Ingen hemmeligheder, ingen overraskelser: Indblik i en virksomhed med åbne regnskaber i 15 år

Læs transskriptionen:

Vi forsøger at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Mel Price: Alt er åbent, og derfor er der en klar forståelse af, hvorfor tjener den ene mere end den anden? Hvad kan jeg gøre for at komme højere op på løntrappen? Hvilke mål skal jeg nå? Hvordan adskiller de sig fra mine kollegers? Og hvordan respekterer vi hinandens styrker?

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice. Min gæst i dag er Mel Price. Hun er administrerende direktør i Work Program Architects. Vi skal tale om radikal gennemsigtighed, når det gælder løn.

Så Mel, velkommen!

Mel Price: Mange tak, fordi jeg måtte være med i programmet, David.

David Rice: Fremragende. Work Program Architects, for programmets skyld kalder jeg det bare WPA, hvis det er i orden.

Mel Price: Det er det, vi kalder det.

David Rice: Perfekt. I startede WPA med åbne regnskaber og fuld løngennemsigtighed fra dag ét. Jeg er nysgerrig efter at vide, hvad der inspirerede den beslutning, og hvordan de tidlige erfaringer formede jeres langsigtede engagement i gennemsigtighed som både forretnings- og kulturstrategi.

Mel Price: Absolut. Vi bliver alle formet af vores erfaringer, både de gode og de dårlige, og jeg var så heldig at have mange vidunderlige arkitektjob tidligere. Der var én ting, som virkelig generede mig, nemlig at arkitekter arbejder lange, hårde dage, og vi arbejder intenst. Den naturlige intensitet i arbejdet forstærkes, når man arbejder mange timer.

Efter et par måneder, eller et par år med lange aftener, begynder folk at tale om løn, og folk finder ud af, hvad deres kollega tjener, og det har sociale konsekvenser. Uden en kontekst, der forklarer, hvorfor én tjener mere end en anden, opstår alle mulige tanker og følelser.

Og jeg så, hvordan det begyndte at slide på virksomhedens sociale sammenhængskraft. Da min partner og jeg startede WPA, tænkte vi: Findes der en verden, hvor vi kan designe en virksomhed, hvor vi helt slipper for alt det? Hvor vi gør løn, al kompensation og hele virksomhedens økonomi fuldstændig åben?

Og derfor forpligtede vi os til at gøre det sammen, og nu har vi næsten 15 års data om, hvordan man driver en virksomhed med fuldstændig åbne regnskaber.

David Rice: Det er interessant, for mange ledere er bekymrede for, at gennemsigtighed vil skabe spændinger eller modstand, især omkring ledelsesløn og historiske lønforskelle.

Jeg er derfor nysgerrig efter at vide, hvilke bekymringer hører du oftest fra administrerende direktører, når du taler med dem om det her, og hvordan hjælper du dem med at gå fra tøven til implementering?

Mel Price: Absolut. Jeg har faktisk en løbende liste. Jeg kan godt lide at samle den slags lister over bekymringer. Det første, jeg altid hører, er: Hvad nu, hvis nogen er uenig i deres løn eller bliver vrede over, at deres kollega tjener mere end dem?

Og hvad nu, hvis det afslører, at lønforskelle hænger sammen med køn eller race? Det er en almindelig bekymring. Med fuld økonomisk gennemsigtighed hører jeg ofte: Hvad nu, hvis en dårlig forretningsbeslutning kommer frem i lyset? Og den bekymring, vi hører mest, er: Kan medarbejderne virkelig forstå, hvorfor ejerne bør tjene flere penge?

Det er de tre, der normalt ligger øverst på listen. Jeg har rejst rundt i hele landet og talt om det her, fordi jeg tror så meget på processen. De første par år, hvor jeg gjorde det, blev jeg faktisk buhet ud af publikum, når jeg talte om økonomisk gennemsigtighed. Men de spørgsmål, jeg stillede tilbage, var: Hvad gør det ved virksomhedskulturen?

I har arbejdet så hårdt for at opbygge eller drive denne virksomhed. Hvad sker der, når folk opdager lønforskelle og ikke forstår, hvor meget energi der går til spilde på det, på uproduktive diskussioner i stedet for på at udføre virkelig godt arbejde? Og i vores branche, designbranchen, er der ikke meget undervisning i forretning og økonomi.

Så hvis dygtige mennesker, som ikke lærer om forretning og økonomi i skolen, ikke taler om det, hvordan i alverden skal de så finde ud af at forbinde de punkter, der skal forbindes mellem designtid og penge? Jeg kan kun tale ud fra mine egne erfaringer, men jeg mener, at der er så mange fordele ved denne politik og tilgang med åbne regnskaber, og at den giver virksomheden reelle økonomiske fordele.

David Rice: Ja, jeg forstår dig. Jeg arbejder i mediebranchen, og forretning og økonomi var heller ikke en del af pensum.

Mel Price: Man lærer det lidt hen ad vejen, mens man arbejder.

David Rice: Da vi talte sammen før programmet, nævnte du, at gennemsigtighed er en måde at lære økonomisk forståelse og forretningsmæssig tænkning på. Fortæl mig om det, for hvordan viser det sig i praksis, og hvorfor er det afgørende for at opbygge tillid og en følelse af ejerskab blandt medarbejderne?

Mel Price: Absolut. Jeg taler ofte til grupper af arkitekter. For at besvare spørgsmålet vil jeg derfor forklare, hvordan arkitektvirksomhed fungerer, og hvorfor økonomisk forståelse er så afgørende. Folk forestiller sig generelt arkitekter, som de ser dem i film. De laver smukt designarbejde og besøger byggepladsen.

Men virkeligheden er, at vi sidder øverst i pyramiden, når det gælder håndteringen af et projekts økonomi. En ejer ansætter os. Vi ansætter alle ingeniører på projektet, og på vores store projekter har vi teams på over hundrede mennesker, der arbejder på det. Vores opgave er ikke kun at styre design- og anlægsbudgetterne; nogle gange omfatter det også ejerens samlede budget.

Vi styrer altså vores eget team med fokus på rentabilitet. Nogle gange kontrollerer vi snesevis af andre ingeniører, og vi styrer projektets samlede budget. Så man kan godt forstå, at det er meget mere end tegning, design og 3D-modellering. Hos WPA har vi derfor designet et system, hvor vi tænker på det som at anlægge en meget lang landingsbane.

Der er mange steder, hvor vi kan øve os i at træffe store beslutninger. Alt det fører frem mod en helhedsforståelse af økonomi. Det begynder fra dag ét, når projekterne kommer ind ad døren. Især i 2025 ønsker medarbejderne kontrol. De vil have indflydelse på beslutningsprocessen. Når et projekt kommer ind hos os, fremlægger nogen en anbefaling om, at vi skal påtage os projektet, og hele virksomheden stemmer. Flertallet vinder.

Hvis anbefalingen er god, og vi mener, at projektet stemmer overens med vores værdier, påtager vi os det. Hvis ikke, siger vi tak, men nej. Det er første trin i praksissen. Den anden del handler i høj grad om at give medarbejderne beføjelser til selv at underskrive kontrakterne, ansætte konsulenterne og virkelig kontrollere pengestrømmen, for det er sådan, man tilskynder folk til at aflevere projekter til tiden.

Vores medarbejdere vælger deres ingeniører. De vælger de teams, de arbejder sammen med, de underskriver tilbuddene, de underskriver kontrakterne, og på den måde kan folk arbejde sammen med mennesker, som de har udviklet god kommunikation og gode relationer til. Det næste trin i øvelsen i at træffe store beslutninger er ansættelse.

Vi har et udvalg, der skifter for hvert job og hver ansættelse, og det er de mennesker, der arbejder direkte sammen med den nye medarbejder, som får lov til at lede ansættelsesprocessen. Når alle disse trin er gennemført, begynder folk at skiftes til at deltage i vores udvalg for lønforhøjelser og bonusser.

Og her bliver det interessant, fordi vi har helt åbne samtaler om kollegernes præstationer i løbet af året, hvor de mener, at kollegerne er på vej hen, og hvordan budgetterne for lønforhøjelser og bonusser skal fastsættes. Det begynder virkelig at skabe forbindelsen mellem medarbejdernes præstationer og virksomhedens resultater, og hvordan folk rykker op.

Den sidste del er, at man gennem alle disse trin kan se, at alle får redskaberne til at lære de færdigheder, der skal til for at blive ejer. Ejerskab er den sidste brik i puslespillet. Når vi kommer til vores ejermøde, kræver det to tredjedeles flertal at indføre nye praksisser i virksomheden. Så der er mange trin.

David Rice: Det er en meget interessant tilgang. Den er ikke kun interaktiv, men jeg kan forestille mig, at nogle af disse samtaler bliver lidt ophedede til tider, ikke?

Mel Price: Absolut. Men alt er åbent, og derfor er der en klar forståelse af, hvorfor tjener den ene mere end den anden?

Hvad kan jeg gøre for at komme højere op på løntrappen? Hvilke mål skal jeg nå? Hvordan adskiller de sig fra mine kollegers? Og hvordan respekterer vi hinandens styrker?

David Rice: Hvis nogen stiller spørgsmålstegn ved, om Shellys løn er berettiget, så er det hele her. Vi besluttede det kollektivt.

Mel Price: Præcis. Og alle skiftes. Man er med i udvalget i et år, så man ved, at det ikke kan være fuldstændig objektivt. Det er subjektivt af natur. Teorien er, at hvis vi skiftes hvert år, får alle mulighed for at sidde i udvalget, og retfærdigheden udligner sig over tid, så vi bliver så objektive som muligt.

David Rice: Når det gælder løngennemsigtighed, kan den nogle gange afsløre lønforskelle, der kan hænge sammen med køn, race, anciennitet og den slags. Forskellige organisationer har forskellige praksisser, især hvis de indfører det efter at have haft en helt anden praksis i lang tid.

Det kan ske. Jeg er nysgerrig efter at vide, hvordan du anbefaler, at organisationer reagerer, når sådanne uligheder kommer frem, og hvordan har I tidligere håndteret at rette op på dem eller bevare tilliden?

Mel Price: Selvfølgelig. Det svære er, at jeg kun kan tale ud fra min egen erfaring, hvor vi har haft åbne regnskaber siden begyndelsen.

David Rice: Det er rigtigt.

Mel Price: Men du ved, at det har åbnet for så mange samtaler. Der er ikke noget bag lukkede døre. Jeg mener, at det flytter virksomhederne i retning af et mere merit- og præstationsbaseret system. Jeg har talt med virksomheder, der havde lukkede regnskaber i over 60 år, og som derefter prøvede dette, og ganske rigtigt blev lønforskelle baseret på køn og race afsløret.

Derefter tog de proaktive skridt for at håndtere det. Men jeg tror, at virksomheder kan risikere at have en eller anden form for skævhed i deres lønsystem, eller faktisk overkompensere af frygt for at blive forbundet med eller anklaget for skævhed. Det, dette gør, er at flytte alle til et sted, hvor ærlige samtaler om merit- og præstationsbaseret løn kan finde sted.

Og alle i virksomheden er klar over præcis, hvor de står, og præcis hvordan de kan nå det næste sted, de gerne vil være.

David Rice: Vi talte sammen, og du sagde, at det at vide, at alles behov bliver opfyldt, fjerner et lag af bekymring fra det daglige arbejde. Jeg synes, det er meget rigtigt og noget, alle gerne vil opnå, men det sker ikke altid sådan.

Jeg er dog nysgerrig efter at vide, hvordan denne klarhed specifikt har forbedret teamsamarbejde og beslutningstagning, især i arbejdsmiljøer med høj risiko eller kreativt arbejde. Du nævnte, at I afleverer projekter, arbejder med 3D-modellering og alt muligt andet. Så jeg er nysgerrig efter at vide, hvordan det udfolder sig i det miljø.

Mel Price: Jeg tror, at alle ret hurtigt lærer, hvordan hver person skal præstere og bør præstere i sin specifikke rolle. Det, der er virkelig interessant ved vores lønsystem, er, at vi henter inspiration fra American Institute of Architects. AIA udgiver hvert andet år en lønrapport.

De indsamler data fra virksomheder over hele landet og opdeler dem efter store, mellemstore og små virksomheder samt forskellige regioner i landet. For en lille virksomhed som vores kan vi sammensætte roller. En person kan eksempelvis være seniorarkitekt, men samtidig have en særlig rolle inden for bæredygtighed.

Vi kan derfor kombinere forskellige lønninger og justere procentdelen for, hvordan personen skal udfylde sin rolle det pågældende år. På den måde bliver det meget tydeligt, hvor en person skal være, og hvordan vedkommende kan nå sine mål. Det er en måde, folk kan avancere i virksomheden på. Når man har alle disse lag af information og har finjusteret det hele, tror jeg, at det fjerner hele dette lag af bekymring og diskussion.

De samtaler, der tidligere fandt sted omkring vandkøleren på de gamle kontorer, bliver i stedet ændret fra: Hvorfor tjener den person så meget? til at heppe på personen, når vedkommende når det næste mål. Vi oplever derfor, at medarbejderne hepper på hinanden, kender hinandens mål og støtter hinanden, når de når dem. Eller omvendt: De siger fra, når nogen ikke når deres mål, og giver os mulighed for at håndtere det direkte.

David Rice: Når det gælder løngennemsigtighed, tror jeg, at mange virksomheder bevæger sig i den retning, fordi vi begynder at se lovgivning på området. Der er et vist juridisk pres.

Derudover vil jeg også sige, at generation Z og millennials driver denne forventning. Uanset om det er forandring oppefra eller nedefra, er jeg ikke helt sikker. Men jeg er nysgerrig efter at vide, hvordan HR-ledere kan sikre, at denne ændring virkelig er forankret i virksomhedens værdier i stedet for blot at være et spørgsmål om at overholde loven.

Og hvad er forskellen på resultaterne, når de gør det?

Mel Price: Jeg tror, det er begge dele. Du spurgte til ændringen. Jeg tror, det både kommer oppefra og nedefra. Men jeg tror, at virkningerne er forskellige. Forandringen oppefra, altså lovgivningen, der fik mange virksomheder til at offentliggøre lønintervaller, fik tingene til at bevæge sig hurtigere, og det er jeg taknemmelig for.

Men jeg tror, at forandringen nedefra har mere varige virkninger, og jeg må virkelig sige tak til vores medarbejdere fra generation Z og millennial-generationen, for det er i høj grad dem, der driver den. Jeg tror, det har alle mulige gode konsekvenser for vores virksomheder. Så jeg tror, forskellen er, at der altid er en måde at omgå systemet på, og hvis vi bare overholder lovgivningen, sker der især det, at meget af ledelsens aflønning flyttes ud af lønintervallerne og det, der faktisk er gennemsigtigt.

Dermed går en stor mulighed tabt, fordi det netop er samtalen om præstationsbaseret løn. Yngre medarbejdere går glip af forståelsen af, hvorfor ledere får løn for at nå forskellige mål. For at være på forkant er vores filosofi derfor at lægge det hele frem, gå fuldt ind i gennemsigtigheden, og så får man virkelig fordelene.

David Rice: Når vi ser fremad, hvordan tror du så, at radikal gennemsigtighed udvikler sig?

Vi befinder os lige nu i en tid, hvor jeg hele tiden siger til ledere, at de skal være gennemsigtige. De skal være ærlige, ikke? For tilliden er så lav. Vi er i et øjeblik, hvor folk ikke rigtig ser på ledere med særlig stor tillid. Så hvad tror du om udviklingen, især når flere virksomheder undersøger distribueret ledelse eller medarbejderejerskab?

Hvordan ser den næste generation af tillid på arbejdspladsen ud for dig?

Mel Price: Jeg håber, at vi kan komme os over, at tilliden er på et historisk lavpunkt. Jeg ser det i hele vores branche, og jeg tror, det er grunden til, at vi arbejder så hårdt på virkelig at gøre os fortjent til vores medarbejderes tillid. Uanset om det skyldes virksomhederne, eller om det blot er verdens tilstand, har unge mennesker så mange ekstra pres på sig.

Mit håb er derfor, at vi kan gøre et par ting mere. Når flere virksomheder bevæger sig mod løngennemsigtighed eller generel økonomisk gennemsigtighed, kan vi finjustere vores præstationsbaserede løn med en klart offentliggjort lønfilosofi. For os betyder det, at en mindre virksomhed, der kan konkurrere med store virksomheder om store opgaver, skal kunne ansætte de bedste talenter i landet.

Derfor tager vores lønfilosofi udgangspunkt i alle virksomheders data. Alle, der kommer ind hos os, ved allerede under jobsamtalen, hvilke lønintervaller vi arbejder med. Når vi giver en potentiel medarbejder vores regneark og viser, hvad hver eneste person i virksomheden tjener, kan vedkommende se, hvordan det passer ind i vores overordnede lønfilosofi og det arbejde, vi forfølger.

Det næste, vi vil afprøve, er præstationsoversigter. Vi vil begynde at finjustere nogle flere præstationsincitamenter og offentliggøre hver persons oversigt hvert år, og det vil tilføje endnu et lag. Jeg håber, at vi ved at gøre dette kan opbygge mere tillid og lære flere forretningsmæssige færdigheder.

Vi vil give nogle mennesker håb om, at der er en vej til at avancere og opnå større økonomisk mobilitet opad, at folk bliver længere i deres job, og at folk vil investere i vores virksomhed og blive ejere, mens vi arbejder på at gøre os fortjent til deres tillid. Håbet er, at de mennesker, der engagerer sig, bliver.

At de forbliver engagerede, bliver ved med at lære, og kan se, at der altid er mulighed for udvikling.

David Rice: Jeg elsker det. Og jeg tror også, at vi kommer os over denne tid, men jeg tror, det kræver ændringer i praksis og politikker, og det kommer til at være ting som: Hvad har du gang i?

Mel Price: Vi får se, om dette store eksperiment lykkes. Det har fungeret i 15 år. Vores medarbejdere elsker det, og det fjerner et lag af bekymring og hjælper os alle med at bevæge os fremad og blive bedre sammen.

David Rice: Fremragende. Før vi slutter, er der et par ting, vi skal gøre. Først vil jeg give dig mulighed for at fortælle folk, hvor de kan komme i kontakt med dig og finde ud af mere om, hvordan eksperimentet udvikler sig, og hvordan det hele tager form.

Mel Price: Absolut. Du kan finde mig på LinkedIn under Mel Price. Hvis du bare vil følge det visuelle, kan du finde os på Instagram på wpa_norfolk. Og du kan altid besøge vores hjemmeside på wparch.com.

David Rice: Fint, og den anden ting, vi gør i hvert afsnit, er en lille tradition. Du får lov til at stille mig et spørgsmål, så nu giver jeg ordet til dig. Spørg mig om hvad som helst. Det kan handle om emnet, men det behøver det ikke.

Mel Price: Jeg går uden for emnet. Jeg har fulgt dit arbejde, og jeg ved, at du er en stærk fortaler for fjernarbejde, og at vi har et hybridt arbejdsmiljø her. Giv mig et tip. Hvad er én ting, jeg bør gøre for at få hybridarbejde til at fungere bedre for mit team?

David Rice: Jeg tror, det vigtigste, og det er det, jeg hører hele tiden, er: Hvorfor er vi her?

Hvad er for eksempel grunden til, at vi skulle møde ind i dag? Jeg tror, man skal være meget bevidst helt ned på det daglige aktivitetsniveau. Når de kommer ind om tirsdagen, skal vi for eksempel forsøge at designe denne form for program. Det er det, du skal lave. De møder skal ligge på det tidspunkt.

Man skal være meget bevidst om det, fordi alle siger, at man har brug for de personlige samarbejds- og fællesskabsøjeblikke. Hvis de føles tomme, eller hvis nogle mennesker bare ikke møder op, for eksempel fordi den øverste leder ikke er der, tænker man: Hvorfor behøver han ikke være her? Er han ikke den vigtigste person?

Det er, når virksomheder begynder bare at glemme, hvad formålet var, og det begynder at føles som om, de gør det, fordi de vil have mest muligt ud af deres erhvervsejendom. Folk bliver meget skeptiske over for det, og så begynder de at snyde systemet. Jeg har set data, der viser, at hvis man beder folk være på kontoret tre dage, får man to. Hvis man beder om to, får man én. Realistisk set. Og jeg tror, en del af det skyldes den måde, virksomheder strukturerer det på. Hvis folk møder ind og ikke føler, at der er en struktur omkring det, og det er kontorjob, der kan udføres online, hvorfor skal jeg så sidde i transporttid?

Jeg tror, det er det, de fleste tænker. Vi er nødt til at være meget bevidste om, hvordan vi strukturerer hybridarbejde, og hvad formålet med at være på kontoret er på et givent tidspunkt.

Mel Price: Åh, tak.

David Rice: Det var så lidt. Og tak, fordi du var med i programmet i dag. Det sætter jeg virkelig pris på.

Mel Price: Tak, David. Jeg har haft det så sjovt, og forhåbentlig tales vi ved i fremtiden.

David Rice: Absolut.

Og lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå over på peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilmeld jer nyhedsbrevet, så får I denne podcast og en masse andet spændende indhold direkte i indbakken.

Indtil næste gang: Offentliggør jeres lønfilosofier, og begynd at have nogle gode, åbne samtaler om løn.