Hvorfor mellemledere har det svært – og hvordan man hjælper dem med at få succes

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Chris Williams: Når man går fra at være individuel bidragyder til at blive leder, sker der en stor forandring. Man skal huske, at man hjælper andre med at udføre arbejdet i stedet for selv at gøre det hele. Ens evner til at udføre arbejdet kan være meget nyttige, når man rådgiver og coacher andre, hjælper dem med at komme videre og vurderer kvaliteten af deres arbejde – alt den slags.

Når man bliver den pågældende persons leder, er man ikke bare fjernet ét niveau fra arbejdet, men kommer også til et punkt, hvor man ikke længere kan rådgive direkte. Man kan ikke gå uden om den person, der refererer til en, og fortælle personen to niveauer længere nede, hvordan vedkommende skal udføre sit arbejde eller bedømme kvaliteten af arbejdet. Man er nødt til at arbejde sammen med den person, der arbejder for en, for at vurdere kvaliteten af dennes arbejde.

Det er meget frustrerende for mange ledere, der bliver forfremmet, og pludselig oplever, at alle de evner og al den domæneekspertise, de har, ikke længere er nær så værdifulde som mange af de andre færdigheder.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Chris Williams. Han er ledelsesrådgiver, indholdsskaber og tidligere HR-chef hos Microsoft. Vi skal tale om overgangen til at blive leder på andet niveau, de udfordringer, der følger med, og hvordan organisationer bedre kan støtte disse ledere.

Chris, velkommen!

Chris Williams: Hej David. Godt at se dig.

David Rice: Godt at have dig tilbage.

Du har arbejdet med ledelsescoaching i et stykke tid. Jeg er nysgerrig efter at høre, hvilken type ledelsescoach der er din favorit. Der findes jo flere varianter af dem på LinkedIn i disse dage, end der findes isvarianter hos Baskin-Robbins. Hvilken er din favorit?

Chris Williams: Min grundlæggende vurdering af en ledelsescoach er: Har du nogensinde selv gjort det her? Et af de problemer, jeg ser, er, at folk har samlet et par bøger op fra Barnes & Noble og besluttet, at de vil være coach eller rådgiver for mennesker, hvis job de aldrig selv har udført.

Og jeg oplever ofte, at det får folk til at lede gennem smarte bemærkninger og korte guldkorn, hvor intet af det afspejler virkeligheden. Intet af det afspejler de svære problemer, man står over for, når man for eksempel skal afskedige medarbejdere. Hvis man aldrig har siddet i et rum og afskediget dygtige mennesker, som ikke har gjort andet end at være den forkerte person på listen, har man så virkelig oplevet at være leder? Har man virkelig oplevet at være chef?

Det er en af mine første overvejelser. Mit største problem med LinkedIn er, at man ikke kan svinge en død kat uden at ramme nogen, der kalder sig selv administrerende direktør-coach. Alle vil coache den administrerende direktør, ikke? Som om det er verdens sværeste job.

David Rice: Jeg er helt enig. De er overalt, og jeg får nok ti podcasthenvendelser om dagen fra folk, der gerne vil komme med og tale.

Vi talte før optagelsen om vanskeligheden ved at blive leder på andet niveau – så at sige leder for ledere – og hvordan den overgang foregår.

Det gode ved at være førstelinjeleder er, at man grundlæggende rådgiver medarbejdere om noget, man selv har kompetencer inden for, og hvor man har bevist, at man kan præstere. Man er ofte i en god position til at rådgive, men når det handler om at blive leder på andet niveau, bliver overgangen meget sværere, fordi den ikke er helt intuitiv.

De lektioner, man har brug for at lære, er ikke nødvendigvis en del af det almindelige introduktionsforløb for ledere i de fleste tilfælde. Så hvad mener du, der først og fremmest skal ændres, for at virksomheder kan hjælpe disse fagfolk med reelt at trives?

Chris Williams: Du har ret. Jeg tror, at et af de centrale problemer, folk oplever, når de skifter rolle, er, at der sker en stor forandring. Man skal huske, at man hjælper andre med at udføre arbejdet i stedet for selv at gøre det hele. Men som du siger, kan ens evner til at udføre arbejdet være meget nyttige, når man rådgiver og coacher andre, hjælper dem med at udvikle sig og vurderer kvaliteten af deres arbejde.

Når man bliver den pågældende persons leder, er man ikke bare fjernet ét niveau fra arbejdet. Man kommer også til et punkt, hvor man ikke længere kan rådgive direkte. Man kan ikke gå uden om den person, der refererer til en, og fortælle personen to niveauer længere nede, hvordan vedkommende skal udføre sit arbejde eller bedømme kvaliteten af det. Man må arbejde sammen med den person, der arbejder for en, for at vurdere kvaliteten af dennes arbejde.

Det er meget frustrerende for mange ledere, der bliver forfremmet, og pludselig oplever, at alle deres færdigheder og deres domæneekspertise – hvad enten det er inden for programmering, økonomi eller noget andet – ikke længere er nær så værdifulde som andre færdigheder, såsom at få mennesker til at arbejde sammen.

At kommunikere målsætninger på tværs af områder og være klar og præcis i sin kommunikation. Der er en hel række ting, der er vigtigere for en leder på andet niveau, end de var for en førstelinjeleder. Men for at svare på dit spørgsmål er et af de problemer, jeg ser, og en af grundene til, at dette er den gruppe, jeg især gerne vil fokusere på, at virksomheder ikke ved, hvordan de skal hjælpe disse mennesker.

Det er forholdsvis nemt at lære nogen det grundlæggende i ledelse. Der findes masser af litteratur. Man kan tage mange kurser, og der findes masser af træning i, hvordan man uddelegerer bedre og forbedrer en række andre ting. Men de færdigheder, man skal være god til som leder på andet niveau eller derover, er områder, hvor der ikke findes ret meget litteratur eller erfaring.

HR-folk kan for eksempel ofte være hjælpsomme, ligesom ledelsestræning kan være nyttig, fordi de også leder mennesker og kan hjælpe en med at lede medarbejdere. Men at lede ledere – der er ganske enkelt færre af dem, og der er mindre erfaring omkring det.

Jeg mener, at virksomheder bør være åbne over for og villige til at støtte ledere på andet niveau og derover med coaches, rådgivere, konsulenter eller andre ressourcer, så de får mulighed for at stille spørgsmål, få ærlig feedback og være uvidende uden at føle sig dumme.

Et af problemerne, når man bevæger sig op i en organisation, er, at det er svært at finde en mentor. Hvis man som leder på andet niveau går til sin vicepræsident og siger: ”Jeg ved ikke, hvordan jeg skal håndtere den her person, der arbejder for mig,” får man sig selv til at se dum ud. Det får en til at virke hjælpeløs. Man har ikke lyst til at gå til sin chefs chef og være sårbar eller fremstå som en person, der ikke kan få tingene gjort.

Man kan heller ikke gå til sine kolleger, fordi de ofte konkurrerer med en. Man kan ikke gå til sine medarbejdere og bede om deres mening, fordi de er problemet, ikke? Derfor er det ofte utroligt nyttigt at have nogen at tale med og arbejde sammen med – en coach, en rådgiver eller en anden person. Det lyder igen, som om jeg reklamerer for min egen virksomhed, men det er noget, jeg mener, virksomheder kan og bør gøre mere af.

David Rice: Helt sikkert. Som du siger, er der ikke skrevet ret mange bøger om at være denne type leder.

Jeg er nysgerrig efter at høre, hvad du har fundet ud af virker, når du arbejder med disse grupper. Hvilket budskab trænger igennem, og hvilken form for træning mener du resonerer med dem?

Chris Williams: Jeg har undersøgt alle mulige måder at hjælpe disse mennesker på. Jeg har overvejet kurser, skrevet en bog og set på alle mulige andre måder at hjælpe dem på. Jeg har afholdt seminarer og talt med grupper. Problemet er, at de situationer, ledere på andet og tredje niveau står med, ofte er meget taktiske og afhænger af den konkrete situation.

De afhænger i høj grad af, hvilken virksomhed man arbejder i, hvordan den fungerer, hvilke personligheder der er involveret, og ofte også af den teknologi, der bruges. Derfor er problemet meget individuelt. ”Jeg har det her problem og ved ikke, hvordan jeg skal håndtere det. Hvad skal jeg gøre?” Der findes ingen bog, der løser det.

Der findes ingen smart bemærkning på LinkedIn, der hjælper. Det, man har brug for, er en, der kan sige: ”Her er mit problem. Hvad tænker du?” Så kan man undersøge mulighederne og finde idéer. Det hjælper virkelig at have nogen, der siger: ”Det har jeg prøvet før. Jeg kender det.”

”Pas på – sig ikke det her, for så bliver en masse mennesker oprørte.” Den slags. Jeg har fundet ud af, at det, der virkelig virker, er meget frustrerende for mig som en person, der skaber indhold og gerne vil påvirke mange mennesker: En-til-en-samtaler er det, der virker. Når jeg arbejder en-til-en, har jeg størst indflydelse og effekt, og helt ærligt er det også det, jeg bedst kan lide, fordi jeg oplever den største virkning, forandring og effekt.

David Rice: Du nævnte noget interessant. Du taler om, at de situationer, de befinder sig i, er meget taktiske. En udfordring, jeg ofte ser, er, at de måske har gode taktiske idéer, men derefter skal omsætte dem til den strategi, ledelsen har lagt, og kommunikere i begge retninger. Det kan være lidt af en udfordring.

Chris Williams: Jeg tror, at mellemledelse hedder mellemledelse af mange grunde. Et af problemerne er, at mens man forsøger at håndtere et frygteligt taktisk problem med en medarbejder, der ikke kan færdiggøre et projekt på grund af et eller andet problem, står ens chefs chef og råber om, hvorfor man ikke kan få gennemført det strategiske projekt, der er afgørende for virksomhedens fremtid.

Det er meget vanskeligt. Man skal omsætte det overordnede mål til de konkrete dele, der faktisk skal gennemføres. Den oversættelse er virkelig kompliceret. Og det hjælper heller ikke, at man ikke kan gå til medarbejderen i frontlinjen og råbe det strategiske mål efter vedkommende, for det hjælper ikke. ”Hvordan skal jeg motivere vores kunder til at gøre det?” Det hjælper mig ikke. Jeg har brug for at vide, om jeg skal gennemføre projektet på den ene eller den anden måde.

En stor del af mellemledelse handler derfor om at oversætte krav fra det vage til det konkrete og beslutte, hvad der er støj, og hvad der ikke er, samt hvad medarbejderne skal informeres om. Det er en enorm filtreringsproces, som man skal være utrolig dygtig til. Man skal også være kommunikativ og kunne formidle disse ting på en måde, som folk kan forstå.

Det undervurderes i høj grad, hvor svært det job kan være.

David Rice: Ja, det tror jeg også. Det får ikke nok respekt, når man hører al den snak om at gøre organisationer fladere eller fjerne mellemledere. Det er ikke helt rimeligt, for mange af dem er ikke blevet sat op til at få succes.

Chris Williams: Se på en virksomhed som Amazon, hvor der er omkring fem medarbejdere for hver mellemleder, og hvor man nu vil op på ti. Det betyder, at i stedet for at få 20 % af min leders tid får jeg 10 % af tiden. Det gør tingene komplicerede meget tidligt, og på mange måder tror jeg bare, det handler om nedskæringer, fordi det føles godt at skære ned.

David Rice: En af de store udfordringer, vi ofte hører om, er den ændrede opfattelse, som mellemledere møder. Det er én ting, når man er førstelinjeleder og har sine direkte medarbejdere. Ens ekspertise og alt det, vi talte om før, hænger sammen.

Det er begrænset til et bestemt område, men når man bliver leder for ledere, begynder alle under en at se anderledes på en. Hvilket råd har du til at hjælpe folk med at håndtere den forandring?

Chris Williams: Et af problemerne er, at de vil se op på en og tænke: ”Hvad laver du egentlig hele dagen?” Det er noget af det, der sker.

Man kan se op på sin chef og forstå, hvad vedkommende laver, men det er meget sværere at se op og forstå, hvad ens chefs chef laver. Derfor anbefaler jeg seniorledere at skabe muligheder for af og til at tale med bredere organisationer og større grupper.

Fortæl om nogle af de strategiske udfordringer, som gruppen, organisationen eller virksomheden står over for, og tal om de vanskeligheder, man som leder har med at føre disse strategiske prioriteter ud i livet. Folk kan forstå det på det overordnede niveau: ”Vi er blevet bedt af virksomheden om at implementere dette.”

”Byg dette produkt” eller hvad det nu er. Man kan forklare, at det betyder, at vi skal gøre dette, dette og dette, og at dette team arbejder med det ene, mens det andet team arbejder med noget andet. Hvis man forklarer det på en bestemt måde, får folk pludselig respekt for det og tænker: ”Jeg kan se, at du leder hele dette projekt.”

”Jeg forstod ikke, hvad den del handlede om.” Det giver en mulighed for at være mere åben og ærlig om, hvad der foregår. Men det er helt afgørende, at man også er sårbar i disse samtaler. ”Det her er svært.” Eller: ”Jeg får et stort pres fra den administrerende direktør for at gøre dette, selv om jeg ved, at det er meget svært.”

Man skal være åben og ærlig over for folk, for de fleste mennesker er intelligente. De kan mærke, når man finder på noget. Man skal være ærlig og sige: ”Jeg ved, at det her er svært, og jeg ved, at målet måske ikke kan nås, men vi vil gøre vores bedste for at se, om vi kan komme i mål.”

Vær åben, ærlig og sårbar over for dem. Hvis du ikke er det, ved de det. De kan mærke det.

David Rice: Ja. Noget, der ofte bliver talt om i ledelseskredse og selvfølgelig også i medierne, fordi jeg elsker emnet, er generationer. Man har nu mennesker fra op til fem generationer på arbejdspladsen, og det medfører nogle tydelige udfordringer.

Jeg så, at du for nylig skrev noget om dette. Hvordan hjælper vi ledere og arbejdsstyrken som helhed med at bevæge sig ud over generationsteorier og stereotyper? Hvordan hjælper vi folk med at se disse udfordringer på en anden måde?

Chris Williams: Noget af det, jeg arbejder med sammen med alle mine klienter, er at behandle de mennesker, der arbejder for dem – og også dem, de selv arbejder for – som individer.

Husk, at hver enkelt person er et individ med en helt anden baggrund, livserfaring og en lang række andre forskelle. Jeg forklarer det gennem ting, de kan se på arbejdet. Nogle mennesker kan lide e-mails, andre kan lide telefonopkald, og nogle foretrækker en sms.

Nogle foretrækker Slack. Nogle vil have feedback, der er meget omhyggelig, gennemtænkt og nænsom. De har brug for lidt opmuntring, før de får negativ feedback. Andre vil ikke høre dig, hvis du giver dem den slags feedback, og man er nærmest nødt til at råbe: ”Hold op med det!” Men hvis man gør det over for andre, begynder de at græde.

Man kan altså ikke give alle den samme slags feedback hele tiden. Man kan ikke antage, at nogle mennesker er gode til at skrive. Nogle lærer ved at se videoer. Hver eneste person er forskellig, uanset alder og generation. Jeg kender 25-årige, der er forfærdelige til at tage ny teknologi til sig, og jeg kender mennesker som mig selv, der nærmer sig 70 år, og som hele tiden tager ny teknologi til sig.

Man kan derfor ikke lave generationelle stereotyper. Man skal se på personen og beslutte: ”Jeg kan se, at du er en af dem, der foretrækker hård feedback. Du hører mig ikke, medmindre jeg taler meget direkte til dig. Du åbner aldrig min e-mail, men reagerer kun, når jeg sender dig en sms.”

Hvis man behandler hver medarbejder på den måde og tager hensyn til den verden, de lever i, opdager man pludselig, at generationelle stereotyper ikke betyder noget.

Det samme gælder hele spørgsmålet om hjemmearbejde. Nogle mennesker ville elske at arbejde hjemmefra. For andre er kontoret et fristed, mens hjemmet er et mareridt. De vil gerne på kontoret, fordi der er mere stille, og de kan koncentrere sig, fordi børnene løber rundt derhjemme.

For andre er kontoret et skræmmende sted 45 minutter væk, og transporten driver dem til vanvid. Disse mennesker kan være 25 eller 65 – hvem ved? Man skal behandle alle som individer. Det gode er, at jo tidligere man begynder på det, desto mere effektivt bliver forholdet til dem.

De vil respektere dig mere, samtalerne kan blive mere åbne og ærlige, og dit forhold som leder bliver bedre. Det med generationelle stereotyper irriterer mig virkelig, blandt andet fordi jeg selv er en ældre person, der bliver stereotypiseret som en, der ikke forstår ny teknologi.

Jeg arbejder med en nystartet virksomhed inden for kunstig intelligens lige nu. En ven og jeg har udviklet en virkelig spændende startup inden for ledelse og kunstig intelligens, som vi kan tale om en anden gang. Vi bruger AI-agenter på måder, folk ikke har set før. Men jeg er jo en boomer. Boomere kan ikke engang åbne deres telefon.

Ja, jeg er faktisk ret god til at åbne min telefon. Spørg min kone.

David Rice: Ja, spørg TikTok.

Chris Williams: Præcis. Præcis.

David Rice: Det er godt. En stor del af grunden til, at jeg stiller spørgsmålet, er, at mange mellemledere og ledere på andet niveau forventes at udvide deres indflydelse. Jo længere tid man er i rollen, desto større betydning får indflydelse for ens succes, og en af grundene er, at den hjælper en med at arbejde på tværs af funktioner.

Det er noget, vi taler meget om nu, men når man arbejder i en kultur, der ikke nødvendigvis understøtter tværfunktionelt arbejde – fordi mange virksomheder gerne taler om det, men den praktiske understøttelse og det at undgå siloer er mere kompliceret end bare at sige, at man vil arbejde tværfunktionelt – kommer det ikke naturligt.

Alligevel forventes det, at man opbygger sin indflydelse i andre afdelinger. Hvilket råd har du til en mellemleder, der befinder sig i en situation, hvor vedkommende skal opbygge indflydelse og skabe større troværdighed?

Chris Williams: Det er interessant. Hvis jeg ser tilbage på de seneste 25 klienter, jeg har haft gennem de sidste år, vil jeg gætte på, at evnen til at arbejde på tværs af funktioner er det største enkeltstående aktiv, de har opnået med min opmuntring.

Grunden er, at man aldrig kan forestille sig, hvor stor betydning forbindelser på tværs af organisationen kan få. Det kan være effektivt på så mange niveauer. Jeg skrev for nylig en artikel til Business Insider om, at alle de mennesker, der blev betegnet som underpræsterende, havde ét stort problem: De var ikke kendte i organisationen.

Når man samledes for at beslutte, hvem der skulle afskediges, var de første, der blev valgt fra, naturligvis dem, der havde ødelagt noget eller havde et alvorligt præstationsproblem. Men de næste på listen var dem, hvor folk sagde: ”Hvem?” når deres navn blev nævnt.

Det, man skal gøre som individ, er derfor at skabe forbindelser på tværs af organisationen. Og uanset om organisationen ønsker, at man arbejder tværfunktionelt, er der intet, der forhindrer en i at have kontakt på tværs. Hvis man arbejder med produktudvikling, er der intet, der forhindrer en i at spise frokost med en HR-medarbejder, en økonomimedarbejder eller en fra marketing.

Jeg siger ofte til folk, at man kan sætte sig ned med økonomimedarbejderen og sige: ”Jeg forstår ikke engang, hvordan I gør det, I gør. Hvordan laver I de her komplekse rapporter? Hvordan fungerer det? Hvornår skal I udarbejde dem? Hvordan reagerer den øverste ledelse, når I gør det? Møder I ikke modstand, når I forsøger at få folk til at reagere på det?”

Stil dem en million spørgsmål om deres arbejde. Jeg har aldrig mødt nogen, der ikke lyser op og gerne vil fortælle, når man stiller gode og oprigtigt interesserede spørgsmål om det, de lever af.

På den måde opbygger man et forhold til en person i økonomiafdelingen, derefter til en i marketing og salg, og de introducerer en til andre. Når tiden kommer, og noget går galt, og man skal skære 10 % af organisationen væk, har man nogen i økonomiafdelingen at gå til og spørge: ”Vent lige – hvordan fungerer det egentlig? Hvordan ser det ud, og hvordan får jeg det her til at fungere?”

Eller når rundbordssamtalen om underpræsterende medarbejdere finder sted, vil folk sige: ”Nej, ikke Chris. Jeg kender ham. Han er en god fyr.”

Bare fordi organisationen ikke ønsker, at man arbejder tæt sammen, betyder det ikke, at man ikke kan have et forhold til personen. Det betyder ikke, at man ikke kan vide, hvem de er. Det er i øvrigt meget svært at hade mennesker en-til-en.

Økonomifolk siger måske altid: ”Man kan aldrig stole på produktfolkene,” men hvis man har et forhold til en af dem, vil en økonomimedarbejder måske sige: ”Vent lige. Jeg kender nogle af de mennesker. De gør ikke den slags.”

Det er meget svært at have et negativt forhold til nogen, når man har en personlig forbindelse.

David Rice: Ja, helt sikkert. Ofte oplever man, at når man stiller disse spørgsmål, begynder folk bedre at forstå, hvad man laver. Når samtalen så finder sted, siger de: ”Nej, jeg ved, hvad Chris har arbejdet på,” og de har en lang liste af ting.

Det er aldrig dårligt at have flere fortalere i ryggen.

Chris Williams: Aldrig.

David Rice: Jeg vil gerne afslutte med at tale om noget, der har været svært for mange ledere i de seneste år og har ført til megen debat: kravene om at vende tilbage til kontoret. Der sker et skift til nye arbejdsmodeller, hvad enten det er hybridarbejde eller fjernarbejde, og mange HR-folk har skullet håndtere det. Nu er der imidlertid et pres for at få folk tilbage.

Hvordan rådgiver du klienter om at tilpasse sig det nye arbejdsmiljø? Mange ser ud til virkelig at have svært ved det. Jeg ved ikke, om kravene om at vende tilbage til kontoret egentlig hjælper på noget.

Chris Williams: Det er interessant. For nylig har der været meget støj omkring Jamie Dimon, der holdt en tirade på et medarbejdermøde, hvor han beklagede, at han ikke kunne få fat i folk på telefonen.

Han talte også om møder, der var alt for lange, eller noget i den stil, og af en eller anden grund mener han, at en tilbagevenden til kontoret vil løse problemerne. Men det var ikke problemer med fjernarbejde. Det var problemer, der også opstod på kontoret. De opstod også på afstand.

Jeg tror, at et af problemerne er, at forretning er svært, og ting kan være vanskelige at gennemføre. Hvis virksomheden på nogen måde har problemer, skynder man sig tilbage til det, man altid har gjort. Og noget, folk altid har gjort, er at være sammen på et kontor. Derfor føles det som det rigtige at gøre.

Jeg mener også, at det er vigtigt at bemærke, at Jamie Dimons virksomhed, JPMorgan, er en af de største investorer i bymidter, kontorbygninger, indkøbscentre og lignende. Jamie har en vis egeninteresse i at sikre, at bymidter og kontorkomplekser trives. Derfor taler han ikke kun om kontorkultur. Han taler også om behovet for at støtte markedet for kontorer.

Men det grundlæggende problem er, at hvis man som leder fokuserer på, hvordan arbejdet udføres, i stedet for på hvilket arbejde der bliver udført, fokuserer man på det forkerte.

Det handler ikke om, hvor nogen gør det, eller om de gør det nøgne eller stående på hovedet. Intet af det betyder noget. Det, der betyder noget, er, om arbejdet bliver udført, og om kvaliteten af arbejdet er god.

Det er igen en af de ting, der var vigtige før covid-19, og som er lige så vigtige nu: Hvis man er den type leder, der ikke fokuserer på resultater, men overvåger folks tastetryk eller holder øje med, om de holder for lange rygepauser, leder man ikke efter forretningsresultater. Man leder efter symptomer på forretningsresultater.

Hvis en medarbejder arbejder på afstand, bør man kunne se, om vedkommende udfører arbejdet eller ej. Hvis man ikke kan det, er det ens eget problem. Som leder skal man finde ud af, hvad kravene til jobbet er, hvad der skal gøres, og hvornår det er passende at få det gjort.

Hvis medarbejderen ikke opfylder kravene, er det dét, man skal tale om – ikke hvor arbejdet udføres, men at det ikke bliver udført. Jeg tror derfor, at tilbagevenden til kontoret er blevet en let syndebuk, som man kan hænge sin dårlige ledelse op på. Jeg fik blandet så mange metaforer ind dér, som jeg kunne, men det er nemt at sige: ”Jeg ved, hvad der løser det. Lad os alle vende tilbage til kontoret.”

Så vender alle tilbage til kontoret, alle bliver elendige igen, og resultaterne bliver stadig ikke bedre. Hvad vil du så gøre? Så giver man noget andet skylden. ”Jeg ved det – vi fyrer alle mellemlederne. Det løser det.”

David Rice: Det er sjovt, at du nævner at lede efter symptomerne eller udseendet af, at arbejdet bliver udført. Hver gang man gør det, finder folk en måde at omgå systemet på.

Chris Williams: De små musebevægere.

David Rice: Musebevægerne. Folk lader bare, som om de skriver, uden egentlig at lave ret meget.

Chris Williams: Ja. For længe siden gentænkte jeg hele Microsofts lønsystem.

Vi ændrede lønnen for hver eneste medarbejder – på det tidspunkt var der omkring 33.000 medarbejdere. I forbindelse med analysen og omlægningen af lønsystemet talte vi med nogle af verdens førende eksperter i aflønning. Igen og igen sagde de, at det sværeste ved et lønsystem er at sikre, at man måler det resultat, man ønsker, og ikke de resultater, man tror, man ønsker.

Som man for eksempel ser i salg: Hvis man giver folk betaling eller provision baseret på et salg, vil de sælge ting, som kunderne ikke ønsker, bare for at gennemføre salget, selv om varen senere bliver returneret. Så må man bagefter sige: ”Vent, vi skal have en kredit for returneringen.”

Eller folk skynder sig at gennemføre ordrer i slutningen af kvartalet og har derefter ingen ordrer i begyndelsen af det næste kvartal. Lønsystemer er et perfekt eksempel på det. Så snart man opstiller et mål, finder folk en måde at opfylde målet på.

Man skal sikre, at målene er klare og relateret til den konkrete forretning. Som du siger med musebevægelser og tastetryk: at få det til at se ud, som om man har travlt.

David Rice: Så længe folk har fået betaling for at arbejde, har de fundet måder at se travle ud på.

Chris Williams: Men pointen er, at man bør kunne se på deres arbejde, hvis de lader, som om de arbejder. De får ikke tingene gjort.

Og så er der det andet: Jeg siger det, og nogen spørger: ”Hvad så med den person, der får alt sit arbejde gjort på 30 timer?” Så siger jeg: Giv personen lønforhøjelse. Lad vedkommende lære andre at gøre det på 30 timer. Man bør ikke være vred på personen, hvis arbejdet kan udføres på 30 timer.

David Rice: Man bør belønne personen.

Chris Williams: Præcis. Lad personen bruge de øvrige ti timer om ugen på at lære andre at gøre arbejdet på 30 timer i stedet for 40.

David Rice: Og så kan man finde på nye ting.

Chris Williams: Det sidste, man bør gøre, er at blive vred på nogen, fordi de får tingene gjort hurtigere end forventet. Kom nu.

David Rice: Nej. Og så kan man finde nye ting, folk kan bruge de ti timer på, som måske skaber omsætning og gør virksomheden bedre.

Chris Williams: Præcis. Hold da op. Der findes mennesker i denne verden, som kan finde noget at klage over ved alt.

David Rice: Som altid har det været en fornøjelse at tale med dig. Før vi slutter, er der et par ting, jeg gerne vil gøre. Først vil jeg give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig, og hvordan de kan finde ud af, hvad du arbejder med.

Chris Williams: Som du nævnte tidligere, skaber jeg en masse indhold. Jeg har en kvart million følgere på TikTok, hvilket stadig forbløffer mig. Jeg er også på YouTube, LinkedIn, Bluesky, Threads og alle mulige andre steder. Hvis du søger efter CLWill, finder du mig. Jeg er på clwill.com og hedder CLWill på alle platformene.

Hvis du bare leder efter CLWill, finder du mig. Og jeg vil meget gerne møde dig – især hvis du har mellemledere, der har det svært. Gå ind på min hjemmeside, clwill.com, så kan vi tale sammen.

David Rice: Det sidste, vi altid gør, før vi afslutter podcasten, er en lille tradition. Jeg giver ordet til dig, så du kan stille mig et spørgsmål. Hvad som helst. Det behøver ikke handle om emnet, men det må det gerne.

Chris Williams: Du taler med rigtig mange HR-folk. Fortæl mig, hvor bekymrede HR-folk er over kunstig intelligens, især HR-generalisterne. Det føles for mig, som om kunstig intelligens bliver en reel mulighed for at besvare mange af de spørgsmål, som HR-generalister bruger deres dage på at besvare.

Er det noget, folk er bekymrede over?

David Rice: En smule, ja. Der er en voksende fornemmelse i den gruppe af, at det er tid til at specialisere sig i noget. At gå i en bestemt retning: Arbejder jeg med rekruttering og er talentanskaffelsesleder, eller forsøger jeg at finde ud af det? Er jeg inden for compliance? Arbejder jeg med løn? Skal jeg fokusere på ét bestemt område?

Andre ser det mere som et værktøj, der ikke fuldstændigt vil erstatte behovet for menneskelig indsats. Der skal også være nogen til at overvåge det. Så jeg tror, der er en blanding af holdninger. Nogle bliver lidt nervøse.

Og jeg tror, de gerne vil finde ud af, hvad det næste er. De vil åbne en anden dør, om ikke andet så for at se, hvad der er på den anden side. Mange af disse mennesker er også overvældede lige nu. Folk stiller mange spørgsmål, og de har mange mennesker omkring sig, der stiller dem de samme spørgsmål om AI, uden at de selv kender svarene.

Det er interessant timing, for jeg tror, mange tænker: ”Jeg er nødt til at finde ud af, hvad det næste bliver.” Men der er også en følelse af, at vi ikke er der endnu. Vi har tid. Der går et stykke tid, før denne teknologi fuldstændig overtager noget.

Jeg sagde til en på en podcast i sidste uge, at jeg havde set en undersøgelse fra MIT, hvor en ledelsesekspert sagde, at der ikke findes meningsfuldt arbejde, som mennesker udfører, og som AI er klar til at erstatte lige nu – og sandsynligvis heller ikke det næste år eller to.

For generalister er det en god ting at huske. Man skal stadig være der for at lede systemet og overvåge det. Hvad siger det? Er outputtet faktisk godt? De har lidt tid, men det bør være på alles dagsorden.

Chris Williams: Noget, jeg finder trøst i, er, at hvis man ser på outputtet fra disse værktøjer – ChatGPT-tekst, kode eller svar på spørgsmål – så er svarene middelmådige. De er fine. ”Det kan bruges.”

Jeg tror derfor, at det lægger pres på mennesker, der selv er middelmådige og leverer noget, der bare kan bruges. De vil mærke presset. Man skal hæve sit niveau. Man skal være bedre, klogere, en bedre kommunikator og bedre til det, man gør, for at adskille sig fra det middelmådige arbejde, der bliver automatiseret.

David Rice: Ja, helt sikkert. Hvis man er generalist og får stillet disse spørgsmål, kan man tænke på de næste skridt. Ja, teknologien kan besvare dette, men det er endnu et lag af værdi, som jeg kan tilføre personen.

Som indholdsskaber har du sikkert brugt den til at skrive et manuskript eller noget lignende. Men hvad sker der? Selv om den bliver mere sofistikeret og skriver ganske godt, er den ikke en særlig talentfuld historiefortæller, og den kan ikke tilføre menneskelig værdi. Det er dér, man kan trives.

Chris Williams: Den har en tendens til at være ordrig. Den forsøger også ofte at lægge sig midt imellem. Noget, man kan gøre som individ, er at fremhæve hjørnerne, kanterne og yderpunkterne på den ene eller anden måde. At ligge midt i feltet er interessant, men det er ikke det, der skaber menneskelig værdi.

David Rice: Og det er heller ikke det, folk forbruger. Folk husker ikke det, der ligger midt i feltet, men når man har et synspunkt eller en holdning, husker folk det.

Chris Williams: Ja.

David Rice: Chris, som altid har det været en fornøjelse at tale med dig.

Chris Williams: Jeg nød det. Mange tak. Det har også været en fornøjelse at tale med dig.

David Rice: Okay, lyttere, indtil næste gang. Hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind og tilmeld jer People Managing People-nyhedsbrevet på peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Og indtil da: Farv hjørnerne. Undgå midten. Lad ChatGPT tage sig af midten.