Brug af Predictive Index til at ansætte medarbejdere, der passer til rollen

Læs transskriptionen:

Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Becca Banyard: At ansætte medarbejdere, der passer til rollen og stemmer overens med jeres organisationskultur, vil ikke kun forbedre produktiviteten, men også livskvaliteten i organisationens arbejdsmiljø. Så hvad er hemmeligheden bag at ansætte de rigtige mennesker til den rigtige rolle?

Velkommen til podcasten People Managing People. Vi har som mål at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er jeres vært, Becca Banyard!

Min gæst i dag er Traci Austin, Chief Talent Officer hos Elevated Talent Consulting. Hun vil fortælle os, hvad det vil sige at passe til en rolle, hvordan man finder balancen mellem at ansætte ud fra faglige kvalifikationer og kulturmatch, samt hvordan man bruger målinger af generelle kognitive evner og Predictive Index i ansættelsesprocessen. Så bliv endelig hængende!

Hej Traci. Velkommen til programmet!

Traci Austin: Hej Becca! Tusind tak, fordi jeg måtte være med.

Becca Banyard: Jeg glæder mig virkelig til vores samtale i dag, som skal handle om at ansætte medarbejdere, der passer til rollen. Du vil forklare, hvad det hele betyder, men jeg vil gerne først høre lidt mere om dig selv, din karrierebaggrund og det, du brænder for.

Traci Austin: Ja, selvfølgelig. Jeg har arbejdet med menneskelige ressourcer i 20 år. Men i den forbindelse har jeg virkelig ihærdigt forsøgt at sikre, at de roller, jeg havde, var meningsfulde for mig, fordi jeg har haft roller, der ikke var meningsfulde, og så hader man livet, ikke? Det blev en stor passion for mig at finde ud af, hvordan vi skaber rammerne for, at hvert enkelt menneske kan føle sig opfyldt gennem det arbejde, de udfører.

Som ledere har vi en forpligtelse til at skabe de rammer, så medarbejderne trives i deres roller, samtidig med at de leverer de ønskede forretningsresultater og bidrager til lønsomheden. Det er det, der gør mit arbejde så spændende.

Becca Banyard: Lad os dykke ned i dagens emne. Vil du begynde med at fortælle, hvad det vil sige at passe til en rolle?

Traci Austin: Ja, selvfølgelig. Når vi taler om at passe til en rolle, ser vi på fire forskellige områder. Det første område kalder vi hovedet, og det handler grundlæggende om dine naturlige adfærdsmæssige drivkræfter og din naturlige kognitive evne.

Når vi ser på de to ting, er vi alle skabt perfekt, præcis som vi er. Men vi er ikke skabt perfekt til alle roller. Det, der sker, er, at vi tror, vi vil have noget, fordi vi har kompetencerne, uddannelsen eller erfaringen, men vi elsker ikke vores arbejde.

Når vi ser på hovedet eller det adfærdsmæssige match med rollen, stiller vi spørgsmålet: Vil du udføre jobbet over en længere periode? Ikke: Kan du udføre jobbet? For det kan du sandsynligvis godt, men du vil måske ikke gøre det over en længere periode. Vi kan alle sammen gøre ting i kortere perioder og være fleksible og tilpasse os 100 %, men når det handler om tre, fem, ti eller tyve år, er svaret ofte nej.

Når vi kan matche mennesker med den rigtige rolle ud fra deres adfærdsmæssige og kognitive match, trives de bedre i deres rolle og er mere tilbøjelige til at blive. Det andet område er kulturen. Vi kalder det hjertet, men det handler grundlæggende om organisationens kultur.

Det er organisationens mission, vision og værdier. Hvad er organisationens mission, vision og værdier? Og stemmer mine personlige værdier overens med organisationens mission, vision og værdier? Vi har alle et hvorfor. Vi har alle en grund til, at vi gør det, vi gør, og vi når alle et punkt, hvor det ikke længere er nok bare at gøre noget for at gøre det, eller selv hvis arbejdet passer adfærdsmæssigt.

Vi skal være autentisk forbundet med missionen for at gøre en forskel. For mig handler det om at skabe meningsfuldt arbejde. Det er så personligt og betydningsfuldt for mig, at det er en drivkraft. Derfor er match mellem hjerte og kultur det andet område. Det tredje område kender vi alle, og det kalder vi dokumentmappen. Det er viden, færdigheder og evner. Det er din uddannelse og din erfaring. Det er utrolig vigtigt, men det er kun én del af helheden.

Det fjerde område, som vi ikke taler så meget om, men som jeg gerne vil inddrage, er livsfaser. Hvis du tænker på en periode i din karriere, hvor du klatrede op ad karrierestigen og var meget drevet, selv om du ikke passede adfærdsmæssigt til rollen, gjorde det måske ikke noget. Du ville opnå erfaringen og gøre det i et eller to år. Derefter fik du den næste erfaring. Det kalder vi en livsfase.

Nogle gange ser vi på det og siger: Du passer måske ikke perfekt til rollen, men du er meget motiveret lige nu. Du er på vej op ad en karrierestige for at nå en bestemt position, og dette er en del af rejsen. Det er en livsfase, som vi tager med i overvejelserne sammen med det adfærdsmæssige match.

Becca Banyard: Tak, fordi du opdeler det i så tydelige kategorier. Jeg vil gerne tale lidt om, hvordan man identificerer hver kategori hos en person, der måske skal blive medarbejder i ens virksomhed.

Traci Austin: Jeg vil begynde med hovedet, altså det adfærdsmæssige og kognitive match. Jeg bruger et værktøj, der hedder Predictive Index. Der findes mange forskellige vurderingsværktøjer. Når man bruger et vurderingsværktøj til at vurdere match med en rolle, er min vigtigste anbefaling, at man sikrer sig, at det er valideret. Vi skal sikre, at vi ikke diskriminerer mod mennesker, og det er særligt vigtigt, når vi taler om mangfoldighed, lighed og inklusion.

Forskningen hos Predictive Index viser, at brug af adfærdsmæssige og kognitive vurderinger sammen med en jobvurdering er en indikator for succes i jobbet på 58 %. Det er imponerende.

For dataentusiasterne vil jeg gerne nævne det, fordi jeg ved, at I går op i detaljerne. Jeg talte om en adfærdsmæssig drivkraft. Når vi ser på adfærd i en organisation, begynder vi med hvert enkelt job og spørger: Hvad har dette job brug for?

Der er fire centrale drivkræfter, vi ser efter. Den første er: Hvad er din ledelsesdrivkraft? Den anden er: Hvad er din kommunikationsdrivkraft? Den tredje er: Hvilket arbejdsmiljø fungerer du bedst i? Den fjerde handler om, hvor detaljeorienteret du er.

Vi gennemfører en kort vurdering af hvert job og kalibrerer den derefter med organisationens ledere. Grunden til, at vi kalibrerer, er, at man måske har prøvet at rapportere til to eller tre forskellige personer om forskellige ting, hvor de alle har forskellige svar. Man føler sig som en blæksprutte, der bliver trukket i otte retninger, og man ved ikke, hvordan succes ser ud. Det skaber et miljø, der får medarbejderne til at miste engagementet, og til sidst forlader de organisationen.

Vi matcher derfor ikke kun de adfærdsmæssige drivkræfter, men også lederteamet omkring forventningerne. Derefter matcher vi personen ud fra den adfærdsmæssige vurdering med jobbet ud fra jobvurderingen. Det er to sider af samme mønt.

Becca Banyard: Hvordan afgør man, om en person passer til virksomhedskulturen?

Traci Austin: Det kræver en indsats fra organisationens side. Når vi ser på kultur, gør vi det gennem vores interviewspørgsmål. Først definerer vi vores kerneværdier. Derefter begynder vi at stille spørgsmål om kerneværdierne.

Hvis ansvarlighed for eksempel er en af vores kerneværdier, kan vi spørge: Kan du fortælle om en gang, hvor du måtte lede opad, fordi noget ikke blev gjort? Vi lytter efter, hvordan kandidaten tog personligt ansvar i stedet for at give andre skylden.

Vi lytter også efter, hvordan kandidaten eventuelt inddrog teamet. Vi gennemfører en øvelse, hvor vi spørger: Hvad er dine kerneværdier, hvordan kommer de til udtryk på arbejdet, og hvordan ønsker du, at de skal komme til udtryk? Derefter udvikler vi interviewspørgsmål og definerer, hvad intervieweren skal lytte efter.

Kultur handler i vores definition om den adfærd, man tillader eller ikke tillader i organisationen. Når man kan indarbejde det i interviewspørgsmålene, tydeliggøre hvad man lytter efter og holde medarbejderne ansvarlige for det, begynder de også at holde hinanden ansvarlige, og man skaber en stærkere kultur.

Becca Banyard: Hvordan sikrer man, at kulturspørgsmålene ikke udelukker bestemte mennesker, og at den kultur, man rekrutterer til, er inkluderende?

Traci Austin: Der er forskel på kulturmatch og et bidrag til kulturen. Nogle gange har en organisation brug for et kulturmatch, ellers kan den begynde at falde fra hinanden. Men når vi taler om kultur, skal vi også tale om beskyttede grupper, race, LGBTQ+ og alle de andre aspekter af mangfoldighed.

Man må begynde med en grundlæggende overbevisning: Tror man på, at mangfoldighed forbedrer den måde, man leverer sine ydelser på? Derefter skal man tale om inklusion og om, hvordan man sikrer inklusion i kulturen, for eksempel gennem medarbejderressourcegrupper.

Et bidrag til kulturen betyder, at man leder efter en person, der kan udfordre noget af det, der foregår i organisationen. Det kan være en person med en anden baggrund, andre idéer, en anden race eller etnisk baggrund eller en anden identitet. Organisationen skal sikre, at personen får den nødvendige støtte, og at der er tydelige strukturer for de arbejdsresultater, man forventer.

Der skal være fortalere på alle niveauer i organisationen. Ellers risikerer man at sætte personen op til at mislykkes.

Becca Banyard: Hvad ser Predictive Index efter, når det gælder ledelses- og kommunikationsdrivkræfter? Og er de fire drivkræfter lige vigtige i alle roller?

Traci Austin: Predictive Index viser en række ord, hvor man angiver, hvordan man er som sig selv, og hvordan man er på arbejdet. Det giver os mulighed for at se, om man ændrer sig markant på arbejdet, eller om man stadig er sig selv.

Ledelsesdrivkraften kan for eksempel vise, om en person leder gennem samarbejde og teamet, eller om personen leder selvstændigt. Vi har brug for begge typer.

Jo højere kommunikationsdrivkraften er, desto mere udadvendt er personen typisk. En person med en lav kommunikationsdrivkraft er ofte meget analytisk. De vil gerne kende detaljerne og vælge de rigtige ord, før de siger noget.

Når vi ser på det miljø, hvor personen arbejder bedst, ser vi blandt andet på procesorientering. Er personen en forandringsagent, der bevæger sig hurtigt og starter ting, eller er personen den, der implementerer forandringen trin for trin og følger processen til dørs?

Den sidste drivkraft handler om detaljeorientering: præcision, deadlines og om alle detaljer skal være helt rigtige. Nogle mennesker ser en deadline som skrevet i sten, mens andre ser den som mere fleksibel.

Becca Banyard: Det giver mening. Når man ansætter, skal man altså være tydelig om, hvad man leder efter i den konkrete rolle, så målingerne kan bruges rigtigt.

Traci Austin: Ja. Det, vi endnu ikke har talt om, er kombinationen af faktorer. Når vi samler faktorerne, og ser på hvor stærke drivkræfterne er, har det stor betydning for, hvordan en person fungerer. Det kan for eksempel vise, om en person tager risici eller helst undgår dem.

Becca Banyard: Vi har altså hoved, hjerte, dokumentmappe og livsfaser. Hvad er de to sidste, hvis de ikke er centrale drivkræfter?

Traci Austin: Jeg ser hvert menneske som en helhed og ser på de dele, der tilsammen udgør personen. Hoved, hjerte og dokumentmappe er Predictive Index' begreber. Jeg tilføjer livsfasen, fordi jeg ved, hvor stor betydning den kan have.

Jeg arbejdede eksempelvis med lønadministration i syv år. Jeg er ikke detaljeorienteret, men jeg gjorde det, fordi det ville bringe mig tættere på det, jeg ønskede, og fordi jeg gerne ville lære. Jeg klarede det godt i en periode, men i dag ville jeg føle mig helt fortabt, hvis jeg skulle arbejde med lønadministration igen.

Becca Banyard: Hvad ser du efter, når det gælder dokumentmappen og livsfaserne?

Traci Austin: Dokumentmappen handler typisk om spørgsmål vedrørende viden, færdigheder og evner. Nogle job kræver en bestemt autorisation. Når vi ser på erfaring, ser vi på de resultater, personen har skabt. Det er næsten som at se på en portefølje.

Det er lettere at vurdere, fordi det er det, vi traditionelt har interviewet ud fra. Man skal være tydelig om målepunkterne i jobbeskrivelsen. Der findes også færdighedstests med matematik, læsning og lignende.

Når det gælder livsfaser, ser jeg normalt ikke på dem fra et ansættelsesperspektiv, fordi man aldrig må diskriminere mod et menneske. Men det er vigtigt at være opmærksom på dem, når en medarbejder, der tidligere var en stjerne, pludselig ændrer sig. Det kan være en livsfase. Forældre kan være syge, børn kan flytte hjemmefra, man kan blive skilt, få børn eller flytte efter en forfremmelse. Vi skal altid lade medarbejderen træffe beslutningen, men vi skal være opmærksomme på de mennesker, der står foran os.

Becca Banyard: Hvordan finder man balancen mellem fagligt match, kulturmatch, kognitive drivkræfter og livsfaser?

Traci Austin: Hvis man er meget struktureret, kan man lave et scorekort. Jeg ville kun sætte de tre første områder på scorekortet og aldrig livsfasen. Man kan vurdere hovedet, både kognitivt og adfærdsmæssigt, kulturmatch samt viden, færdigheder og evner.

Nogle ting er absolutte stopklodser. Men hvis en person søger en stilling som Executive Vice President og mangler noget erfaring, men har de to andre områder på plads, kan man spørge, om der findes en anden rolle, hvor personen kan udvikle sig.

Talentudviklingsplaner er gode til dette, fordi de gør det muligt at placere mennesker i roller, hvor de kan vokse, og skabe karriereveje og succession i organisationen.

Becca Banyard: Hvad med organisationer, der ikke arbejder så struktureret og ikke ønsker at lave et scorekort?

Traci Austin: Så vil jeg anbefale kalibreringsmøder, hvor man konkret definerer, hvad jobbet har brug for adfærdsmæssigt, og hvad det kræver af viden, færdigheder og evner. Kulturdelen bør normalt være indarbejdet i hele organisationen og fastlagt af den øverste ledelse.

Bogen The Ideal Team Player taler meget om dette: Hvilket kulturelt element går igen i hele organisationen, og som man ikke vil trives uden? Det handler blandt andet om at være ydmyg, sulten og klog.

På jobniveau ser man på de øvrige faktorer og vurderer, hvad der er vigtigst. Hvis man kan oplære og coache personen, kan det være vigtigere, at personen passer tættere adfærdsmæssigt, end at personen har alle de faglige kvalifikationer fra starten.

Becca Banyard: Kan du forklare lidt mere detaljeret, hvad naturlige kognitive drivkræfter og evner er?

Traci Austin: Kognition handler om, hvor hurtigt en person kan skifte mellem forskellige opgaver, og om personen kan træffe beslutninger på højere niveauer.

Hvis man sætter en person under pres med belastninger og forespørgsler fra flere retninger og kræver hurtige beslutninger, måler man personens evne til at håndtere det korrekt både på kort og lang sigt.

Den kognitive vurdering giver 50 spørgsmål på 12 minutter. Det er næsten umuligt at besvare dem alle. Vi fortæller dog ikke kandidaten, at vedkommende ikke må bruge lommeregner eller søgemaskiner. Vi ser, hvordan personen organiserer sig, om vedkommende skaber et miljø uden afbrydelser, og om personen kan bruge de tilgængelige ressourcer inden for den givne tidsramme.

Det afspejler, hvad der sker i arbejdsmiljøet hver dag. Vi har deadlines, Slack, Teams, e-mail, telefonopkald, præsentationer og mange andre ting. Kan vi få det nødvendige arbejde gjort inden for tidsrammen ved hjælp af de ressourcer, vi har til rådighed?

Becca Banyard: Hvad mener du er det vigtigste, der holder medarbejderne glade på arbejdspladsen?

Traci Austin: Det er forskelligt fra medarbejder til medarbejder, men jeg tror, at alle ønsker at blive værdsat. Vi har forskellige måder, vi gerne vil værdsættes på. Der findes fem sprog for anerkendelse på arbejdet, men vi ønsker alle at gøre en forskel og blive værdsat for det arbejde, vi udfører.

Becca Banyard: Hvad har du personligt brug for for at være en succesfuld leder?

Traci Austin: For mig er der to ting. For det første skal jeg vide, at det, jeg gør, gør en forskel. For det andet skal jeg have de bedste mennesker omkring mig, hvis styrker er mine svagheder. De er de klogeste mennesker omkring mig, og det løfter alle. Det er sjovt.

Becca Banyard: Traci, det har været en stor fornøjelse at have dig med i programmet. Tusind tak, fordi du deltog.

Traci Austin: Tak, Becca.

Becca Banyard: Hvis folk gerne vil i kontakt med dig, hvor kan de så henvende sig?

Traci Austin: I kan finde os på vores hjemmeside, som er elevatedtalentconsulting.com. I kan også finde os på LinkedIn under Traci Austin.

Becca Banyard: Fremragende. Vi skriver dem i shownoterne.

Og til vores publikum: Tusind tak, fordi I lyttede med. Hvis I gerne vil holde jer opdateret om alt inden for HR og ledelse, kan I gå til peoplemanagingpeople.com, tilmelde jer vores nyhedsbrev og blive en del af vores medlemsfællesskab.

Indtil næste gang: Hav en rigtig god dag!