Sådan kan AI hjælpe HR med at tale CFO’ens sprog: Fra data til strategi

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et computerprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Julie Mahfouz Rezvani: Hvis du ikke forstår, hvordan virksomheden tjener penge, kan du ikke bidrage meningsfuldt til de samtaler. Og desuden er der ingen, der vil lytte til dig, når du gør det. Jeg mener, at når du bliver mere bevidst om, hvordan virksomheden skaber omsætning, handler det altid om, hvilke problemer ledelsen står over for, og om at forstå, hvordan du og din afdeling kan bidrage til at skabe forandring og løse de problemer.

Og jeg tror, det handler om at forstå, hvordan organisationen fungerer, hvad din rolle er i organisationen, og derefter vende tilbage til dataene og se på, hvilke løsninger du har i din værktøjskasse, som du kan tilbyde ledelsen.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice. Min gæst i dag er Julie Mahfouz Rezvani. Hun er administrerende direktør i The Orion Group. Vi skal tale om noget, som alle HR-ledere bør kende og forstå, nemlig den omsætningsmodel, der driver deres virksomhed.

Julie, velkommen.

Julie Mahfouz Rezvani: Tak.

David Rice: Da vi talte sammen før, nævnte du forskellen på, at HR befinder sig i den administrative bane, kontra at HR skaber reel forandring. Det er her, jeg gerne vil begynde samtalen: Hvad definerer dette skifte, og hvilke tegn fortæller dig, at et HR-team stadig sidder fast i administrativ tilstand?

Julie Mahfouz Rezvani: Det er et emne, som jeg synes er ret interessant, fordi HR ofte, især når de får mere ledelsesansvar, gerne vil ind i de rum, hvor beslutningerne bliver truffet. Og jeg tror, det største tegn er, hvilke mødeborde du sidder ved. Arbejder du stadig med administration af personalegoder, lønblanketter og kundeadministration, eller er du proaktivt involveret i de samtaler, hvor strategier bliver drøftet, strategiplaner og bemandingsplanlægning samt opkøb af virksomheder, som man måske overvejer at købe? Er du med i de samtaler, eller får du først et notat bagefter?

Det er altså et tydeligt tegn på, hvilket bord du sidder ved. Jeg tror, det handler om, hvorvidt du er med til at identificere, hvilke resultater du og organisationen ønsker. Kommer du mere ind for at operationalisere det, organisationen allerede har besluttet, især gennem eksempelvis strategiplanlægning?

Er du den, der får strategien udleveret og får at vide: Okay, nu skal du operationalisere den? Eller er du faktisk med til at udvikle strategien for din organisation?

David Rice: Det er interessant. Mange HR-ledere kender organisationsdiagrammet, ikke? De er meget fortrolige med personalepraksisser og -processer, men måske er de ikke lige så fortrolige med omsætningsmodellen. Jeg er nysgerrig efter at høre, hvilke finansielle nøgletal HR absolut skal forstå, hvis de skal bevise deres værd i ledelsessamtalerne og komme med til de andre møder, så de får en plads ved det andet bord.

Julie Mahfouz Rezvani: Ja. Gennem mit arbejde kender jeg selvfølgelig mange HR-folk, og jeg ville nødig generalisere og sige, at økonomi generelt ikke er et område, de fleste af dem enten interesserer sig for eller føler sig trygge ved, medmindre de måske arbejder med løn og kompensation.

Det er ikke komplekst. Jeg synes ikke, de data, vi leder efter, og som de bør kende, er komplekse. Mange af dem kan fortælle dig om ting som medarbejderomsætning, hvor mange personer der har forladt organisationen, hvor lang tid det tager at ansætte nogen, eller hvad omkostningerne er. Jeg synes, vi skal gå længere end det.

Jeg arbejder med mange hurtigt voksende nystartede virksomheder. Mange af dem vil gerne kende ting som omsætning pr. medarbejder. Det bør du vide. Selv hvis medarbejderne overordnet set er omkostningscentre, hvad er så omsætningen pr. medarbejder? Hvad er værdien af en medarbejder gennem hele ansættelsesforholdet? Når det gælder fastholdelse, fastholder I så medarbejderne længe nok?

Og hvad koster det ikke at fastholde dem? Ofte hører man folk sige: Det er så meget, det koster at annoncere, eller det er gennemløbstiden, og det her er den påvirkning, du har. Lad os omsætte det til tal, så folk på den anden side kan forstå, hvad tabet af den produktivitet er i kroner og øre.

Hvad er det faktiske forbrug? Hvad med introduktionstiden? Hvad med oplæringen? Ofte møder man arbejdsgivere, der står meget fast på lønninger, og nogle gange kan man vende tilbage til dem og sige: Hør, vi taler om X antal kroner. Sammenlignet med det samlede beløb, du kommer til at bruge, hvis du ikke fastholder denne medarbejder, er det væsentligt mindre.

Så jeg synes, folk skal kende disse tal og kunne formulere dem. Det er de nøgletal, jeg ville begynde med. Og det viser også, at du forstår virksomheden. Jeg husker, at jeg for mange år siden sad i en samtale, for før jeg begyndte i HR, arbejdede jeg med salg. Jeg husker, at vores økonomidirektør kom hen til mig og sagde: Der er et ord, som mange ikke forstår, især HR-folk, og det er profit. På det tidspunkt lo jeg af det. Men det er vigtigt. Man kan ikke arbejde i siloer, og nogle gange virker det, som om HR gør netop det. Jo mere du forstår om tallene, og hvordan de påvirker organisationen, desto bedre forstår du, hvad CFO’en leder efter.

Hvad holder ham eller hende vågen om natten? Det er virkelig vigtigt at vide.

David Rice: Ja. Jeg tror, mange HR-folk bliver trukket ind i at følge bestemte datatyper. Du nævnte ansættelser, fratrædelser, engagementsscorer og den slags. Men jeg er nysgerrig: Er der dybere eller måske mere kommercielt relevante nøgletal, som HR-teams virkelig skal begynde at bruge, og hvorfor betyder det så meget for deres people-strategi?

Julie Mahfouz Rezvani: Jeg synes, man skal forstå alt, hvad man gør på medarbejderområdet, i relation til vækst, omsætning og virksomhedens levetid. Man skal kunne komme til bordet med en udnyttelsesgrad. Hvornår beslutter man sig for, at man især i mindre virksomheder, som måske er lidt mere pressede økonomisk, fordi de er nye og måske finansierede, skal ansætte en ny? Hvornår træffes den beslutning?

Ser man på udnyttelsesgraden? Kan man formulere, hvornår det er det rigtige tidspunkt, ikke kun ud fra en mavefornemmelse? Nogle gange handler det om at se på dataene, bringe dem frem og gøre det meget tydeligt, ikke bare at dette er det rigtige tidspunkt at ansætte på, men også hvad konsekvensen er, hvis man ikke ansætter.

Hvordan vil det påvirke skaleringen? Og igen skal det omsættes til kroner og øre.

David Rice: Før nævnte du noget, som jeg syntes var virkelig indsigtsfuldt: HR har ofte de rigtige data, men ikke det rigtige sprog. Efter din mening, hvordan kan HR-ledere præsentere indsigter på måder, der giver genklang hos forskellige interessenter i virksomheden og bringer beslutninger fremad, når det gælder sproget?

Julie Mahfouz Rezvani: Først og fremmest er mange af dataene der, ikke? Så kend dit publikum. Hvem taler du til? Hvad interesserer hvem? Jeg synes ikke, at de samme data skal præsenteres for COO’en, CEO’en og CFO’en. Det afhænger af, hvem du taler med, og hvad formålet med samtalen er.

Hvis vi ser på COO’er, fokuserer de ofte på effektivitet. Det er de data, du bør tage med til dem. Hvis du ser på CFO’er, handler det naturligvis om ting som omkostning pr. ansættelse eller omkostningen ved fastholdelse. Når det gælder CEO’er, ser vi efter min mening mere på moral og på virksomhedens overordnede kultur samt på, hvordan virksomheden kommer videre.

Så du skal være meget opmærksom på, hvem dit publikum er, og derefter kunne føre det tilbage til grundlæggende ting, som folk kan forstå. For eksempel siger Society for Human Resource Management, at medarbejderomsætning koster, jeg tror, seks til ni måneders løn. Tag det og sig ikke seks til ni måneder. Før det tilbage og sig: Okay, det her er, hvor meget det vil koste at erstatte personen.

Hvis en medarbejder ønsker 10.000 kroner mere, så giv dem de 10.000 kroner eller find en afløser. Men hvis du bare vil skille dig af med dem på grund af de 10.000 kroner, skal du forstå, hvad det betyder i forhold til at finde en erstatning. Gør det virkelig enkelt. Jeg tror igen, at HR er oversvømmet af data.

De har masser af data. Det handler bare om, hvordan man udtrækker det rigtige til det rigtige publikum. Og jeg synes også, det er vigtigt at forstå målet. Hvad forsøger du at få opbakning til? Hvad forsøger du at overbevise folk om? Dataene skal præsenteres på en måde, der ikke kun ser på det umiddelbare, men også på det langsigtede.

HR skal kunne sige: Her er de data, vi har. Her er, hvad de fortæller om, hvad der vil ske om tre til seks måneder. Men lad mig fortælle dig, hvad det betyder om to, tre, fem eller syv år. Det er især noget, ledelsen helt sikkert ser efter: den langsigtede effekt. Det er noget, vi bør bringe med til bordet.

David Rice: Ja, du ramte hovedet på sømmet. Historiefortælling 101: Kend dit publikum. Men en del af at kende dit publikum er at vide, hvordan du fanger deres interesse, og hvad der virkelig er relevant for dem. Hvad har du i dine data, som kan give dem den krog eller det element, der gør dem mere interesserede i det, du kommer med?

Julie Mahfouz Rezvani: Jeg har arbejdet med organisationer, og jeg kan fortælle om en på nonprofitområdet. De vidste, at de var en nonprofitorganisation, ikke? Masser af statslig finansiering og donationer. De var lidt mere tilbageholdende, når det gjaldt ting som læring og udvikling for deres ledere.

Vi stod derfor i en situation, hvor de ikke ønskede at investere penge i, at deres CEO skulle tage nogle kurser, som hun virkelig havde brug for for bedre at kunne lede sine medarbejdere. De havde problemer med medarbejderomsætning og moral i organisationen, og kurset kostede 25.000 dollars på universitetsniveau.

Vi satte os ned med deres HR-afdeling og trak dataene frem. Vi talte om, hvor mange mennesker der havde forladt organisationen, og hvad fratrædelsessamtalerne havde fortalt dem. Det er ikke altid kvantificerbare data. Det er ofte kvalitative data. Men du kan tage dem og omsætte dem til en mængde og forklare, hvad det betyder for organisationen.

Det var præcis, hvad vi gjorde. Vi sagde: Så mange mennesker har forladt organisationen. Her er grunden til, at de forlader den. Hun er virkelig dygtig til alt andet, men vi er nødt til at hjælpe hende med ledelsesdelen. Vi udarbejdede business casen, hun tog kurset, og vi fortalte dem, hvad det ville betyde i form af besparelser for organisationen, når det gjaldt medarbejderomsætning, udskiftning af disse personer og moralen.

Det handlede også om effekten på finansieringen fra offentlige bidragydere, for ingen ønsker at se den slags situation udfolde sig i en nonprofitorganisation, der gør godt, hvor folk forlader den og siger forfærdelige ting om CEO’en. Så ja, det handler om at kunne omsætte det til helt grundlæggende termer, som dit publikum virkelig kan forstå og relatere til.

David Rice: Det er interessant. Det er et godt eksempel på at oversætte et medarbejderproblem, såsom medarbejderomsætning eller engagement, til et økonomisk argument, som ledelsen ikke kan ignorere. Men jeg er nysgerrig: Er der et erfaringsniveau, hvor man bliver tryg ved det? Når man først træder ind i en HR-lederrolle, forestiller jeg mig, at det kan være lidt af en udfordring at føle sig tryg ved at gøre det.

Hvornår følte du, at du havde værktøjerne til at gøre det, og hvad var nogle af nøglerne undervejs, som hjalp dig med at kunne gøre det?

Julie Mahfouz Rezvani: Jeg synes, det handler om at ændre sin tankegang i den virksomhed, man arbejder i. Vi talte tidligere om, at HR befinder sig i den administrative bane, og at HR fungerer som et callcenter. Det er den standardposition, de fleste virksomheder indtager, især mellemstore og små virksomheder.

Jeg tror derfor, at skiftet handler mindre om niveau, antal år eller titel. Det handler meget mere om forståelse. Deltager du i møderne, når du får mulighed for at sidde sammen med ledelsen uden for HR? Stiller du spørgsmålene?

Lytter du? Det er ofte det, jeg fortæller de mennesker, jeg arbejder med: Du skal lytte, når de beskriver problemet. Du skal forstå, hvad problemet er. Først og fremmest skal du begynde med at forstå, hvordan virksomheden tjener penge.

Hvis du ikke forstår, hvordan virksomheden tjener penge, kan du ikke bidrage meningsfuldt til de samtaler. Og desuden er der ingen, der vil lytte til dig, når du gør det. Jeg tror, at man kan stille spørgsmålene på alle stadier. Jeg mener, at når du bliver mere bevidst om, hvordan virksomheden skaber omsætning, handler det altid om, hvilke problemer ledelsen står over for, og om at forstå, hvordan du og din afdeling kan bidrage til at skabe forandring og løse de problemer.

Det handler om at forstå, hvordan organisationen fungerer, hvad din rolle er i organisationen, og derefter vende tilbage til dataene og se på, hvilke løsninger du har, som du kan tilbyde ledelsen. Så jeg vil sige, at alle kan gøre det. Det handler ikke rigtig om niveau. Det handler meget mere om din forståelse.

Jeg kan give dig et eksempel. Vi arbejdede med en organisation, der ønskede at ændre deres rekruttering. Det var en organisation med et callcenter, og en stor del af deres arbejde foregik i dette callcenter. Medarbejderomsætningen i callcentre er frygtelig høj.

Salgsomkostningerne for det, de solgte, var meget lave, og de blødte penge på det tidspunkt, fordi alle brugte for lang tid på opkaldene. Det var helt vanvittigt. Og medarbejderne blev hele tiden udskiftet.

De havde en person inden for talentanskaffelse. Hun var måske to år ude af skolen og forsøgte at komme ind i HR. Så naturligvis valgte hun talentanskaffelse som vej ind. Hun kom tilbage og sagde: Vi bruger et rekrutteringsbureau, og vi har disse tre måneders garantier. De tjener en masse penge på os, fordi vi siger disse mennesker op efter tre eller seks måneder, eller hvad garantiperioden nu var.

Hun havde undersøgt det og sagde: Ved I hvad, ud fra det, vi bruger, tror jeg, det er smartere at ansætte to interne rekrutteringskonsulenter. Det er ikke specialiserede roller. Det er callcenterstillinger. Vi kan finde folk. Så lad os ansætte et par ekstra medarbejdere inden for talentanskaffelse og stoppe med at bruge rekrutteringsbureauerne.

Hun havde lavet et helt grundlæggende Excel-ark, hvor hun viste, hvor meget vi brugte, og hvor meget vi ville spare, hvis vi ansatte disse personer internt. Jeg tror, det kan gøres på alle stadier. Man skal bare forstå, hvordan virksomheden tjener penge, og hvad man kan gøre for at hjælpe virksomheden med enten at tjene pengene eller spare på udgifterne. Og hun forstod det, selvom hun var helt ny i faget.

David Rice: Det er en interessant tid, ikke? AI er overalt lige nu. Jeg er nysgerrig efter at høre, hvordan det fra dit perspektiv kan hjælpe HR-professionelle med at opbygge kommerciel forståelse, analysere medarbejderdata på forskellige måder og måske kommunikere indsigter mere overbevisende til ledelsen.

Julie Mahfouz Rezvani: AI er overalt. Hvis nogen siger, at de ikke bruger det, er det fint. For alle bruger det.

David Rice: Stort set, ja.

Julie Mahfouz Rezvani: Hver dag kommer der noget nyt. Jeg læste forleden en artikel om, hvordan alle job vil blive erstattet af AI. Det er den store frygt derude. Jeg læste om, hvordan rekruttering helt sikkert er et af de områder inden for HR, som vil blive erstattet af AI.

Især disse eksterne headhuntere. Der er meget af det, som efter min mening er skræmmekampagner, men der er ingen tvivl om, at der er mange fordele. Hvordan tror jeg, det kan hjælpe? Den helt grundlæggende måde er, at når du ikke ved noget, kan du få AI til at forklare det for dig.

Det sker ofte, ikke kun i HR, men generelt, når folk bruger fagudtryk. Du ved ikke, hvad forkortelsen står for. Og selv hvis du ved det, har du ingen idé om, hvordan du skal tale intelligent om det eller relatere det til det arbejde, du udfører.

Så jeg synes bestemt, at AI kan gøre meget, når det gælder opbygning af viden i HR og i alle andre afdelinger. Jeg ville begynde der. Data kan være skræmmende, meget skræmmende, for mennesker, der måske ikke arbejder så meget med det.

De ved måske ikke rigtig, hvordan de skal bruge selv noget så simpelt som Excel til at udtrække og bearbejde data. Her er AI igen et sted, hvor det kan hjælpe, uanset om du forsøger at forstå økonomisk modellering eller udtrække data for at gøre dem mere relevante.

Der er naturligvis meget, AI kan gøre for at støtte dig. Jeg siger altid til mine kunder, at de skal være opmærksomme på, hvad de lægger ind. Man skal naturligvis være meget forsigtig med, hvad man deler. Vi har oplevet situationer, hvor folk deler ting, de ikke burde. Så man skal være opmærksom på fortroligheden omkring det.

Men jeg synes også, at AI kan hjælpe dig med at forstå, når du ser på din organisation, hvilke risici der er. Du kan bede den om at se på det fra CFO’ens eller CEO’ens perspektiv eller et hvilket som helst andet perspektiv. Du kan give den dine data og spørge: Hvordan ville jeg præsentere dette? Eller: Hvilken del af alle disse oplysninger kan jeg bruge eller opdele og give til CEO’en, så det bliver noget, vedkommende kan få gavn af?

AI kan give meget uddannelse. Mange, der arbejder i HR, begyndte måske i en supportfunktion eller i den administrative bane, men vil gerne ud af den. At kunne bruge AI til at håndtere de ting, der ellers skræmmer dig, er efter min mening virkelig vigtigt.

Det gælder på tværs af hele området. Der er også muligheder for at lære. Når du er fortrolig med noget af sproget og fagterminologien, kan du bruge værktøjer til at bryde det ned og samtidig skabe effektivitet.

Du nævner udbrændthed. Udbrændthed findes overalt. Den værste udbrændthed, jeg ser, er hos mennesker, der eksempelvis ofte er ansvarlige for interne undersøgelser og sager om medarbejderrelationer.

Det kan være virkelig drænende. De siger: Det er det her, jeg laver hele dagen. Jeg har virkelig ikke kapacitet til at lære noget andet, lave noget andet, tage et kursus eller hvad det nu måtte være.

Derfor kan man bruge AI til hurtigt at forstå eller blive undervist i noget, man ellers ikke har tid til at deltage i et kursus om på et universitet eller lignende. Jeg synes, der er mange muligheder for at lære og forstå, og derefter kunne forstå sproget og tale sproget. Det hjælper dig med at komme videre, synes jeg. Og AI er fantastisk til det.

David Rice: Jeg kunne ikke være mere enig. Det er et godt eksempel på idéen om at tale sproget.

Jeg skulle holde en strategipræsentation, og jeg brugte AI til at udfordre mine antagelser. Jeg havde holdninger til, om det ville være relevant for den ene eller den anden person i publikum. Så bad jeg den vurdere, om det burde være med ud fra målgruppen.

Den gav mig nogle perspektiver, som jeg slet ikke havde overvejet. Jeg tænkte: Det er en god pointe. De kunne være interesserede i det af den grund. Den hjalp mig også med at finpudse præsentationen. Du har egentlig ikke brug for denne del, fordi du er den eneste, der kommer til at interessere dig for den.

Julie Mahfouz Rezvani: Og hvis du er en person, der måske normalt ikke bliver inviteret med til de borde, hvor ledelsen sidder, men skal ind og præsentere noget eller foreslå et nyt HR-system eller en ny proces, kan du bruge AI til at sige: Okay, dette er mit publikum. Hvilke af alle disse oplysninger vil de være mest interesserede i, og hvordan kan jeg bedst levere dem?

Det hjælper med at give selvtillid til mennesker, der har rigtig gode idéer og virkelig forstår, hvad der foregår i deres afdeling, men som ikke har været i det rum før og ikke ved, hvordan de skal præsentere for disse mennesker.

Vi vil gerne høre fra de mennesker, ikke? For de er tæt på hverdagen. De ved, hvad der foregår. Og hvis du vil skabe forandring, skal du lytte til de mennesker, der har alle disse oplysninger og data, og som taler med dine medarbejdere. Det er det virkelige stof, ikke?

Alt andet kan manipuleres. Du vil høre direkte fra de mennesker, der står i frontlinjen, hvad din virksomhed skal gøre.

David Rice: Absolut. Alt, der kan hjælpe dem ind i det rum med mere nyttige ting og emner, de føler sig trygge ved at tale om, er værdifuldt.

Du har arbejdet i nonprofitorganisationer, teknologistartups, byggevirksomheder og på tværs af mange brancher. Hvor ser du de største forskelle mellem HR og forretningsstrategi på tværs af forskellige sektorer, og hvilken sektor overraskede dig måske mest med hensyn til, hvordan den brugte HR?

Julie Mahfouz Rezvani: Jeg tror, det handler om tankegangen. Jeg ser stadig en stor forskel på tankegange, hvor HR stadig opfattes som et omkostningscenter. Det har vi hørt før. De organisationer, der ser HR sådan, underfinansierer typisk HR-afdelingerne.

Jeg arbejder med en person lige nu, som har ansvaret for en organisation med 500 medarbejdere. Der er hende og en HR-administrator, og hun drukner. Der er så mange ting, hun kunne gøre for at optimere forretningsprocesserne og skabe højere fastholdelse. De kunne ansætte bedre kvalificerede medarbejdere med mere erfaring, men hun har ingen tid til det.

Så jeg synes, det er en forspildt mulighed. Jeg synes også, at vi lægger meget mærke til successionsplanlægning uden for HR. Vi ser på CEO’en: Hvad er planen for CEO’en? CFO’en? Vi går ét, to eller måske endda tre niveauer ned, når det gælder ledelse. Jeg ved ikke, om vi ser på HR på samme måde.

Folk overvejer ikke altid, at der især i organisationer med store HR-teams bør være ledelse i HR. Vi gør ikke det samme for HR. Det synes jeg er et problem.

Jeg vil gerne vende tilbage til udbrændthed. Det er et ord, vi bruger meget. Vi brugte det meget under og efter COVID, men det er virkelig noget, der findes. Når du arbejder i HR, er du presset. Du er den person, der forventes at stå for al administration, og i organisationer, der ikke engang outsourcer deres juridiske arbejde, forventes det, at HR kender alle lovene.

Det er meget at bede om. Og i øjeblikket synes jeg, det er en enorm risiko, når man beder HR om at gøre det, fordi konsekvenserne kan være betydelige. Vi er nødt til at tale om, hvis folk er udbrændte, hvorfor er de så udbrændte? Og hvis HR er udbrændt, hvad siger det så om resten af medarbejderne, især når HR er dem, der skal være med til at skabe kulturen?

Hvilke organisationer og sektorer? Som sagt arbejder jeg meget i teknologisektoren. Jeg vil sige, at det er en af de sektorer, hvor der er betydelige mangler. Vi taler om at være agile, og de elsker især at tale om det. Der er et skifte, men også en kultur. De vil virkelig gerne promovere kulturen med bordtennisborde, gratis mad og alt muligt andet.

Men når det kommer til at skalere HR i disse afdelinger, synes jeg ikke, de er der endnu. En del af det skyldes naturligvis, at de overvejer, hvor pengene skal bruges, og som vi alle ved, prioriteres produktudvikling og markedsføring ofte højere.

Men man kan ikke skalere, hvis man ikke har de rigtige systemer på plads, hvis man ikke har den rigtige HR og de rigtige mennesker på plads. Det er det, HR bidrager med.

Jeg vil sige, at nogle af de mest innovative sektorer, især teknologi, sandsynligvis har de mest forældede medarbejderstrategier. Det er noget, de er nødt til at arbejde med. Ellers bliver det en hindring for deres skalering.

De bevæger sig fremad og siger: Vi outsourcer det her. Vi bruger et rekrutteringsbureau til det der. Det er alt sammen fint. Der er meget, man kan outsource. Jeg siger ikke, at man skal have store, robuste HR-afdelinger, men ofte ansætter de ikke engang nogen til at håndtere medarbejderproblemerne.

Det bliver meget reaktivt. De henter først nogen ind, når der er et problem. Jeg arbejdede med en organisation, som gjorde fantastiske ting. De udviklede et fantastisk produkt og var et canadisk kontor i en amerikansk virksomhed.

Det, de ikke gjorde, var at betale deres medarbejdere for helligdage. De betalte ikke feriepenge. De overholdt ikke reglerne. Ikke fordi de ikke kunne, men fordi de ikke vidste, at de skulle.

De kom til mig, efter at de var blevet ramt af en sag, og myndighederne havde undersøgt dem. Det var først dér, de kom. De kunne have sparet så mange penge, hvis de tidligere havde oprettet de systemer, som de havde for alt andet, men ikke for HR.

Jeg tror, det er en af de brancher, der virkelig skal tage sig sammen på dette område.

David Rice: Det minder mig om en gammel tungevrider, som min far plejede at sige: Du ved ikke, hvad du ikke ved, før du ikke ved det.

Julie Mahfouz Rezvani: Far havde 100 % ret. Det er det, jeg siger til organisationer. I gør det, I gør. Det er det, I er bedst til.

Jeg taler med CEO’er og siger: Jeg skal fortælle dig noget, det handler ikke engang om pengene. Det gør det virkelig ikke. Det er bare en eftertanke. Det er sådan: Nå ja, det burde vi gøre. Vi vidste ikke engang, at vi skulle gøre det.

Så siger de: Hvordan løser vi problemet? Hvor meget kommer det til at koste? Når de ser, hvor meget det kommer til at koste, siger de: Jeg forstår ikke, hvorfor vi ikke gjorde det her før. Nu skal vi indhente det forsømte for de sidste tre år, hvor vi ikke gjorde det. Hvis vi havde gjort det konsekvent, ville vi ikke stå i denne situation.

Så meget af det handler simpelthen om viden. Igen: Du ved ikke, hvad du ikke ved, vel?

David Rice: Ja, helt sikkert.

Inden vi slutter, er der altid et par ting, jeg godt kan lide at gøre her. Først vil jeg give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig, finde ud af mere om, hvad du arbejder med, og alt det der.

Julie Mahfouz Rezvani: Vi er baseret her i Canada. Vi er The Orion Group. Som du sikkert har hørt undervejs, arbejder jeg med HR-rådgivning. Mit team laver alt fra HR-konsulentarbejde. Vi arbejder primært med mellemstore og mindre organisationer. Vi arbejder med bestyrelser og nonprofitorganisationer.

Vi er på LinkedIn: Julie Mahfouz Rezvani. The Orion Group købte organisationen, og du kan finde os der. Et eller andet sted derinde kan du sikkert også finde vores hjemmeside. Det er dér, vi er.

David Rice: Fremragende. Den anden ting er, at vi har en lille tradition her på podcasten, hvor du får lov til at stille mig et spørgsmål, så jeg giver ordet videre til dig. Du kan spørge mig om hvad som helst, om emnet eller noget helt andet.

Julie Mahfouz Rezvani: Jeg læste for nylig om nogle interessante mennesker, du havde haft med, og jeg lyttede til podcasten. Jeg læste også noget virkelig godt på jeres hjemmeside.

Du har talt med alle disse interessante mennesker, og jeg spekulerer på, om der i de samtaler, du har haft, er én medarbejderrelateret beslutning eller HR-beslutning, som du har set i dit arbejde, hvor HR måske afveg fra den stereotype administrative vej.

Uanset om den var god eller dårlig, hvilken beslutning så du, hvor virksomheden virkelig blev påvirket, fordi HR eller en af dine gæster bragte beslutningen frem i lyset, eller fordi du selv oplevede den, og den virkelig ændrede virksomhedens retning?

David Rice: Jeg har en frygtelig hukommelse. Jeg er sikker på, at der er noget. Jeg er sikker på, at der er en masse eksempler fra episoderne.

For mig, ud fra det jeg har set, var der en organisation, jeg arbejdede i for mange år siden, hvor HR virkelig blev opslugt af det glamourøse omkring medarbejdere og kontorlokaler. De argumenterede for og brugte betydelig tid på at tale om, hvordan vi kulturelt havde brug for et skifte, og de havde ret i det.

Vi havde brug for et skifte, men problemet var ikke, at vi ikke havde et fælles område med et bordtennisbord og fadølsanlæg. De havde en stor vision, og jeg ved ikke, hvem der fik lov til at præsentere den for CEO’en, men den virkede. De åbnede dette sted, som var fint nok, men lidt latterligt, især i forhold til hvad det kostede.

Et år senere ramte COVID, og inden for et år havde vi ikke længere brug for det. Det stod ubrugt hen i et år. Jeg husker, at jeg tænkte: Wow, vi har spildt tid og penge. På det tidspunkt var det, alle virkelig havde brug for, en revurdering af lønningerne. Det var det, der faktisk var behov for.

Folk forlod os ikke, fordi vi ikke havde et sted at hænge ud. De forlod os, fordi de ikke var tilfredse med det, de fik i løn og belønninger. Det var en af de ting, hvor HR blev opslugt af nogle af tidens trends og af det, der foregik i de glamourøse virksomheder.

De tænkte: Hvis vi bare havde noget af det, ville det være godt. Men de undersøgte ikke tilstrækkeligt hos alle for at finde ud af, om vi faktisk ville sætte pris på det, eller om det var det, vi havde brug for eller ønskede. Det var en beslutning, som jeg ved, de tabte mange penge på.

Julie Mahfouz Rezvani: Det er netop det, ikke?

Du nævner det. Jeg læste en undersøgelse fra Mercer, en global sundhedsundersøgelse, som handlede præcis om det, du taler om: at der er en uoverensstemmelse mellem det, HR tror, medarbejderne har brug for, og det, de faktisk har brug for.

De var enige, når det gjaldt løn, personalegoder og den slags. Men så havde HR selvomsorg højt på listen, jeg ved ikke, måske som nummer seks. Sundhed og trivsel, som de kaldte det. Medarbejderne placerede det helt nede i bunden, fordi de sagde: Vi har det fint. Det klarer vi selv.

Jeg kan selv betale for et medlemskab i et fitnesscenter. Bare giv mig pengene, så tager jeg mig af resten.

David Rice: Jeg har set organisationer, hvor folk virkelig sætter pris på den slags. Jeg har også arbejdet steder, hvor jeg selv benyttede mig af det, og det var fantastisk.

Men især nu, hvor leveomkostningerne har ændret sig så meget, og alle de andre ting spiller ind, ville folk måske hellere have et lynkursus i aktier eller i, hvordan man styrer sin økonomi. Du ved, hvad jeg mener?

Julie Mahfouz Rezvani: Hundrede procent.

David Rice: Hvad er vigtigst for dig på det pågældende tidspunkt? Under COVID kunne nogle af de andre ting, såsom apps, der gav dig noget at engagere dig i og holdt dig mentalt udfordret, måske have været meget vigtige.

Men da verden åbnede igen, og alle vendte tilbage til normalen, var det måske ikke lige så vigtigt.

Julie Mahfouz Rezvani: Ja, præcis.

David Rice: Man er altid nødt til at lytte og tilpasse den slags ting.

Julie Mahfouz Rezvani: Lyt til dine medarbejdere. Hundrede procent. De ved det.

David Rice: Julia, tak fordi du ville være med i dag. Det var en fantastisk samtale, og jeg sætter virkelig pris på det.

Julie Mahfouz Rezvani: Tak, fordi du inviterede mig. Jeg nød det virkelig.

David Rice: Kære lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilmeld jer nyhedsbrevet, så får I denne podcast og alt vores andet indhold direkte i indbakken.

Indtil næste gang: Lyt til jeres medarbejdere. Nyd sommeren.