Lønforhandling: Sådan sikrer du, at du ikke lader noget ligge på bordet

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

John Gates: De fleste lader mindst 10 % ligge på bordet. Så det er mange penge. Hvis du ser på din seneste lønpakke, kan du lave en beregning på 10 % og sige: Wow, hvad kunne jeg gøre med det? For nogle mennesker er det livsændrende penge. Og i nogle tilfælde er det meget mere end det.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er John Gates. Han er ledende medarbejder inden for virksomheders rekruttering, coach i lønforhandling og forfatter til Act Your Wage. Vi skal tale om lønforhandling og om, hvordan du sikrer, at du ikke lader noget ligge på bordet, når du starter i en ny stilling.

John, velkommen.

John Gates: Tak, David. Jeg er glad for at være her. Det sætter jeg pris på.

David Rice: Ja, det er fantastisk at have dig med.

Fortæl os først lidt om dig selv, hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag, og hvad der fik dig til at skrive Act Your Wage?

John Gates: Det er en interessant historie, David. Jeg var ikke altid den flotte direktør, du ser i dag. Engang var jeg en fattig universitetsuddannet, og da jeg blev færdig, ville jeg være finansanalytiker. Jeg havde et job klar hos en teknologivirksomhed i Portland, Oregon, hvor jeg boede på det tidspunkt. Men tre uger før jeg skulle begynde, trak de alle jobtilbuddene tilbage.

Pludselig stod jeg uden arbejde med en nyfødt søn, og jeg var rædselsslagen for, at jeg ikke ville få den karriere, jeg havde uddannet mig til. Det var en stor skuffelse. Jeg prøvede virkelig hårdt at finde noget nyt, og endte med at arbejde for et rekrutteringsbureau. De ansatte mig, fordi jeg havde en uddannelse, så godt ud i et jakkesæt og kunne tale spansk.

Det var sådan, jeg endte i rekruttering. Jeg havnede nærmest i det ved et tilfælde, og jeg tror, at de fleste, der arbejder med rekruttering, ender der ved et tilfælde. Jeg begyndte på den måde og fandt ud af, at jeg var virkelig god til det. Men David, de betalte mig 16.000 dollars om året. Det var min løn, da jeg kom ud fra universitetet, og det var sulteføde.

Jeg kørte i en Volkswagen Super Beetle fra 1971 med et punkteret reservehjul. Og jeg var sikker på, at hvis et af de fire andre dæk punkterede, ville jeg ikke kunne komme på arbejde. Det var en rigtig dårlig situation. Så jeg arbejdede på en måde for disse bureauer i omkring fem år og sultede hele tiden. Til sidst fik jeg et job hos en teknologivirksomhed i Portland som teknisk rekrutteringsmedarbejder, mit første job med virksomhedsrekruttering.

Og omkring tre år senere blev jeg opsagt fra det job. Det var lige efter, at jeg havde købt mit første hus, omkring seks måneder senere. Jeg mistede min stilling, fordi marketingafdelingen på en måde havde ødelagt produktlinjen. Så her stod jeg med en meget begrænset fratrædelsesordning, ligesom mange mennesker måske også gør i dag.

Jeg var rædselsslagen for, at jeg ville miste det hus, jeg lige havde købt, og at jeg ikke ville kunne forsørge min unge familie. Alle de frygtfølelser og usikkerheder dukkede op. Så jeg sendte mit CV ud i alle retninger for at se, hvor jeg ville ende. Og jeg begyndte at få opkald fra folk som mig. Jeg er jo rekrutteringsmedarbejder, så det er det, jeg laver hele dagen.

Jeg ringer til folk og siger: Nå, jeg synes, din ansøgning ser rigtig god ud, men fortæl mig om dine lønkrav. Og det kunne få mit blod til at fryse en smule, fordi jeg vidste, at hvis jeg svarede forkert, ville jeg ikke få chancen for en jobsamtale. Så på det tidspunkt satte jeg typisk mig selv lidt for lavt for overhovedet at få mulighed for en samtale.

Jeg kom til en jobsamtale hos Capital One i Richmond, Virginia, som ligger omtrent så langt fra Oregon, som man kan komme. Så jeg fløj til Richmond og oplevede den vanskeligste udvælgelsesproces, jeg nogensinde havde set. Der var over 20 adfærdskompetencer, som jeg skulle bestå.

Hvis jeg bare fejlede én af dem, ville jeg ikke få et tilbud. Jeg skulle tage tre forskellige prøver, og hvis jeg ikke nåede deres grænseværdi, ville jeg ikke få et tilbud. Jeg skulle også gennemføre en samtale om en forretningscase, og hvis jeg fejlede den, var jeg ude. Så jeg gennemførte processen, og da jeg var færdig, sad jeg i det lokale og tørrede sveden af under hele jobsamtalen.

Den rekrutteringsmedarbejder, jeg arbejdede sammen med, kom ind og satte sig. Han hed Chip, og Chip sagde: John, jeg vil være ærlig over for dig. Vores proces frasorterer 90 til 95 procent af dem, der bliver interviewet. Den er designet sådan. Vi er meget kræsne. Jeg har interviewet 23 personer og inviteret 23 personer til samtaler på stedet.

Kun to har bestået processen, og den anden kandidat har netop trukket sig. Så fortæl mig, hvad der skal til, for at du siger ja i dag. Vi vil virkelig gerne have dig med, så må jeg fortælle den ansættende leder, at du har accepteret tilbuddet? Hvad skal der til? Og han lagde et tilbud på bordet, og det var allerede et ret godt tilbud.

Men jeg indså, hvor stor en forhandlingsstyrke jeg havde. Han var nærmest ved at give mig en blankocheck. Så jeg sagde: 10.000 dollars ekstra i løn. Jeg vil have en anden incitamentsordning. Det var en stor ting hos Capital One at rykke op ad stigen for incitamentsordninger. Jeg fik også en flytteordning, som normalt var forbeholdt ledere. Det var fantastisk, og jeg var så begejstret. Jeg fløj hjem og fortalte min familie, at alt det pres, vi havde været under som familie, nu var væk, men at vi skulle flytte til Richmond i Virginia.

De var alle med på idéen, men jeg brugte de næste tre et halvt år hos Capital One på at spekulere over, hvad jeg havde ladet ligge på bordet. Det hjemsøgte mig. Så jeg tænkte: Hvordan kunne jeg have gjort det bedre? Og jeg begyndte på to ting. Jeg begyndte at følge med i, hvor meget kandidaterne lod ligge på bordet. Jeg fik tilbud, der var forhåndsgodkendt til et bestemt niveau, og hvis jeg kunne afslutte lavere end det, registrerede jeg det som en forhandlingsbesparelse.

På den måde begyndte jeg at forstå, hvor mange penge kandidaterne lod ligge på bordet. Men jeg satte mig et mål, alene for at sikre mit eget job, fordi jeg lige var blevet opsagt. Jeg ville dække min egen årsløn hver måned alene gennem forhandlingsbesparelser. Og det lykkedes mig. Det andet, jeg begyndte at lægge mærke til, var de fejl, kandidaterne begik i forhandlingsprocessen.

Nogle gange var de lidt for eftergivende over for mig og lod mig presse dem rundt. Nogle gange satte de sig selv for lavt, ligesom jeg selv havde gjort, eller de virkede desperate, og det var et tydeligt signal om, at jeg sandsynligvis kunne afslutte forhandlingen lavere med dem. Så jeg begyndte at følge disse ting og samle dem i hovedet, og langsomt gik det op for mig, at jeg måske kunne hjælpe folk i denne proces.

Så jeg begyndte med min inderkreds, min familie og mine venner. Jeg hjalp dem gratis, og jeg indså: Wow, jeg hjalp dem med at samle al den ekstra gevinst op, der lå tilbage på tallerkenen, penge som virksomheden normalt med glæde ville have givet dem, men som de alligevel bare ville lade ligge på bordet.

Til sidst lancerede jeg Salary Coach, og grunden til, at jeg skrev bogen Act Your Wage, er, at jeg ved, at der er en stor risiko for, at tilbuddet bliver trukket tilbage, hvis folk begynder at forhandle deres løn, når tilbuddet gives. Jeg udviklede Salary Coach-metoden, som reducerer denne risiko til næsten nul.

Og jeg vil gerne have, at folk får denne information. Så jeg har bogen, jeg har videolektioner, og jeg coacher selv folk. Det er sådan, jeg bringer dette budskab ud i verden. Det er nødvendigt.

David Rice: Du begynder bogen med at tale om nogle vindende principper, og det starter med at forstå frygten og hvad den koster dig. Hvad er nogle af de ting, der driver folks frygt? Og hvor meget vil du sige, at det i sidste ende koster den gennemsnitlige jobsøger?

John Gates: Frygten starter med en misforståelse af, hvad forhandling er. Jeg tror, at de fleste mennesker opfatter forhandling som høj konflikt og høj risiko. Det er modsætningsfyldt. Det er konfronterende.

Det er som at iføre sig en rustning, gå ind på en arena og kæmpe til døden med en anden person. Der er en vinder og en taber. Og hvis det er det, folk tror, at forhandling er, er de typisk bange for at engagere sig i det, fordi de ved, at den person, de krydser klinger med, er en som mig, en professionel duellant, mens de selv kun er begyndere.

Det skubber dem ind i et hjørne. Men jeg tror også, at det handler om frygten for tab. De ved, at hvis de svarer forkert på et indledende spørgsmål, for eksempel hvad deres lønkrav er, kan de miste chancen for en jobsamtale, og det vil de ikke. Nogle gange er den største frygt nok, at hvis de forhandler til sidst, bliver det en højspændt omgang kyllingespil, hvor der er en reel risiko for, at tilbuddet bliver trukket tilbage. Og det er den største katastrofe af alle. De ønsker ikke disse risici. Og fordi de ikke ønsker risikoen eller frygten, bliver de meget forsigtige.

Jeg tror, at de fleste, baseret på min egen opfølgning og på min virksomheds resultater, lader mindst 10 % ligge på bordet. Det er mange penge. Hvis du regner på din seneste lønpakke, kan du beregne 10 % og sige: Wow, hvad kan jeg gøre med det? For nogle mennesker er det livsændrende penge.

Og i nogle tilfælde er det meget mere end det. Når du når op på direktionsniveau, er der endnu mere, der bliver liggende på bordet. Det er ofte sekscifrede beløb.

David Rice: Man arbejder ikke så hårdt for at nå så langt for derefter at lade alt det ligge, vel?

John Gates: Præcis.

David Rice: Nu introducerer du nogle centrale begreber, og det første, jeg gerne vil tale om, er idéen om blid forhandlingsstyrke, og hvordan man arbejder sig hen imod det, man ønsker, på en måde, der skaber momentum undervejs.

Så fortæl os om det, og om hvordan man sætter tempo og tone for at opbygge sin sag.

John Gates: Selvfølgelig. Jeg synes, at man tidligt i processen, når man er ansøger og derefter kommer til den indledende telefonsamtale, endnu ikke har ret meget forhandlingsstyrke, fordi virksomheden ikke ved, hvem man er.

De ved endnu ikke, om de vil have dig. Når jeg tænker på forhandlingsstyrke, tænker jeg på en vippe. Tidligt i processen har virksomheden de fleste kort på hånden, og det er nemt at skubbe dig ud af processen, fordi de endnu ikke er blevet begejstrede for dig. Forhandlingsstyrken er imod dig, og du kan mærke, når den begynder at bevæge sig i din retning, når magtbalancen skifter til din fordel.

De vil have dig lidt mere, end du vil have dem, og sådan bygger du det op gennem en række samtaler. Fra den indledende telefonsamtale hele vejen igennem taler du om, at du er aktivt jobsøgende og interviewer med andre virksomheder. Hvis du interviewer med andre virksomheder, og andre mennesker gerne vil have dig, flytter det magtbalancen en smule i din retning.

Når du er til jobsamtale, skal du knytte dig selv til virksomhedens værdi. De fleste svarer bare på de spørgsmål, der bliver stillet, men de sælger ikke sig selv som en kandidat med høj værdi. Jo højere din værdi er, jo mere vil de have dig, og jo mere er de bange for at miste dig.

Det er det momentum, jeg taler om i bogen. Du skal gå fra, at de er ligeglade med dig, til at de nu er bange for, at du siger nej. Det er en overgang, der sker gennem flere samtaler.

David Rice: Denne episode er sponsoreret af Sharebite. Vil du styrke virksomhedskulturen? Sharebite er den ultimative måltidsfordelsløsning til at øge medarbejderengagementet og understøtte produktiviteten. Desuden donerer Sharebite et måltid til en person i nød for hvert måltid, dine medarbejdere bestiller. Læs mere på go.sharebite.com/pmp.

Noget, jeg fandt interessant i din diskussion af løngennemsigtighed og brugen af lønoplysninger i jobbeskrivelser, er, at det er noget, vi hører om hele tiden. Vi har alle hørt om det i de senere år. Der er nu indført lovgivning i nogle stater, selv om jeg nogle gange spekulerer på, hvor meget kraft den har, når det gælder håndhævelse. Men der har stadig været et offentligt pres for løngennemsigtighed, ikke? Og du siger i bogen, at det ikke nødvendigvis er en god ting.

Fortæl os, hvordan du ser på dette, og hvordan det påvirker folks mulighed for at vide, hvad de er værd.

John Gates: Jeg synes, det hjælper til en vis grad, at folk ved, hvad de er værd, men problemet for jobsøgere er, at nogle tror, det er en mirakelkur, der løser den forhandlingsstress, som alle føler.

Så snart nogen spørger, hvad dit lønkrav er, eller hvad du er værd, bliver du sat i forsvarsposition. Folk tror, at hvis lønintervallet bliver offentliggjort, behøver de ikke længere have den samtale, men det passer ikke. Det, folk helst ville have, er nok at kunne sige: Dette job betaler præcis X.

Tag det eller lad være, og så kan folk sige, at de kan lide det eller ikke kan lide det. Men sådan fungerer den virkelige verden ikke. Selv med lovgivning om løngennemsigtighed offentliggør de et interval, men du ved ikke, om det er lønintervallet eller et interval, der også inkluderer incitamentsordningen. De fleste virksomheder har et ansøgersporingssystem, der automatiserer dette, og de håndterer et stort antal jobopslag.

De har et datafelt i systemet, der siger: Hvad er lønklassen for dette job? Det forbindes med en tabel, der siger, at den ligger mellem A og B. Derefter importeres det automatisk. Det er sandsynligvis grundlønnen, men det kan også bare være minimum til midtpunkt. Som jobsøger ved du for eksempel ikke, om der findes en højere klasse, de kunne tilbyde.

Hvis du interviewer til en stilling på direktørniveau, kunne du så komme ind som senior direktør? De offentliggør sandsynligvis kun det lavere af de to intervaller, hvis det er muligt. Så stol ikke for meget på intervallet og tro, at det løser hele problemet. Du ender sandsynligvis stadig et sted i intervallet. Rekrutteringsmedarbejderen er vant til, at folk siger: Hvis intervallet er 150 til 225, og jeg spørger dem om deres lønkrav, siger de 225 eller 220 eller 218 eller noget i den stil.

Rekrutteringsmedarbejdere er vant til at sænke forventningerne i den situation, og de bruger faktisk det offentliggjorte interval til at nulstille dine forventninger lavere, end de ellers kunne have været, hvis der slet ikke var offentliggjort noget interval. Grunden til, at de vil sænke dine forventninger, er, at det er nemmere at afslutte forhandlingen, hvis der kommer en lille positiv overraskelse. Det er sværere, hvis tilbuddet ligger lidt under det, I talte om tidligere, fordi du bliver skuffet, selv om beløbet i begge tilfælde kunne være det samme. Rekrutteringsmedarbejdere bliver trænet i at sætte forventningerne lavere og derefter overraske positivt, fordi det gør det meget nemmere at få tilbuddet accepteret.

David Rice: Du argumenterer i bogen for, at forhandlingen foregår gennem hele rekrutteringsprocessen, fra det tidspunkt hvor du begynder at udfylde en ansøgning og ser feltet for ønsket løn. Hvad er nogle af de største fejl, folk begår i de tidlige faser, og hvordan retter de dem?

John Gates: Når jeg taler om de tidlige faser, fokuserer jeg på ansøgningen og den indledende telefonsamtale. En af de største fejl i ansøgningsprocessen er, at feltet for lønkrav nogle gange tillader tekst og ikke kun et tal. Hvis folk skriver forhandlingsbart eller åben eller noget lignende, er det en fejl. Mange siger, at det er det, man bør gøre.

Det er et dårligt råd, og jeg skal fortælle dig hvorfor. Rekrutteringsmedarbejdere har utrolig travlt. Den gennemsnitlige rekrutteringsmedarbejder i en virksomhed arbejder måske med 30 eller 35 åbne stillinger. De har 40 timer om ugen, så du kan selv regne ud, hvor mange timer de har pr. stilling til at se på CV'er, gennemgå 200 ansøgere, beslutte hvem de vil ringe til og bruge 15, 20 eller 30 minutter på en indledende samtale med.

Det er ikke meget tid. Hvis der er 85 ansøgere til et job, og 15 af dem ser lovende ud, tænker jeg måske, at jeg bør ringe til disse 15. Rekrutteringsmedarbejderen skal skære det yderligere ned, fordi der kun er tid til at ringe til højst fire, fem eller seks personer. Så hvem ringer de til? Og hvem placerer de i bunken med måske senere?

De ringer til dem, der opfylder alle kompetencekravene, alle kravene, den rigtige branchemæssige pasform, og lønnen er en vigtig del af screeningen. De vil se, at du er nogenlunde inden for det rigtige område. Hvis du skriver forhandlingsbart, irriterer det dem. Det skaber en risiko for rekrutteringsmedarbejderen, fordi vedkommende binder sin kalender til noget, hvor det efter få minutter viser sig, at der ikke er et match. Det var ansøgningen.

I den indledende telefonsamtale begår folk også mange fejl. Den første og største er, at de svarer med et tal, når de bliver spurgt om løn. Det er det, de fleste rekrutteringsmedarbejdere gerne vil have dig til, og det er det, de fleste gør. De siger: David, jeg har set din ansøgning, og jeg er glad for, at vi fandt tid til at tale sammen i dag. Lad mig først spørge: Hvad er dit lønkrav? Hvor mange penge har du brug for at tjene? Din umiddelbare reaktion er måske at sige: Jeg tænker på en pakke omkring 185. Det ville fungere for mig.

Hvis du giver dem et tal som det, er det enten for højt eller for lavt. Hvis det er for højt, får du ikke mulighed for en jobsamtale. De sorterer dig fra, før du kan gå videre. Hvis det er for lavt, og det kan det være, kan du sige: 185 ville gøre mig tilfreds. Hvad nu hvis de var villige til at gå op til 220?

Eller 187? Eller noget i den stil? Du lod netop penge ligge på bordet. En anden fejl i den indledende telefonsamtale er igen at være uklar om sit lønkrav. Nogle rådgiver folk til at sige, at det er for tidligt i processen at sige noget, og at de først vil til jobsamtale, før de taler om løn, når de forstår stillingens omfang bedre. Det er delvist et godt svar, men det værste, der kan ske for en rekrutteringsmedarbejder, er at anbefale en samtale, binde et travlt team til et interview og derefter opdage, at personen ligger langt uden for lønintervallet.

Rekrutteringsmedarbejdere vil ikke tage den risiko, så de vil sandsynligvis sortere dig fra, hvis du svarer sådan, medmindre du er en enestående kandidat. Selv i det tilfælde vil en veluddannet rekrutteringsmedarbejder presse dig, før samtalen planlægges. Hvordan kommer du så forbi dette? I ansøgningen skriver jeg et tal i den lave til mellemste ende. Du er ikke bundet af det. Men hvis ansøgningen kræver et tal, skal du skrive noget. Formålet er at få telefonen til at ringe. Som sagt er du ikke bundet af det.

I den indledende telefonsamtale vil du bevæge dig over i et interval, og jeg gennemgår et præcist manuskript i min bog for, hvordan man gør det. I stedet for at sige, at 185 ville gøre mig tilfreds, kan du sige: Jeg interviewer med flere virksomheder, og det interval, jeg taler med dem om, er 180 til midt i 200'erne. Jeg ved godt, at det er et bredt interval, men vi kan indsnævre det lidt senere.

Det er det interval, jeg taler med andre virksomheder om. Så længe rekrutteringsmedarbejderen føler, at de kan få dig, sender de dig videre. De vil måske have dig til at indsnævre intervallet lidt eller føre mere grundige samtaler, men det er godt for dig på dette tidspunkt. Hold fast i et interval tidligt i processen. Det er det, du ønsker.

David Rice: Du giver et godt eksempel på en person, der forbedrer sin værdi under jobsamtalen. En af de ting, det virkelig handler om, er at forbinde det, du gør, med det, der er værdifuldt for virksomheden. Hvilke råd har du til at identificere, hvad en virksomhed vil værdsætte mest, og hvordan man selv kan fremstille sig som løsningen på det?

John Gates: Jeg tror, at der er to forbindelser til værdi, som du skal skabe. Den ene er, at du interviewer med en person. Vedkommende er ikke en del af interviewteamet, medmindre de på en eller anden måde har en interesse i stillingen. Du skal forsøge at forstå, hvordan en værdifuld ansættelse ser ud for dem.

En nem måde at gøre det på er at spørge: Hvis du begik en fejlansættelse i denne stilling eller ansatte den forkerte person, hvad er så det værste, der kunne ske? Det er en nem måde at få dem til at tale om bagsiden af en dårlig ansættelse. Det modsatte er, hvad de forventer, at en person af høj kvalitet kan levere.

Når de begynder at beskrive det værste, der kan ske, kan du stille et ekstra spørgsmål og sige: Hvad ville der ske med virksomheden, hvis det skete? Måske når I ikke produktlanceringen til tiden, eller måske bliver virksomhedens omdømme skadet. Det næste spørgsmål er: Hvad ville det koste virksomheden, hvis det skete?

Lad os prøve at sætte kroner og øre på det. Hvis du er den person, der kan løse interessentens konkrete problem, er du løsningen på deres største frygt, og du kan løse et problem til 2 millioner dollars for dem, så virker det allerede rimeligt i deres øjne at bede om 20.000 dollars ekstra ved målstregen.

David Rice: Et af dine største råd i bogen er ikke at acceptere et tilbud med det samme. Vi ved, at det er her, mange bliver nervøse. Hvilke tips og teknikker har du til at navigere i det, og hvordan skal de tænke på det filosofisk? Du siger i bogen, at målet ikke er at presse nogen. Hvad er dit råd?

John Gates: Det er vigtigt at forstå, at hvis de har tilbudt dig jobbet, vil de gerne have, at du siger ja. Faktisk lægger de ofte pres på dig for at sige ja med det samme. De kan endda formulere tilbuddet på en måde, der siger: Det her er jo det, du sagde, du ville have. Så vi giver dig det, du vil have. Vi forventer et ja fra dig.

Rekrutteringsmedarbejderen vil gerne have denne rekruttering afsluttet og gå videre til resten af opgaverne. Den ansættende leder vil virkelig gerne udfylde hullet på holdet. Måske har de medarbejdere, der truer med at sige op. De vil have, at du siger ja. Det, du skal huske, er, at når vi taler om forhandlingsstyrke, har du mest af den mellem det tidspunkt, hvor de tilbyder dig jobbet, og det tidspunkt, hvor du siger ja.

De fleste begår den fejl at sige ja med det samme. Jeg har selv begået den fejl. Så snart du siger ja, opgiver du al den forhandlingsstyrke, du har til at bede om noget andet.

Hvis der er noget, du ønsker, uanset om det er en bedre lønpakke, en bedre incitamentsordning, en anden flytteordning, mulighed for at arbejde hjemmefra i stedet for på stedet eller et par ekstra feriedage, skal du bede om det i dette tidsrum. Du skal derfor være forsigtig med ikke at sige ja med det samme. Bed i stedet taktfuldt og omhyggeligt om et par dage.

Hvis du gør det rigtigt, bringer du ikke dit tilbud i fare. Derefter kan du begynde at stille en masse spørgsmål om tilbuddet. Det placerer dig i en position, hvor du kan samarbejde med dem om, hvad der skal til, for at du siger ja. I ønsker begge det samme. Du vil sige ja. De vil have et ja. Du fortæller dem blot, hvad der står i vejen.

Her er de få ting, der forhindrer mig i at sige ja. Kan I hjælpe mig med at løse disse forhindringer? Du inviterer dem ind i et samarbejde med dig. Det er den sikre vej.

David Rice: Før vi afslutter, er der et par ting, vi skal gøre. Først vil jeg gerne give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig, og hvordan de kan høre mere om det, du laver, og bogen.

John Gates: Godt. Det er ret nemt at komme i kontakt med mig. LinkedIn er altid et godt sted at finde mig, og du kan følge mig der. Jeg udgiver meget indhold om dette emne. Hvis du gerne vil holde kontakten, er det en god måde at gøre det på. Du kan også altid kontakte mig direkte på john@salary.coach.

Hvis du har et personligt spørgsmål, du vil stille mig, kan du gøre det på den måde. Du kan også besøge Salary Coach Academy på SalaryCoachAcademy.com.

David Rice: Og det sidste, vi gør i hver podcast, er en lille tradition, hvor du får lov til at stille mig et spørgsmål. Så jeg giver ordet til dig. Spørg mig om hvad som helst.

John Gates: Jeg blev glad for at høre, David, at du læste bogen og skrev en masse spørgsmål ned på baggrund af bogens indhold. Det er fantastisk. Du har haft en imponerende karriere. Jeg så på din LinkedIn-profil, at du har været skribent og redaktør mange forskellige steder. Og ligesom alle andre har du skiftet job fra tid til anden.

Jeg er nysgerrig efter at høre, hvordan samtaler om løn historisk har fået dig til at føle, og hvordan læsningen af bogen måske har påvirket nogle af de følelser.

David Rice: Historisk set kom jeg ud af skolen, og mit job blev tilsyneladende hurtigt devalueret. Ligesom mange ældre millennials kom jeg ud på arbejdsmarkedet under en økonomisk krise.

Folk inden for mit område blev pludselig opsagt til højre og venstre, og der var pludselig enormt mange journalister. Det gjorde enhver form for lønsamtale lidt vanskelig. Jeg blev meget nervøs, fordi jeg endnu ikke havde bevist mig selv. Jeg havde ikke gennemgået den fase, hvor man skal arbejde sig op fra bunden, så jeg følte, at jeg startede flere felter tilbage.

John Gates: Magtbalancen, som vi talte om i forbindelse med forhandlingsstyrken?

David Rice: Ja, jeg følte, at jeg ikke havde nogen i lang tid. Det var først for nogle år siden, at jeg begyndte at indse, at jeg havde kompetencer og erfaringer, som gjorde det muligt for mig at kræve mere af en arbejdsgiver og bringe det ind i samtalen. Det var nervepirrende, fordi jeg ikke vidste, hvordan jeg skulle gøre det.

John Gates: Det gør de fleste ikke, David. Du er bestemt ikke alene.

David Rice: Man indser, at man har værdi, men hvordan kommunikerer man det på den rigtige måde uden at virke krævende eller ligefrem konfronterende? Det har været en rejse, og da jeg læste bogen, var der mange ting, hvor jeg tænkte: Okay, det har jeg været skyldig i før.

Det gjorde jeg. Man begynder at tænke over, om man lod meget ligge på bordet ved de andre jobsamtaler. Jeg kunne også godt lide idéen om at opbygge værdi gennem jobsamtalen, fordi jeg har gennemgået nogle få interviewprocesser, hvor jeg i bund og grund har skullet gøre netop det. Det har været en fantastisk oplevelse, og det gør en mere tryg, når man når de afsluttende faser, har opbygget en relation, og de ved, hvad man kan.

Der er en grund til, at jeg er her, og en grund til, at I har bragt mig frem til det punkt, hvor I nu viser mig tal. Det er noget, jeg tror, man lærer med alderen, men når man er yngre, eller når man bevæger sig op ad karrierestigen til mere seniorprægede stillinger, kommer det måske ikke naturligt.

John Gates: Jeg tror, at de fleste er begyndere, når det gælder lønsamtaler, også selv om de er erfarne ansættende ledere og er vant til at håndtere det fra den anden side af bordet. Når det er dit hus, din aftale eller din families budget, ændrer indsatsen sig, når det er din aftale.

Nogle af mine klienter er rekrutteringsmedarbejdere, der forhandler den slags som en del af deres arbejde, men de er stadig ikke helt sikre på, hvordan de skal gøre det fra den anden side, når rollerne er byttet om. Det er godt. Jeg er glad for, at bogen var værdifuld for dig. Og jeg håber, at hvis du på et tidspunkt skifter job, David, kan du bruge dette og få alt det, du har krav på.

David Rice: Tak. Det sætter jeg pris på. Og tak, fordi du ville være med i programmet i dag. Vi har nydt at have dig med.

John Gates: Selv tak. Jeg nød det også. Jeg sætter pris på dig.

David Rice: Okay, lyttere, indtil næste gang: Gå over på peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilmeld jer nyhedsbrevet, hvis I ikke allerede har gjort det.

Og indtil da: Gør jer klar til vinteren. Temperaturerne falder.

John Gates: Vinteren kommer.