Sådan leder du gennem forandringer og støtter teamsamarbejde

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Julie Williamson: Ledere er nødt til at begynde med sig selv. De skal finde ud af, hvordan de selv skal lede anderledes, før de forsøger at få andre mennesker til at gøre tingene anderledes. Og samarbejde er et godt eksempel på det. Det er nemt og tilgængeligt. Mange organisationer siger, at vi bør samarbejde mere, men lederne ændrer ikke deres adfærd på måder, der inspirerer andre og viser vejen for dem.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Julie Williamson. Hun er Managing Partner og administrerende direktør hos Karrikins Group samt en anerkendt ekspert og taler om ledelsesudfordringer. Vi skal tale om, hvor ledelsen kommer til kort, og hvordan man bedre leder organisationer og teams gennem perioder med forandring.

Julie, velkommen.

Julie Williamson: Tak, fordi jeg måtte komme, David.

David Rice: Lad os begynde med, at du fortæller lidt om dig selv, hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag, og hvad der får dig til at stå op om morgenen og tale om ledelse?

Julie Williamson: Ja, tak. Jeg plejer at sige, at jeg begyndte min karriere i kommunikationsbranchen med den fremspirende mobiltelefonindustri i 1990'erne, og det handlede om, at mennesker talte med mennesker, ikke?

Hvordan forbinder vi mennesker? Derefter gik jeg ind i strategi og transformation i begyndelsen af 00'erne. Det handler også om at forbinde mennesker og om, at mennesker taler med mennesker. Så fik jeg en åbenbaring, hvor jeg tænkte: Okay, jeg har en bachelorgrad i informationssystemer. Jeg har en MBA i finansiering.

Jeg ved, hvordan en virksomhed fungerer, ikke? Men på en eller anden måde fungerer virksomheden ikke. Folk forbinder sig ikke med hinanden, og de gør ikke det, de skal, for at levere på strategiske mål og ambitioner. Derfor gik jeg faktisk tilbage på universitetet og tog en ph.d. i samfundsvidenskab. Jeg tog et skift væk fra den traditionelle konsulent- og forretningsbaggrund og åbnede virkelig min verden for et helt nyt begrebsapparat og et helt nyt sæt spørgsmål om, hvordan vi hjælper organisationer og mennesker med at gøre mere eller gøre det bedre sammen. Det har været det vedvarende spørgsmål i min karriere de seneste 10 eller 15 år. Og jeg tror, det vil være det, indtil jeg afslutter min karriere om nogle få år.

Så det er det, der holder mig vågen om natten: at besvare det spørgsmål. Hvordan hjælper vi mennesker med at gøre mere og gøre det bedre sammen? Og mere specifikt: Hvordan hjælper vi ledere med at inspirere deres teams til det?

David Rice: Helt sikkert. Det er lidt der, jeg gerne vil hen nu. Da du og jeg talte sammen i denne uge, begyndte vi med idéen om et fejlgab for ledelse, specifikt manglende evne til at støtte samarbejde.

Vi har utallige ledere, der siger, at vi skal have folk tilbage på kontorerne, så vi kan få dem til at samarbejde. Det, vi ikke hører, er ledere, der erkender, at de selv har en rolle at spille i at skabe den nødvendige forandring for at dyrke samarbejdende miljøer. Fortæl os, hvordan du ser dette gab opstå, og hvad der kan gøres for at lukke det?

Julie Williamson: Ja, vi siger, at fejlgabet er det sted, hvor gode idéer dør. Og i øvrigt har alle mennesker i verden befundet sig i fejlgabet, ikke? Vi har alle på et tidspunkt sagt: Jeg ved ikke, jeg burde spise mere salat og mindre pizza. Men vi gør det ikke, vel? Så det er en meget almindelig oplevelse, men det, der sker på arbejdspladsen, er, at ledere siger: Åh, vi bør omlægge vores produkter, eller vi er nødt til at åbne et nyt marked, eller vi er nødt til at diversificere vores indtægter, eller hvad det nu måtte være.

Og så udfører de ikke det arbejde, der skal til for at nå dertil. Det er virkelig farligt for virksomheder, når de befinder sig i fejlgabet. Derfor siger vi, at ledere skal begynde med sig selv. De skal finde ud af, hvordan de skal lede anderledes, før de forsøger at få andre mennesker til at gøre tingene anderledes. Og samarbejde er et godt eksempel på det. Det er nemt og tilgængeligt. Mange organisationer siger, at vi bør samarbejde mere, men lederne ændrer ikke deres adfærd på måder, der inspirerer andre og viser dem, hvordan de skal begynde at samarbejde mere. Og du nævnte fjernarbejde kontra arbejde på kontoret. Jeg synes, det er et rigtig godt eksempel.

Ledere kommer ind på kontoret og lukker derefter døren, fordi de ikke vil forstyrres. Det understøtter ikke ligefrem samarbejde på kontoret. På den anden side arbejder de på afstand, deltager i virtuelle møder og møder dårligt forberedte op. De har ikke fundet ud af belysning, lyd eller noget som helst.

Og det er 2024, for resten. Vi er fire år inde i alt dette virtuelle arbejde. Alligevel møder de stadig ikke godt op i det miljø på en måde, der virkelig fremmer og understøtter samarbejde. De stiller heller ikke deres teammedlemmer spørgsmål som: Hvem har du ellers talt med om dette?

Hvilke andre konsekvenser forventer vi, at denne beslutning vil få på tværs af virksomheden? Og hvordan skal vi håndtere dem? De stiller ikke den slags spørgsmål. Så jeg mener, at ledere er nødt til at se grundigt på sig selv, hvis de vil fremme samarbejde og komme over fejlgabet.

David Rice: Ja. Det lyder, som om det, vi hører her, er, at ledere ønsker transformation, men at de ikke nødvendigvis ønsker at lede gennem den, som du siger, eller at energien er der i begyndelsen og derefter hurtigt forsvinder. Og hvis jeg ser på en administrerende direktør, tænker jeg lidt, at det desværre ikke er en luksus, man har mulighed for at tillade sig.

Hvordan udfordrer man ledere til at engagere sig og få fingrene ned i arbejdet under en transformerende forandring i stedet for blot at uddelegere den? Vi ved, at et kendetegn ved en stærk leder er evnen til at uddelegere, men der kommer et tidspunkt, hvor man også skal være involveret og lede ved at gå foran med et godt eksempel.

Julie Williamson: Hundrede procent. Jeg elsker det spørgsmål, David, om hvordan ledere kommer ind i det rum. Vi plejer at sige, at strategier mislykkes, mens lederne har travlt med at gøre meget vigtige ting. Ledere siger: Jeg er meget vigtig, jeg gør meget vigtige ting.

Og de tager sig ikke af de strategier, de har fremlagt og sagt er det vigtigste for virksomheden. Jeg mener, at ledere meget synligt og ofte skal knytte sig tilbage til den transformation eller strategi, det nu drejer sig om, og gøre det på en måde, der får andre mennesker med sig.

De kan ikke bare antage, at de har sendt det ud i en PowerPoint-præsentation, og at alle derfor ved, hvordan det skal gøres. De skal selv engagere sig i processen og få fingrene ned i arbejdet, ikke? De skal være meget konsekvente i deres tilstedeværelse på området, bruge sproget og vise, hvordan de selv ændrer deres ledelse, samtidig med at de beder andre mennesker om at ændre det, de gør.

David Rice: En af de ting, jeg er interesseret i, og som jeg ved, du tidligere har talt om, er organisatorisk politik. Det er simpelthen en realitet, at når man samler tilstrækkeligt mange mennesker, bliver den slags en del af det. Men jeg tror, at mange mennesker, og jeg ved, at jeg selv er skyldig i det, hører ordene organisatorisk politik og straks reagerer negativt.

Fordi de tænker på nogle af de dårlige oplevelser, de har haft, ikke? Det kan være meget belastende. Men sådan behøver det ikke nødvendigvis at være på alle måder. Organisatorisk politik kan også drive positiv forandring. Fortæl mig lidt om det, og om hvordan det kan hjælpe med strategisk tilpasning i ledergrupper.

Julie Williamson: Jeg plejer at sige, David, at organisatorisk politik bare er mennesker, der er mennesker. Vi er alle mennesker. Karrikins Group er en lille virksomhed, og vi har også politik, ikke? Den positionsbestemte magt og alle den slags ting spiller ind på, hvordan vi træffer beslutninger, hvordan vi beslutter, hvor vi lægger vores tid, vores energi og vores tid og energi efter eget valg, og hvad vi arbejder med som mennesker.

Og det sker eksponentielt i en meget stor virksomhed. Så spørgsmålet bliver: Hvordan udnytter man politik, uanset hvordan man ønsker at definere det, til at hjælpe folk med at bruge den energi og tidsmæssige investering, de selv vælger, på de rigtige måder i stedet for på måder, der enten holder en tilbage, fastholder en i en rille eller fastholder en et sted, hvor man ikke ønsker at være?

Så jeg opfordrer virkelig ledere til at omfavne den realitet, at politik vil opstå, fordi mennesker er mennesker. Hvordan gør man den gennemsigtig? Hvordan gør man den synlig? Hvordan arbejder man med den i stedet for at forsøge at bekæmpe den? Jeg tror, at det næsten bliver ledelsens judo, ikke? Hvordan accelererer man forandring ved at udnytte den kraft, som politik kan tilføre?

David Rice: Politik kommer helt sikkert ind i samtalen om forandring. Man ender lidt i situationer, hvor man siger: Åh, den og den har for meget magt, og det er derfor, vi gør dette. Eller de har større indflydelse.

Forandringsledelse og forandringsstyring. De er ikke det samme. Men begge dele er noget, som en god leder skal være i stand til. Hvilke styrker skal en leder have for at være god til begge dele? Og hvilke råd har du til ledere, der ønsker at opbygge evnen til at kunne gøre det ene eller det andet?

Julie Williamson: Jeg elsker det spørgsmål, David, fordi idéen om, at forandringsledelse og forandringsstyring er forskellige, er så vigtig i det arbejde, vi udfører. Og jeg tror, det er et virkelig vigtigt begreb for mange af dine lyttere. For resten: Det er ikke tilstrækkeligt at være en god sponsor for forandring. Det er ikke forandringsledelse, vel?

Det er faktisk forandringsstyring. Sponsorrollen hører til under forandringsstyring. Hvis du skal være en god sponsor, skal du sende e-mails ud. Du skal ramme hovedpunkterne på dine fællesmøder. Du skal afsætte nogle midler til uddannelse af dine medarbejdere. Du skal sikre dig, at folk gør det, de skal.

Men hvis en leder skal lede forandring, vender jeg tilbage til idéen om at begynde med sig selv. Hvordan går man som leder virkelig ind i at lære et nyt forretningssprog? Hvad er de nye målepunkter? Hvad er de nye arbejdsformer, som det er vigtigt, at ledere synligt demonstrerer?

Og det kan i øvrigt ruske op i den organisatoriske politik. Når folk begynder at stille andre spørgsmål og engagere sig på andre måder, begynder man at se forskydninger i magtstrukturerne i organisationen. Og nogle gange kan organisationen reagere meget kraftigt på det og forsøge at holde fast i de eksisterende magtstrukturer, fordi folk ved, hvordan de skal fungere inden for dem.

Så hvis du som leder vil lede forandring, skal du omfavne alt det, du skal gå ind i det, og du skal finde ud af, hvordan du synligt demonstrerer dit lederskab i det nye transformerede miljø. Og begynd med det, før du begynder at ændre andre mennesker og forsøge at bede andre mennesker om at gøre ting anderledes.

Forandringsstyring er, når du peger udad mod andre mennesker. Forandringsledelse handler om, hvordan du som leder ændrer dig selv.

David Rice: Det er interessant, fordi det formentlig føles kontraintuitivt for mange ledere, ikke?

At få fingrene ned i arbejdet, som vi talte om, føles ikke som at have det, vi kalder det store overblik, og bevare fokus på helheden. Jeg så, at du for nylig skrev et opslag på LinkedIn om forskellene mellem mennesker, der er gode til at zoome ind og fokusere på detaljerne, og dem, der er rigtig gode til at se det store billede. Du siger, at du hører til blandt de sidstnævnte, men du nævnte, at du skal huske at zoome ind og også respektere og lytte til de mennesker, der naturligt er gode til det.

Jeg tror, at det at fare vild i det store perspektiv nogle gange er noget, mange ledere kæmper med. Det er lidt svært, ikke? Når man først ser det store billede, kan det være det eneste, man ser. Hvilke råd har du til at hjælpe dem med at zoome ind og lytte til de mennesker, der har et bedre indzoomet perspektiv?

Julie Williamson: David, måske vil jeg bare dele en meget kort historie med dig. Tidligt i min karriere arbejdede jeg i mobiltelefonindustrien.

En af de ting, vi gjorde, var at implementere et nyt operativsystem i en kundeserviceorganisation, ikke? Folkene i kundeserviceorganisationen var blevet rigtig gode til at have hænderne på tastaturet og skrive løs. Det var tilbage i 1990'erne, så jeg er hundrede år gammel.

Der var faktisk ingen, der brugte en mus, men vi brugte alle en mus i vores udvikling. Så vi lancerede dette nye system, og vi var alle begejstrede, fordi det så helt anderledes ud visuelt. Det ændrede virkelig miljøet. Vi syntes, det var til det bedre for kundeservicemedarbejderne, men de skulle bruge en mus for at flytte sig fra felt til felt.

Det er en forfærdelig idé. Folk, der arbejder med kundeservice, har hænderne på tastaturet og arbejder sig hurtigt igennem. De kender tabulatorrækkefølgen. De kender alt det. Det er detaljen, ikke? Men set fra det store perspektiv var det: Hej, det her er smart. Vi opdaterer hele systemet, ikke?

Fra et gammeldags mainframesystem til et supersejt nyt system. Det er det store perspektiv, ikke? Som person med fokus på det store billede behøver jeg ikke kende detaljerne i, hvad der sker, når folk skal flytte hænderne fra tastaturet til musen, vel? Men jeg skal forstå, at det på det detaljerede niveau i systemdesignet skaber kaos for en kundeservicemedarbejder, der ikke er vant til at skulle fjerne hænderne fra tastaturet.

Det er vigtigt som leder at kunne navigere i rummet mellem det store perspektiv med alle de gode ting, man får med det nye system, og de hårde realiteter for de mennesker, der har hænderne på tastaturet.

Du behøver ikke vide, hvordan det skal løses. Du behøver ikke nødvendigvis vide, hvad tids- og bevægelsesstudierne fortæller dig om det. Men du skal forstå, at det er en realitet, som mennesker kæmper med. Og jeg synes, det er virkelig vigtigt som leder at forstå og respektere disse detaljer uden nødvendigvis at blive suget ind i dem på et bestemt niveau.

David Rice: Vi taler om store beslutninger, og jeg hørte dig for nylig sige, at man aldrig vil finde tilstrækkeligt med data til at kunne træffe store strategiske beslutninger helt uden risiko. Jeg tror, at vi nogle gange ender i analyseparalyse og ønsker, at data skal fortælle os alt, mens vi forsøger at se alle de forskellige perspektiver, det store billede og indzoomet, ikke?

Det kan blive meget. Og det, man opdager, når man gør det, er faktisk, at data nogle gange bare ikke fortæller hele historien. Og det er faktisk en god ting, tror jeg, fordi det betyder, at ledelsen så at sige står sikkert i sin position. Men man er nødt til at forstå menneskerne, og man er nødt til at forstå, at man også skal følge sin intuition lidt.

Samtidig ved vi, at bedragersyndromet er meget udbredt i disse dage, og det gælder på mange ledelsesniveauer. Så mit spørgsmål er: Hvilke råd har du til at overvinde det og kunne træffe beslutninger, der involverer alle disse data og alle disse forskellige perspektiver på virksomheden? Og det indebærer et vist organisatorisk risikoniveau. Hvordan gør man det med en smule selvtillid?

Julie Williamson: Ja, jeg elsker det spørgsmål, David, om hvordan man overvinder den angst, man har for at træffe beslutninger, der ikke er sikre, når der er meget på spil. Nogle af de øverste ledere, vi arbejder med, forsøger at skabe milliarder i omsætning eller træffe store produktbeslutninger.

Men jeg har et levende minde som strateg om at arbejde med virksomheder, hvor de sagde: Åh, vi har brug for denne skinnende nye ting. Og så giver man dem en skinnende ny ting, hvorefter de siger: Vis mig, hvor den har fungeret tre andre steder. Jo, meningen er jo, at den skal være ny og innovativ. Så det kan jeg ikke.

Man kan ikke få de data. De findes ikke. Og hvad angår idéen om bedragersyndromet, vil jeg først sige, at jeg ikke bryder mig særlig meget om begrebet. Jeg synes, det sygeliggør en helt normal menneskelig oplevelse af angst over at skulle træffe store beslutninger. Så omfavn det faktum, at du vil være nervøs for at træffe store beslutninger.

Det er okay. Hvis det ikke skaber en vis angst, er det formentlig ikke særlig ambitiøst, vel? Du presser formentlig ikke grænserne særlig langt, hvis du ikke er nervøs for at træffe beslutningen. Så indhent de data, der er tilgængelige og rimelige. Forstå, hvad dine mennesker siger om den retning, du ønsker at gå i, og træf derefter beslutningen. Gå videre og vid, at du kan lære og ændre kurs undervejs.

Jeg siger altid til mennesker, der sidder fast i denne cyklus med at have brug for flere data: Tag det næste skridt. Det er ikke det sidste skridt. Der er forskel på dit næste skridt og dit sidste skridt. Så lad os tage det næste skridt. Træf beslutningen, gå ned ad denne vej, og se, hvad der sker. Du skal finde modet i dig selv til at gøre det.

David Rice: Fremragende. Det er et godt råd. Det kan jeg godt lide.

Inden vi slutter, er der et par ting, vi altid gerne vil gøre. Først vil jeg give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig og finde ud af mere om det, du laver.

Julie Williamson: Vi er på karrikinsgroup.com, og vi har også en YouTube-kanal. Søg efter Karrikins, så finder du den, eller søg efter mig og kontakt mig på LinkedIn. Jeg vil meget gerne sige hej, høre hvordan det går og høre, hvad folk arbejder med, især når det handler om at tilpasse ledere til store strategiske ambitioner og mål. Det er det, vi er bedst til.

David Rice: Fremragende. Og det sidste, vi altid gerne vil gøre, før vi afslutter, er at give dig mulighed for at stille mig et spørgsmål. Det kan være hvad som helst og behøver ikke at være forbundet med dette, hvis du ikke ønsker det.

Julie Williamson: David, jeg vil gerne vide, hvilket indhold du senest har betalt for, uanset om det var musik, en bog, en podcast eller noget andet. Og hvorfor købte du det?

David Rice: Det var mit abonnement på The Atlantic. Jeg elsker skriveriet i The Atlantic, og det er virkelig derfor, jeg godt kan lide den lange, fortællende form.

Jeg kan godt lide deres evne til at gå i dybden med noget komplekst og kombinere alle disse forskellige medietyper. Som person, der selv arbejder med indhold og skaber indhold, har jeg stor respekt for deres evne til at fortælle en kompliceret historie på tværs af mange forskellige formater, og det skrevne ord bliver stadig respekteret meget.

Du kommer aldrig til at finde noget, der er genereret af ChatGPT, i The Atlantic, vel? Fordi det er meget gennemtænkt og omhyggeligt struktureret, og jeg synes, det er et fremragende magasin. Men mit abonnement på The Athletic står for tur bagefter. Så jeg må have mit abonnement på The Athletic.

Julie Williamson: Ja. Det elsker jeg. Jeg deler den respekt for indhold i lang form. Så det sætter jeg stor pris på.

David Rice: Detaljegraden i rapporteringen og evnen til at gå ud og finde indsigter er utrolig. Så det er faktisk alt, hvad vi har tid til i dag. Jeg sætter pris på, at du ville være med og give os lidt af din indsigt og ekspertise.

Julie Williamson: Ja, selvfølgelig. Mange tak, fordi jeg måtte komme.

David Rice: Okay, lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå over på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet. I får podcasten, alle vores seneste artikler, indsigter, trendrapporter og meget mere direkte i indbakken. Det bliver ikke bedre.

Og indtil næste gang: Kom væk fra sommervarmen, og prøv at finde noget aircondition, for der er varmt derude, folkens.