Fra bange til blomstrende: Sådan leder du selvsikkert gennem usikkerhed

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Vanessa Akhtar: For mig er det vigtigste, at det at være leder ikke handler om en position. Ja, der findes ledelsesroller baseret på positioner, men i virkeligheden kan alle, uanset hvor de befinder sig i organisationen, være leder. Det kan være din første dag i dit første job efter universitetet, eller du kan være administrerende direktør. Du har mulighed for at være leder. Det betyder i virkeligheden at tænke over, hvordan fremtiden kan se ud, finde muligheder, som vi kan gribe for at gøre ting anderledes og bedre, hjælpe andre mennesker med at forstå, hvordan fremtiden kan se ud, og inspirere dem til at følge med dig og handle for at opnå den.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma.

Når vores arbejdspladser udvikler sig, sker der økonomiske ændringer, og markedsforholdene ændrer sig. Der er så meget usikkerhed omkring os. Og hvordan vi leder gennem denne usikkerhed, er en kernekompetence for enhver leder, uanset om du er ny eller en erfaren leder.

At lede gennem usikkerhed og forandring er ofte svært og måske endda en smule skræmmende. Men i dagens episode taler forandringsspecialisten Vanessa Akhtar, direktør og forfatter hos Kotter Inc., med fokus på at optimere menneskeligt potentiale, om hvordan man leder gennem usikkerhed. Vi taler om de nødvendige kompetencer, hvordan man kommunikerer i denne periode, og hvordan man kan bruge den som en tid til at bevæge sig fra en bange tankegang til en blomstrende tankegang. At inkludere dit team er en afgørende faktor, når man leder gennem en usikker tid.

Vanessa, velkommen til People Managing People-podcasten. Jeg glæder mig virkelig til denne samtale. Vi skal tale om at lede gennem usikkerhed, og det er et så relevant emne i dag, i morgen og om seks år. Så velkommen – jeg glæder mig virkelig til denne samtale.

Vanessa Akhtar: Tak. Tak fordi jeg måtte komme. Jeg glæder mig til at være her.

Tim Reitsma: Jeg har fulgt Kott ers arbejde, den organisation du arbejder for, og tillykke med din nye bog. Før vi går i gang med den, vil du så ikke fortælle os lidt om dig selv og om, hvad du arbejder med?

Vanessa Akhtar: Jo. Min baggrund er inden for rådgivning og præstationspsykologi. Hele min karriere har i høj grad handlet om, hvordan man optimerer menneskeligt potentiale og menneskelig præstation. Hos Kotter arbejder vi hver dag med forandring og transformation, og vi hjælper vores kunder med at tænke over og navigere gennem de forskellige former for transformation, de oplever.

I dagens usikre og omskiftelige verden gennemgår stort set alle organisationer og brancher en eller anden form for forandring. Vi hjælper dem med at navigere gennem den. Jeg arbejder også med vores forsknings- og udviklingsteam. Som du nævnte, har jeg skrevet en ny bog, og jeg tænker løbende over, hvordan vi udvikler vores forståelse af ledelse og forandring, og hvordan det kan gøres effektivt i dagens verden.

Tim Reitsma: Ja. Hvis vi som ledere i vores organisationer står stille, fortsætter verden med at bevæge sig. Forretningsverdenen ændrer sig, og hvis vi ikke tilpasser vores stil og vores evne til at lede, bliver vi ladt tilbage eller får virkelig svært ved det. Det har vi blandt andet set under pandemien. Vi lever stadig med følgerne af pandemien og covid-19.

Vi har set organisationer gå fra fuldt fjernarbejde til hybridarbejde og derefter tilbage til kontoret. Der er sket så meget forandring i løbet af de seneste par år. Det er derfor et relevant emne, og jeg glæder mig til at læse din bog.

Som de, der kender programmet, ved, stiller jeg altid to spørgsmål lige fra begyndelsen. Nogle vil måske sige, at jeg er egoistisk, men jeg siger, at jeg er nysgerrig. Jeg vil bare gerne kende svarene på de to spørgsmål.

Det første er: Hvad vil det sige at være leder?

Vanessa Akhtar: For mig er det vigtigste, at det at være leder ikke handler om en position.

Ja, der findes ledelsesroller baseret på positioner, men i virkeligheden kan alle, uanset hvor de befinder sig, være leder. Det kan være din første dag i dit første job efter universitetet, eller du kan være administrerende direktør. Du har mulighed for at være leder. Det betyder at tænke over, hvordan fremtiden kan se ud, finde muligheder, som vi kan gribe for at gøre ting anderledes og bedre, hjælpe andre med at forstå, hvordan fremtiden kan se ud, og inspirere dem til at følge med dig og handle for at opnå den.

Tim Reitsma: Det elsker jeg. Det handler ikke kun om positionen eller titlen. Jeg husker, at jeg for lang tid siden, da jeg blev færdig på skolen, tænkte: Jeg skal have den ledertitel. Men gennem mentorordninger og min egen rejse indså jeg, at det ikke kun handler om en titel. Din evne til at lede uden direkte medarbejdere kan måske hjælpe dig med at få direkte medarbejdere eller lede et team. Måske opdager du endda, at du ikke ønskede at lede et team. Det er ikke noget for mig.

Vanessa Akhtar: Det er ikke for alle, vel? Og der er masser af mennesker med titlen, som sandsynligvis ikke er særligt effektive ledere. Titlen alene giver dig ikke automatisk ledelseskompetencer.

Tim Reitsma: Jeg talte for nylig med en god ven, som altid havde stræbt efter en titel i direktionen. Nu har han den titel.

For nylig sagde han til mig: Jeg vil ikke have denne titel længere. Jeg har haft den i nogle måneder, og jeg kan godt lide at arbejde bag kulisserne. Jeg vil ikke være i forgrunden. Hvis du jagter den titel, er det altså mere end det.

Vanessa Akhtar: Ja, helt sikkert.

Tim Reitsma: Det næste spørgsmål, jeg stiller, handler virkelig om formålet med People Managing People. Det er det, der driver os og får os op hver dag: Vi er her for at hjælpe mennesker med at skabe en bedre arbejdsverden. Hvad tænker du på, når du hører den sætning?

Vanessa Akhtar: Jeg tænker på, at mennesker føler sig opfyldt på arbejdet og har mulighed for at bidrage. Vi har alle vores egne styrker, så det handler om at finde muligheder for, at mennesker kan bringe dem i spil på arbejdet. Vi tilbringer så meget af vores liv på arbejdet.

Vi burde ikke være nødt til at opdele os selv så meget eller gemme glæden til vores privatliv. Hvordan tilfører vi mere glæde til arbejdspladsen og hjælper mennesker med at føle sig værdsat og bemyndiget, som om de har en stemme på arbejdspladsen?

Tim Reitsma: Det er så afgørende. Det handler om følelsen af, at man bidrager til organisationens vision.

Vi kunne tale om det i en time og undersøge, hvordan man faktisk gør det. Men jeg er nysgerrig og vil stille dig et spørgsmål uden for manuskriptet. Hvordan begynder vi at skabe den følelse af opfyldelse? Vi taler om ledere og organisationer, men at skabe en bedre arbejdsverden handler om, at vores teams føler sig opfyldte. Hvordan gør vi det?

Vanessa Akhtar: Jeg tror, det første handler om at finde muligheder. Vi lever i en meget udfordrende tid, det er der ingen tvivl om, men hvordan finder man muligheder i den?

Hvordan begynder man at tænke over, hvad der er muligt? Hvordan får man adgang til den passion, man har for at opnå noget nyt eller anderledes, hvad enten det handler om at imødekomme et nyt markedsbehov eller tænke anderledes over, hvordan teamet arbejder sammen? Det kan være i lille eller stor skala, men jeg tror, det er dér, det begynder.

Alt for ofte bliver vi fanget i den daglige trummerum eller i tanken om at løse den brændende platforms udfordring. Jeg tror virkelig, at følelsen af opfyldelse begynder med: Lad os forfølge en mulighed. Derefter skal man sørge for, at alle har en rolle i at hjælpe teamet eller organisationen med at nå målet.

Tim Reitsma: Det er så afgørende at få teamet med, når der sker forandringer. En stor del af usikkerhed handler om forandring. Jeg siger ofte, at hvis organisationer, ledere og teamledere ikke kommunikerer klart om forandringen, har vi som mennesker en fantastisk evne til selv at udfylde fortællingen. Nogle udfylder den med et halvt fyldt glas, men mange udfylder den med et halvt tomt glas: Det her er skræmmende – hvad sker der?

Derfor er det så vigtigt at få teamet med.

Vanessa Akhtar: Det er menneskelig natur, at vi forbereder os på det værste. Selv fra et biologisk og evolutionært perspektiv er det en del af vores natur at finde ud af, hvordan vi overlever. Derfor leder vi efter trusler, og hvis tingene er usikre, eller der mangler gennemsigtighed, forbereder vi os på den mest skræmmende situation.

Selv om det nogle gange er rigtigt, gør vi det oftest værre i vores egne hoveder, end det faktisk er.

Tim Reitsma: Hvis du er leder og går ind til et ledelses- eller teammøde og siger: Organisationen kommer til at ændre sig. Jeg ved ikke, hvordan det kommer til at se ud, men der kommer store forandringer i løbet af de næste par uger – og derefter går de hjem, hvad tror du så sker? Måske går halvdelen af teamet på LinkedIn for at finde et andet job, fordi de tænker: Måske præsterer jeg ikke godt nok. Bliver jeg afskediget? Vi er gået fra den store opsigelsesbølge til den store afskedigelsesbølge. At lede gennem usikkerhed er derfor temaet for vores podcast.

Vanessa Akhtar: Det er udfordrende. Der er stor opmærksomhed på usikkerhed lige nu, men vores forskning viser også, at usikkerheden har været stigende i årtier. Vi mærker den bare meget tydeligt midt i pandemien, sandsynligvis for første gang på samme måde i mange af vores liv.

Tendensen er tydelig: Usikkerheden har været stigende længe, og vi kan antage, at den vil fortsætte med at stige. Derfor er der nogle ting, som ledere, og især HR-ledere, kan gøre. For det første skal man tænke over, hvilke kompetencer organisationen og medarbejderne har brug for for at kunne navigere i det.

Det ser meget anderledes ud end de kompetencer, mennesker havde brug for for 50 eller 100 år siden, da man især skulle forberede mennesker på at arbejde på store fabrikker. Det er ikke sådan, arbejdsstyrken ser ud i dag. Derfor skal man investere i at opbygge kompetencer inden for tilpasningsevne og smidighed.

Det andet handler om gennemsigtighed. Ledere føler ofte, at de skal have alle svarene, eller at de ikke bør fortælle noget, før hele historien er skrevet. Det er farligt. Det er langt mere effektivt at sige: Her er det, vi ved, og her er det, vi ikke ved. Her er de spørgsmål, vi ved, at vi skal besvare.

Når der er plads til at sige, at vi gerne vil have jeres hjælp til at besvare dem, får mennesker mulighed for at deltage i løsningen. Hvis man ignorerer det ukendte, antager folk, at man har svaret, men bare ikke vil dele det.

Det er bedre at være gennemsigtig fra begyndelsen og sige: Vi har ikke fundet ud af det endnu. Der er ikke noget stort, skræmmende monster i skabet, som vi skjuler for jer. Vi har bare ikke fundet ud af det endnu. Det hjælper mennesker med at se dig som mere menneskelig og opbygger tillid, mens I navigerer gennem usikkerheden.

Tim Reitsma: Jeg tror på, at gennemsigtighed er en måde at opbygge tillid på. Når man leder organisationer, er der selvfølgelig forskellige niveauer af gennemsigtighed. Som offentlig eller privat virksomhed er der ting, man kan dele, og ting, man ikke kan dele. Men jeg kan godt lide idéen om at skabe et rum, hvor andre i organisationen kan hjælpe med at udfylde de huller, man måske ikke selv har svarene på.

Vanessa Akhtar: Der er flere muligheder, end folk tror. En tidligere kunde indså, at de var nødt til at lukke en række afdelinger globalt. Normalt ville en lille gruppe ledere gå ind i et rum og beslutte, hvordan det skulle foregå. I stedet gav de ansvaret til medarbejderne.

De sagde: Vi ved, at dette ikke er godt. Det er ikke noget, nogen af jer ønsker, og det er heller ikke noget, vi ønsker. Men vi vil sikre, at I alle kommer bedst muligt videre. De samlede frivillige, som hjalp med at finde den HR-konsulent, der skulle støtte medarbejderne i deres videre karriere.

De besluttede sammen, hvordan succes skulle se ud på den dag, hvor afdelingen lukkede, og hvordan de kollektivt skulle nå dertil. De besluttede også, hvordan forskellige teams skulle udfases, og hvilke kriterier der skulle bruges.

Efter den et år lange proces stillede de alle to spørgsmål. Det første var: Når man tænker på situationen, som ingen af os ville have ønsket, føler du så, at vi tog os af dig? Det andet var: Vi hjalp dig med at opstille personlige mål i begyndelsen af processen – føler du, at du er på rette vej til at nå dem?

96 % svarede ja til begge spørgsmål. Det er bemærkelsesværdigt. Man skulle tro, at medarbejderne ville sige op, eller spørge, hvorfor de skulle blive hele året, når virksomheden ville miste sine bedste talenter.

Men fordi medarbejderne fik en stemme i udformningen af, hvordan afdelingen skulle lukkes, stod organisationen tilbage med sit omdømme intakt. Tidligere medarbejdere værdsatte oplevelsen på en måde, man ikke nødvendigvis ville forvente.

Tim Reitsma: Det ord, jeg tænker på, er, at organisationen menneskeliggjorde processen. Den gik fra en transaktionel tilgang, som er meget typisk: Vi skal lukke afdelingen. Her er planen. Gå ind og gennemfør den, begræns risikoen, lav en kommunikationsplan, og sørg for, at der ikke kommer modreaktioner.

Jeg kunne godt lide, at de fra begyndelsen sagde: Det her er ikke det, vi ønsker, men vi vil hjælpe jer med at få succes. Lad os sætte personlige mål, så vi kan hjælpe jer på jeres karriererejse. Hvis en medarbejder ønskede ekstra uddannelse, en mentor eller en ny karriereretning, støttede organisationen det.

Det er sådan, man leder gennem usikkerhed: Man bevæger sig fra en transaktionel tilgang til en menneskelig tilgang.

Vanessa Akhtar: Ja, helt sikkert.

Tim Reitsma: Du nævnte tidligere de kompetencer, ledere har brug for, og to ord var tilpasningsevne og smidighed. Hvordan lærer vi ledere det? Hvordan lærer vi det selv?

Vanessa Akhtar: Det tager tid at opbygge den muskel. Det kan også være svært at gøre alene, og derfor er det vigtigt, at organisationer investerer i det. Når miljøet skaber forventning om og tilladelse til at arbejde på den måde, er det lettere at opbygge kompetencen over tid.

Det første er at hjælpe mennesker med at forstå, hvordan man opdager muligheder, også uden for den fastlagte femårsstrategi. Mange organisationer siger: Dette er vores strategiske plan, og den holder vi fast i, selv når det ydre miljø viser, at retningen ikke længere er den rigtige.

Hvordan hjælper man mennesker med at forstå markedet? Hvordan kommer man tæt på flere typer interessenter? Vi lever ikke længere i en verden, hvor man udelukkende kan tjene aktionærerne. Man skal forstå kunderne, medarbejderne, lokalsamfundene og leverandørerne.

Man skal opbygge et perspektiv, der omfatter flere interessenter, og hjælpe mennesker med at stille spørgsmål og komme med nye idéer: Hvad nu, hvis vi gjorde det på denne måde? Kunne det imødekomme dette behov på en ny måde?

Derefter skal man give mennesker mulighed for at eksperimentere. Man ændrer ikke hele produktlinjen, fordi nogen har en ny idé. Men man kan finde små måder at afprøve idéerne på og derefter skalere dem. Man skal fejre, når mennesker kommer med nye idéer.

Mange bliver nervøse for at komme med nye idéer eller teste dem, fordi organisationer siger, at de værdsætter innovation og tilpasningsevne, men straffer folk, når et eksperiment ikke virker. Man skal være villig til at tage det første skridt og prøve noget nyt for at opbygge tilpasningsevne og smidighed.

Man bør også genbesøge sin kurs med jævne mellemrum. I stedet for kun at følge en femårsstrategi bør man hvert kvartal spørge: Har vores omgivelser ændret sig? Svaret kan være nej, men vi bør stille spørgsmålet, så vi sikrer, at det arbejde, vi udfører, stadig giver mening i den verden, vi lever i.

Tim Reitsma: Jeg ser et stort tema her, nemlig organisationens kultur. Hvis du lytter med og tænker, at din organisation er rigid og ikke vil kunne håndtere eller tilpasse sig forandringer, vil du måske blive overrasket. Man kan begynde med sit eget team. Små og langsomme ændringer tager tid, men man skal være villig til at teste og eksperimentere.

Det er som en snebold: Man skal have en lille snebold, før man kan bygge en snemand. Man får ikke automatisk en stor bunke sne. Man begynder med en lille snebold, ruller den over tid, og den vokser.

Vanessa Akhtar: Præcis. Man skal begynde med sit eget team. Andre vil begynde at lægge mærke til det og sige: Derovre føles tingene anderledes. De kan skifte retning hurtigere, og de har måske mere glæde ved arbejdet. Mennesker i teamet føler sig sandsynligvis mere energiske, og andre får lyst til at være en del af det.

Tim Reitsma: Hvordan mindsker vi frygten for forandring, når vi som ledere står forrest og bliver oversvømmet af spørgsmål, især når der er økonomisk usikkerhed eller ændringer på markedet?

Vanessa Akhtar: Først skal man anerkende, at frygten er der. Forskning inden for positiv psykologi viser, at det at sætte navn på noget fjerner noget af dets kraft. Man skal forstå, hvad der udløser frygtreaktionen eller overlevelsesreaktionen.

For nogle mennesker kan usikkerhed være spændende. De, der starter deres egne virksomheder, kan være tiltrukket af at bygge noget nyt, løse et problem og træde ind i det ukendte. For andre kan det være lammende. Man skal forstå sine egne udløsere og de almindelige udløsere i organisationen.

Tidligere erfaringer spiller også en rolle. Hvis organisationen har en historik med afskedigelser eller tidligere transformationer, der ikke gik godt, skal man forstå, at den bagage følger med. Man skal forberede sig på det og tænke over, hvordan man kommunikerer.

Man skal kommunikere mere om, hvad der er muligt. Det handler ikke om at være naiv, men enhver udfordring skaber nye muligheder. Hvis man ændrer sig, hvad gør det så muligt at gøre for kunderne og medarbejderne? Hvordan kan det gøre arbejdsverdenen bedre?

Det kan skabe en smule frygt, men begejstringen over mulighederne kan ofte overvinde frygten. Det hjælper at kommunikere om mulighederne, så mennesker ved, at der er noget at bevæge sig hen imod.

Tim Reitsma: Der er et underliggende tema i denne samtale: kommunikation. Vi har talt om kultur og om kommunikation som ledere. Det lyder, som om det i høj grad handler om vores evne til at kommunikere om usikkerhed med et empatisk og medfølende øre.

Vanessa Akhtar: Kommunikation er en stor del af det, men man skal også leve op til sine ord. Kommunikation rækker kun så langt, hvis handlingerne ikke følger efter. Hvis man ikke skaber plads til, at mennesker kan arbejde på nye måder, og hvis de ikke ser resultater over tid, rækker kommunikationen kun et stykke.

Men man skal begynde med kommunikationen. Det er et afgørende element. Man kan ikke svinge en magisk tryllestav og få mennesker til at ændre sig.

Tim Reitsma: Du har også talt om idéen om en blomstrende tankegang. Hvad betyder det, og hvordan ser den tankegang ud?

Vanessa Akhtar: Der findes meget forskning, som hjælper os med at forstå vores biologiske reaktion på forandring. Når vi oplever forandring, har vi typisk en af to reaktioner. Den første er overlevelsesreaktionen, hvor vi ser noget som en trussel eller krise.

I begyndelsen af covid-19 havde vi brug for en smule af den reaktion for hurtigt at løse problemet, træffe beslutninger om medarbejdernes sikkerhed og sikre, at de havde den teknologi, de skulle bruge for at arbejde hjemmefra. Overlevelsesreaktionen hjælper os med at løse problemer hurtigt, men hvis den varer for længe, skubber den os ind i en fastfrosset reaktion.

Den blomstrende reaktion handler derimod om at se muligheder i omgivelserne. Man ser, hvad der er muligt, og bliver begejstret over det. Det giver os mulighed for at se det store billede, være mere kreative og samarbejde lettere. Det er langt mere bæredygtigt over tid.

Ingen vælger frivilligt at blive i overlevelsestilstanden. Den tjener et formål, men føles ikke godt. En blomstrende tankegang er mere energigivende. Spørgsmålet er derfor, hvordan vi kan tilføre mere af det mulige, så vi kan være kreative og samarbejde.

Tim Reitsma: Jeg kan godt lide idéen om at tilføre det mulige i stedet for kun at fokusere på det, der er sket. Der er situationer, hvor man er i overlevelsestilstand, men det giver mening at tænke på, hvad der er muligt. Hvordan ændrer vi fortællingen, når vi leder gennem usikkerhed? Man kan ikke bare gå ind i et rum, hvor alle er nervøse, og sige: Nu skifter vi til en blomstrende tankegang.

Vanessa Akhtar: Nej, man skal anerkende udfordringen. Ellers tænker folk: Hvem er denne person, der tror, at alt er solskin og regnbuer? Man skal anerkende den reelle udfordring og derefter spørge: Hvad kan være muligt for os i denne situation? Hvad åbner det for?

De mennesker, der er tættest på arbejdet, ved ofte, hvad der skal ske. Derfor skal man skabe plads til, at de kan tale. Den medarbejder, der tager imod patienter på en skadestue, har måske idéer til, hvordan patientoplevelsen kan forbedres. Giv vedkommende plads til at sige, hvad der kan blive bedre, og mulighed for at prøve det.

Mange siger: Jeg har haft denne idé i 5, 10 eller 15 år, men ingen har tidligere spurgt mig, hvad jeg tænkte. Bare det at spørge, hvad mennesker mener er muligt, kan føre til overraskende kreativitet og praktiske idéer.

Tim Reitsma: Jeg kan komme i tanke om mange eksempler fra min karriere, hvor jeg som konsulent inden for procesforbedring kom ind i en organisation, og medarbejderne blev bange. De tænkte: Hvorfor er disse mennesker her? Hvorfor vil de forbedre en proces? Mister jeg mit job?

Meget af tiden gik med rige samtaler om, hvad der fungerede, og hvad de gerne ville forbedre. Man skal lægge sit ego til side og skabe en kultur og et miljø, hvor man kan tale om, hvad det kunne blive til.

Vanessa Akhtar: Ja. Man skal skabe en sådan kultur, også når organisationen har mange penge i banken, men alle på LinkedIn taler om afskedigelser. Tag samtalen, for medarbejderne tænker måske allerede på det. Spørg, hvordan virksomheden kan accelerere gennem perioden. Måske er der mennesker, man kan ansætte, eller måske kæmper organisationen. Man skal begynde et sted.

Tim Reitsma: Hvordan gør man det i en fjernarbejds- eller hybridarbejdssituation, hvor teamet er spredt over hele verden?

Vanessa Akhtar: Først skal man reducere noget af støjen. Mennesker arbejder lange dage og sidder i møder hele tiden. Man skal spørge: Hvad skaber ikke værdi, og hvad hjælper os ikke med at nå vores mål? Fjern det fra folks arbejdsbyrde, så de får plads til at trække vejret, fordøje og engagere sig i spørgsmålet om, hvad der er muligt.

Man skal også være ekstra omhyggelig med kommunikationen. Kommunikér oftere, og skab plads til uformelle kontaktpunkter. Man kan ikke begynde hvert møde med at kaste sig direkte over dagsordenen. Giv plads til uformel relationsopbygning.

Tillid kræver mere arbejde i en virtuel kontekst. Fælles mål og målsætninger på tværs af teams kan også hjælpe, så mennesker ikke kun arbejder i deres egen lille boble. Det kræver samarbejde på tværs af organisationen, hvilket naturligt skaber nye idéer og forskellige perspektiver.

Der findes ikke én perfekt løsning, der erstatter samtalen ved vandkøleren. Man må lægge flere strategier oven på hinanden for at skabe samme grad af forbindelse på tværs af organisationen.

Tim Reitsma: Idéen om fælles mål er vigtig. Ofte har virksomheden mål, afdelingen har mål, lederen har mål, og den enkelte har individuelle mål. Man kan skabe et fælles mål på tværs af teams, hvor marketing, salg, teknik og andre funktioner samarbejder om et projekt.

Det er ikke nødvendigvis kompliceret. Det er enkelt, men kræver, at man gør det. Jeg trives personligt ikke ved at sidde alene på mit kontor otte, ti eller tolv timer om dagen, fem dage om ugen. Derfor er det noget, jeg vil tage med mig: Hvordan skaber vi fælles mål på tværs af teams?

Vi har haft en god samtale om at lede gennem usikkerhed. Uanset om det er i dag, i morgen eller om seks eller ti år, vil der altid være usikkerhed i vores liv og på vores arbejdspladser. Vi udfylder ofte fortællingen med en overlevelsestankegang, men vi kan bevæge os fra overlevelse til en blomstrende tankegang.

Hvad er ét råd, som en HR-medarbejder, leder eller anden lytter kan tage med tilbage til sin organisation i dag?

Vanessa Akhtar: Hvis jeg skulle koge al vores forskning ned til én ting, vil jeg stadig gerne have, at folk læser bogen.

Tim Reitsma: Helt sikkert.

Vanessa Akhtar: Det handler virkelig om mere ledelse for flere mennesker. Det er det, der får organisationer til det næste niveau, og det holder mennesker engagerede og begejstrede. Hvordan skaber man mere plads til mere ledelse for flere mennesker? Hvordan læner man sig ind i idéen om at være leder, uanset hvor man befinder sig?

Det er den afgørende løftestang. Det ligger til grund for alt det, vi har talt om i dag. Jo flere mennesker der gør det, desto bedre bliver vores arbejdsliv, og desto mere succesfulde bliver vores organisationer.

Tim Reitsma: Det er en god måde at afslutte episoden på: mere ledelse for flere mennesker. Man behøver ikke en flot titel for at være leder i en organisation.

Vi indsætter et link til bogen i shownoterne for alle, der er interesserede i at læse den. Jeg vil opfordre alle til at købe bogen. Den er sikkert baseret på meget forskning og praktiske indsigter, som man kan bruge i sin organisation.

Vanessa, tak fordi du deltog. Hvordan kan mennesker komme i kontakt med dig, hvis de vil vide mere?

Vanessa Akhtar: Man kan kontakte mig på LinkedIn. Man kan besøge vores hjemmeside på www.kotterinc.com. Alle mine kontaktoplysninger findes der, ligesom virksomhedens generelle kontaktoplysninger, min e-mailadresse og meget mere.

Tim Reitsma: Perfekt. Det tager vi med i shownoterne. Til jer, der lytter: Vi vil altid gerne høre jeres feedback, så tøv ikke med at sende mig en e-mail eller en besked via LinkedIn. Vanessa, tak fordi du tog dig tid i dag og talte med os om at lede gennem usikkerhed.

Vanessa Akhtar: Mange tak, fordi jeg måtte være med. Det var en god samtale.

Tim Reitsma: Til jer, der lytter: Pas godt på jer selv, og hav en god dag.