid i hvert punkt på vores køreplan til kvalitetssikring, test, feedback og eksperimenter fra kundesuccesteamet.

Vores ingeniører brugte Cursor sidste år, og vi skiftede netop til Claude Code. De er fantastiske, og teamet leverer fremragende ting. Men vi måtte spørge: Hvor skaber vi selv problemer? Hvor ligger den risiko, vi skaber for os selv? Svaret var, at vi kunne være villige til at flytte vores kvalitetsniveau for, hvad kvalitet ved lancering betyder.

David Rice: Det, du taler om, kræver en vis grad af ærlighed. Du siger, at du er transparent, men en del af det er også at erkende begrænsninger i ressourcerne. Vi kan ikke længere bare kaste flere mennesker efter alle problemer.

Hvis vi skal gøre alt dette uden at gå på kompromis med kvaliteten, hvor kommer teknologien så faktisk ind? Det er måske ikke kun de opgaver, alle bruger den til lige nu, som primært handler om produktivitet og konkrete arbejdsopgaver. Hvad fungerer for produktchefer, designere og andre ikke-tekniske medarbejdere, hvad fungerer ikke, og hvad har været de store forskelle?

Barbara Nicholas: Vi er omkring halvvejs på den vej, hvis jeg skal være lidt generøs. Vi har opbygget det som et internt projekt, der skal etablere AI-driften for, hvordan vi arbejder hos Polly. Projektlederen støtter koordineringen af, hvordan vi bruger AI på tværs af teamene.

De største effekter ser vi lige nu inden for produkt og design, fordi det er dér, vi har fokuseret størstedelen af vores tid uden for teknik. Vi har opbygget en prototypelegeplads, hvor produktchefer, jeg selv og vores kundesuccesteam kan afprøve funktioner, før de overhovedet sidder sammen med ingeniørerne om udseende, følelse og brugerrejser.

Vi får bedre feedback af højere kvalitet fra de kundesuccesmedarbejdere, der deltager i kundefeedbacken. På kundeservicesiden har det især hjulpet med support. Vi er en HubSpot-organisation, og vi har brugt tid på at opstille chatrobotter og reducere mængden af enkle sager på første niveau.

Det hjalp os også med at gennemgå vores hjælpecenter. Vi opdagede, at vi hele tiden fik spørgsmål, som vi ikke havde gode svar på. Så gjorde vi hjælpecenteret mere robust, så et menneske ikke længere behøver håndtere de helt enkle sager. Kunderne vil ikke frem og tilbage med en supportsag flere gange over to dage. De vil tale med en chatrobot og få svaret i dag.

David Rice: Det er en interessant tid for software som en tjeneste. Man ser et skift fra primært at konkurrere på værktøjer og brugeroplevelse til at konkurrere på relationer, tillid og omdømme. Hvad betyder det i praksis for, hvordan du som leder investerer i support, kundesucces og brand i denne AI-verden?

Barbara Nicholas: Vi har påvirket kundesupportpraksissen markant, fordi vi forsøger at håndtere færre sager på lavt niveau. På den måde kan menneskerne på vores team fortsat mødes med kunderne og tale med dem. Jeg mødes også med kunder og tager demokald.

Hvis man mister forbindelsen til, hvordan ens produkt faktisk får mennesker til at føle, og mister kundernes stemme og feedback af syne, designer man mod noget, der ikke flytter noget i markedet.

Vi har aldrig haft til hensigt, at AI skal overtage mødet med kunderne og samtalen om, hvordan de får det bedste udbytte af produktet. Det forsøger vi ikke at automatisere væk, især ikke med virksomhedskunder.

Vi har mange selvbetjeningskunder. De vil købe en licens, køre en quiz til deres næste fællesmøde og afholde en spørgsmål-og-svar-session. De har styr på det. Her skal hjælpecenteret og chatrobotten være fremragende, så kunden selv kan bruge værktøjet.

Når folk har et dybere behov og en vigtig anvendelse, hvor Polly skal være en del af programmer i organisationen, er det menneske til menneske. Et eksempel er en organisation, der forsøger at håndtere åben tilmelding på HR-området. En HR-forretningspartner har til opgave at sikre, at alle har de nødvendige oplysninger, men får år efter år at vide, at medarbejderne er utilfredse med processen.

En chatrobot vil ikke forstå den smerte og hast, som HR-forretningspartneren oplever, når den åbne tilmelding begynder om 30 dage, og vedkommende har fået til opgave at gøre processen bedre. At fjerne den menneskelige forbindelse ville efter min mening være en skam.

Derfor opfordrer jeg mine kundesuccesansvarlige, lederen af kundesucces og mig selv til fortsat at bruge tid sammen med kunderne for at hjælpe dem med at bygge ting, der får dem til at føle noget og samtidig skaber de kulturelle øjeblikke, de ønsker i deres organisation.

Når vi taler om engagement og kultur, ser vi også på, hvordan vi får mennesker i organisationen til at føle sig, når det hele er slut. Derfor sender vi NPS-undersøgelser ud, og derfor laver vi temperaturmålinger. Jeg tror ikke, at ChatGPT eller Claude lige foreløbig virkelig vil kunne forstå og føle med den smerte, som en person oplever, når vedkommende forsøger at bygge noget, der er svært.

David Rice: Det er som med alt andet: Det kan give dig en masse nyttige oplysninger, men hvad gør du med dem? Det afhænger stadig af dig og af menneskers evne til at anvende oplysningerne i den kontekst, hvor de er nødvendige.

Der er meget angst omkring spørgsmålet om, hvorvidt vi overhovedet bliver nødvendige. Jeg hører det ofte fra softwareteams, hvor folk har brugt deres sene teenageår og tidlige tyvere på at blive dygtige til dette. Jeg kan virkelig godt forstå angsten.

Barbara Nicholas: En generation blev solgt idéen om, at man skulle gå ind i teknologibranchen, og at alt nok skulle gå. Nu bliver tæppet delvist trukket væk under dem, hvis deres forventning var, at de kunne fortsætte med at gøre tingene, som de altid havde gjort.

De mennesker, der efter min mening bliver hægtet af, er dem, der ikke finder en måde at omfavne udviklingen på. Organisationer kan samtidig erkende, at folk er bekymrede for at miste deres job og blive hægtet af.

De har også et fuldtidsjob, de skal udføre, mens de bliver bedt om at gøre mere. Hvordan skaber vi tid til, at folk kan lære disse værktøjer, blive superbrugere og integrere dem i det daglige arbejde? Det gælder ikke kun ingeniører, men alle.

Hvis du vil have HR-teamet til at bruge AI mere effektivt, giver du dem så tid til at eksperimentere og lære, hvordan man gør det godt, uden at det forringer kvaliteten af deres arbejde? Det samme gælder teknik. Man kan frygte sjusket kode og sikkerhedsproblemer.

Hvis organisationen virkelig skal drage fordel af denne gave, der kan gøre os ti eller hundrede gange mere effektive end for to år siden, skal man stadig investere tid i menneskene, så de kan blive dygtige praktikere.

David Rice: I software som en tjeneste er der også en anden frygt: Forestillingen om, at alle vil bygge deres egne værktøjer. Siden værktøjer til kreativ kodning blev populære, har alle sagt: Alle kan bare bygge hvad som helst.

Hvordan taler du med dit team og dine kunder om, hvor AI faktisk truer softwareprodukter, og hvor den snarere styrker dem?

Barbara Nicholas: Jeg er driftsansvarlig og projektleder af baggrund, og jeg bruger også tid i den virkelige verden, så jeg ikke kun lever i en boble af B2B-software og teknologi. Derfor er jeg realistisk.

Vil nogle mennesker bygge en smart løsning til at sende en enkel afstemning i Slack? Helt sikkert. Det, jeg siger til mit team, er, at det er fint. Nogle mennesker køber måske en enkelt licens til Polly for at sende en grundlæggende afstemning i Slack. Er det den person, der ville være en meget loyal Polly-fan, som fornyer aftalen og udvider sine licenser og anvendelsesområder? Sandsynligvis ikke, fordi vi gør meget mere.

Når vi taler om det, der lige nu bygges i stedet for at blive købt, handler det ofte om enkle anvendelser uden egentlig virksomhedseffekt eller programmatisk brug i teams. Derfor går Polly all-in på at understøtte kundernes programmer fra ende til anden.

Vi overvejede, om vi skulle lægge en masse AI-funktioner ind i vores produkt som første skridt. Jeg er ikke overbevist om, at det er det rigtige valg. Samtalen handler i stigende grad om, hvilke værktøjer der nemt kan kobles på den AI-teknologi, organisationerne har valgt.

Derfor bevæger vi os i retning af MCP-servere, forbedrer placeringen af vores arbejdsgangsbyggere i værktøjet og siger: Du kan beholde Polly i din arbejdsgang, og vi kan nemt koble os på, uanset om du bruger Claude eller ChatGPT.

Når jeg går gennem indkøbsprocessen med organisationer, er der en tjekliste for al software. Et af de store afkrydsningsfelter bliver: Kan det forbindes til vores valgte AI-værktøjer? De, der ikke tænker over det, risikerer ikke at kunne sætte kryds ved dette punkt.

David Rice: AI kan sænke barrieren for at bygge værktøjer, men der er stadig en menneskelig oplevelse forbundet med at købe og bruge et værktøj. Hvis nogen har bygget noget kreativt, er det fantastisk, men hvis jeg vil udvide det eller bruge det på en ny måde, hvem ringer jeg så til? Hvem hjælper mig med at udvikle det?

Barbara Nicholas: Den praktiske virkelighed er også, om virksomheden faktisk beskæftiger sig med at drive, administrere og understøtte softwareprodukter. Hvis en kunde for eksempel er et forsikringsselskab, planlægger de så at oprette et internt produktteam, der understøtter, administrerer og videreudvikler funktionerne? Hvis de gør, kan de bygge det. Men det er en stor investering.

David Rice: Det er sandsynligvis ikke det, de oprindeligt blev designet til.

Barbara Nicholas: Præcis. Det kræver omkostninger, medarbejdere, planlægning og ledelse. Derfor mener jeg ikke, at vi skal være bange for, at B2B-software som en tjeneste pludselig forsvinder.

Men hvis man ikke finder måder at deltage i det nye økosystem, hvor folk forbinder deres værktøjer, og AI bliver et centralt lag, risikerer man at blive hægtet af. Værktøjet skal tænke over, hvordan det deltager i agentisk arkitektur.

Hvis jeg er leder af HR-kommunikation og siger: 'Claude, udfør disse opgaver natten over, og send disse undersøgelser ud til disse Slack-kanaler,' skal Polly kunne være der og fungere som det infrastrukturlag for deltagelse, der forbinder det hele.

Folk, der tager AI til sig, åbner måske Claude som det første om morgenen. Hvis Polly er lige dér sammen med dem, ændrer det ikke i stor grad deres arbejdsmetode. Vi skaber ikke mere friktion; vi er til stede dér, hvor de arbejder.

David Rice: Jeg hører også på konferencer, at folk vil vide, hvordan en beslutning blev truffet. Hvilke udløsende faktorer var der? Hvordan besluttede teknologien at gøre det?

Hvis man bygger noget gennem kreativ kodning, ved man så faktisk, hvordan det blev gjort? Jeg har selv bygget en masse på den måde. Jeg kan ikke forklare, hvordan det blev gjort; jeg ved bare, at det ser flot ud, når jeg er færdig.

Barbara Nicholas: Det er en gyldig pointe.

David Rice: Især hvis det handler om compliance eller lovgivningsmæssige forhold.

Barbara Nicholas: Man må tænke over virksomhedens mission og formål. Hvis man er et forsikringsselskab, er virksomhedens formål så at bygge sit eget compliance- og undersøgelsessystem? Nej. Forsøger man pludselig at sælge det som en ny branche? Nej.

Nogle ting, som virksomheder grundlæggende skal gøre, bør man ikke tage internt, fordi der er problemer med tillid, compliance og regulering. Et gennemprøvet eksempel hos Polly er anonymitet. Man kan sende en undersøgelse ud eller have en spørgsmål-og-svar-session med anonyme svar.

Vil medarbejderne føle sig trygge ved, at deres svar er anonyme, hvis man har bygget systemet internt med kreativ kodning? Man har fjernet selve værdien ved den anonyme undersøgelse og svækket formålet med overhovedet at sende den ud.

Jeg er realist. Der er ting, der kan bygges internt. Hvis man vil sende en frokostafstemning og bygge noget sjovt med en særlig virksomhedsstemning, kan jeg godt se det. Men når det handler om vigtig compliance eller medarbejdernes holdninger, bør man være meget mere forsigtig med interne løsninger.

David Rice: Helt sikkert. Barbara, det har været fantastisk at have dig med i podcasten i dag. Jeg har virkelig nydt samtalen.

Barbara Nicholas: Det var dejligt at være med.

David Rice: Kære lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet.

Indtil næste gang: Giv jer selv et triagesystem. Det er en god idé, så I kan begynde at mærke jeres prioriteter på forskellige måder.