Sådan omformer AI ledelse (og hvorfor agilitet er vigtigere end nogensinde)

David Rice: Hvordan styrker værdier og kultur faktisk tilliden i sådan nogle pressede situationer?

David Jones: Det forstyrrende ved AI er, at den kommer til at fjerne alt det rutineprægede, trivielle og forudsigelige arbejde fra mennesker.

David Rice: Hvad skal ledere gøre anderledes?

David Jones: Du bliver nødt til at udvise dømmekraft næsten fra første dag i din karriere, fordi jeg ikke er juridisk ansvarlig, når jeg er en AI-bot.

David Rice: De fleste organisationer lider egentlig ikke af mangel på ledere, vel? De lider af mangel på følgere, der er på linje med organisationen. Hvad er den største årsag til det?

David Jones: Vi ser en overproduktion af eliter med alt for stort fokus på ledelse. Vi glemmer, at 93 % af vores organisation og dens resultater afhænger af de øvrige mennesker, følgerne.

David Rice: Velkommen til People Managing People Podcast – programmet, hvor vi hjælper ledere med at holde arbejdet menneskeligt i AI-æraen. Jeg er din vært, David Rice. I dagens episode har jeg besøg af David Jones. Han er administrerende direktør og partner hos Mercer Assessments samt arbejdsmarkedsøkonom med årtiers erfaring i at studere, hvordan mennesker arbejder.

I denne samtale undersøger vi, hvad ledelsesagilitet egentlig betyder i en tid med hurtige forandringer – fra analogier om mørkt stof på nattehimlen til hvordan AI omformer karrierer for øjnene af os. David deler en ny ramme for moderne HR-ledere med fokus på produktivitet, positivitet, mennesker og formål, samtidig med at han udfordrer den overdrevne produktion af ledere på bekostning af følgerne.

Vi kommer også ind på, hvad der er galt med traditionelle karrierestiger, hvordan talentvurderinger udvikler sig til at blive GPS-systemer for opbygning af færdigheder, og hvorfor arbejdsgivere må gentænke deres rolle som undervisere i en postindustriel arbejdsstyrke. Så der er meget at tage fat på. Lad os komme direkte i gang.

Okay, David, velkommen!

David Jones: Tak, David. Det er dejligt at være med i podcasten.

David Rice: Helt sikkert. Du er i De Forenede Arabiske Emirater, ikke?

David Jones: Jo, jeg bor i Dubai.

David Rice: Hvor kommer du oprindeligt fra?

David Jones: Jeg kommer fra Storbritannien, fra en region, der kaldes West Country.

David Rice: Nå, okay. Devon og alt det der.

David Jones: Somerset, Devon. Du har helt ret.

David Rice: Hvordan var det at flytte fra Devon til De Forenede Arabiske Emirater?

David Jones: Det var interessant. Jeg har boet her i næsten 30 år, så jeg har nok glemt det. Men det fantastiske ved Dubai er, at det er et meget multikulturelt sted. Der er en naturlig nysgerrighed og en naturlig blanding af mad og kultur, og jeg synes altid, det er et interessant sted.

Det har mange lag. Hvis du nogensinde har besøgt Dubai, har du sikkert set nogle af dem, men der er altid noget nyt at opdage – og nogle gange noget overraskende.

David Rice: Det er interessant. Efter 30 år har du vel set Dubai forandre sig meget?

David Jones: Ja. Enormt meget.

David Rice: For at få samtalen i gang vil jeg stille et spørgsmål, som forhåbentlig kan sætte scenen for vores samtale. Vi taler om ledelsesagilitet.

Hvordan ser agilitet ud i forbindelse med moderne HR-ledelse, og hvad driver dens fremmarch lige nu?

David Jones: For mig er der nok fire holdepunkter for agilitet, hvis det ikke er en selvmodsigelse. Hvis du som individ eller organisation har et meget klart billede af nogle af disse aspekter, hjælper det dig med at være agil omkring dem.

Det er lidt ligesom, hvis du dyrker tai chi eller yoga. Du har brug for et stærkt centrum, og så kan du opbygge agiliteten omkring det. Jeg synes, det er meget vigtigt for en organisation – hvis du er HR-professionel eller arbejder med mennesker – at forstå, hvad produktivitet betyder i dag og i morgen, ikke nødvendigvis hvad den betød i går.

Produktivitet er derfor ét af de fire P'er i min huskeregel, og det er virkelig vigtigt. Som professionel er du nødt til hele tiden at stille spørgsmål ved det, fordi det ændrer sig afhængigt af kundebasen, dine kolleger, demografien og mange andre forhold.

I stigende grad ser vi, at mennesker vælger, om og hvordan de vil arbejde, på en måde der sandsynligvis er anderledes end tidligere generationer. Derfor tror jeg, at det andet aspekt er at forstå, hvad der understøtter din positivitet – både som individ og organisation. Når du forstår det, kan du opsøge eksempler, situationer og omstændigheder, der hjælper dig med at trives i forhold til både produktivitet og positivitet.

Det er vigtigt. Jeg ved, at mennesker er et af dine temaer, men jeg mener, at mennesker er det tredje P. Tidligere har HR- og personaleprofessionelle fokuseret for meget på ressourceaspektet og ikke nok på den menneskelige side. Hvis man træder et skridt tilbage og forsøger at være filosofisk omkring arbejdet – især den måde, vi har arbejdet på i den vestlige verden de seneste 150 år – så er det jo en menneskelig konstruktion.

Vi har skabt disse organisationsstrukturer, processer og bedste praksisser af en grund, og den grund var meget tydelig tidligere. Hvis den stadig er tydelig i dag, er det fantastisk – så lad os fortsætte. Men hvis den ikke længere er relevant i dag eller i morgen, må vi gøre vores organisationer mere menneskefokuserede.

Endelig tror jeg, at individer og organisationer må spørge sig selv: Hvis vores liv bliver længere, og teknologien overtager mange af arbejdets rutineprægede aspekter, hvad er så formålet med at gøre dette? Det bliver grundlæggende det vigtigste af de fire P'er.

Arbejdet skal opfylde et behov, vi har som mennesker. Hvad er det behov? Lad os forstå det. Hvordan tilfredsstiller arbejdet os i bred forstand? Er det noget, der er socialt eller sundhedsmæssigt gavnligt for individet? Alle disse ting er vigtige. Hvis vi forstår dem, kan vi faktisk blive langt mere agile.

David Rice: Du nævner det menneskelige aspekt, og jeg kunne ikke være mere enig, naturligvis, fordi det er et af vores temaer. Der er en sag for at centrere HR omkring menneskelighed frem for processer. Jeg er nysgerrig efter at høre, hvad du mener, når vi siger det, og hvad der skal til for at omsætte det til praksis uden at ofre konsekvens eller compliance – mange af de ting, HR altid har fokuseret på.

David Jones: Vi er nødt til at være realistiske. Hvis du arbejder inden for luftfart eller tung industri, er sikkerhed og compliance naturligvis afgørende. Det skal være forbundet med din følelse af formål og din produktivitet, og som organisation skal din kultur – eller som individ din personlighed – passe sammen med det.

Jeg tror, der er en bevægelse fra at lade HR fokusere meget på processer, politikker og praksisser til at tænke: Lad os forsøge at skabe mere ressourcestærke mennesker – eller fremme skabelsen af mere ressourcestærke mennesker – ved at give dem virkelig gode, udfordrende, udviklende og meningsfulde job- eller arbejdsopgaver i stedet for blot at fokusere på den traditionelle forståelse af menneskelige ressourcer.

David Rice: Helt sikkert. Lad os vende tilbage til ledelse. Ledelse får meget taletid, ikke? Vi taler om ledere hele tiden. Det er dem, der ofte kommer i nyhederne. Men du antydede, at de fleste organisationer egentlig ikke lider af mangel på ledere, vel? De lider af mangel på følgere, der er på linje med organisationen.

Hvad er den største årsag til det? Og skyldes det til dels, at virksomheder nogle gange er overfokuserede på at fejre individuel ambition på bekostning af kollektiv ansvarlighed?

David Jones: Uanset om du er i USA eller kommer fra en vestlig kulturel baggrund, er vi generelt ret individualistiske.

Det er naturligvis en stereotyp, men jeg tror, der er en kerne af sandhed i den. Jeg er astronom i min fritid og bor i Dubai. Om vinteren, når det er køligt nok, kan man tage på camping i ørkenen eller bjergene og få en fantastisk udsigt.

Det interessante ved astronomi – og det kan også gælde organisationer – er, at astronomer i de seneste årtier har indset, at kun 3 % af det kendte univers består af det, vi kalder mørkt stof. Det bestemmer hele kosmos' adfærd, inklusive vores planet. Men vi ved næsten intet om det, fordi vi i århundreder og årtusinder har gjort det samme i astronomien, som vi gør i organisationer: Vi fokuserer på de lysende, skinnende ting på himlen.

Eller vi fokuserer på de højtråbende ledere, som har tendens til at tiltrække opmærksomheden. Vi skaber alle mulige konstellationer og myter omkring dem. Og vi glemmer – måske fik COVID-19 for fem år siden os til at vågne lidt op – at 93 % af vores organisation og dens resultater afhænger af de andre mennesker, følgerne.

Når man arbejder i et multikulturelt sted som Dubai, er det derfor lige så vigtigt at skabe følgeskab som lederskab. Kombinationen af de to er afgørende. Et andet aspekt af dit spørgsmål, som jeg synes er interessant, er, at jeg i sidste uge blev færdig med en bog af en mand ved navn Peter Turchin.

Han er oprindeligt økolog og studerede insekter og deres bestandsstigninger og -fald, men blev politisk antropolog. Han så på historien gennem årtusinder og sagde, at der er to faktorer, som kan forudsige nationalstaters, stammers og imperiers op- og nedgang gennem historien overalt i verden.

Den ene kaldte han overproduktion af eliter. Jeg tror, at udtrykket overproduktion af eliter kan gælde for ledelseshierarkier i nogle organisationer. Hvis du skaber en lang karrierestige og et meget omfattende hierarki og fokuserer på disse aspekter, kan det skabe en overproduktion af eliter i organisationen.

I forhold til denne overproduktion af eliter talte han om en anden faktor, som han kaldte masseforarmelse. Det lyder meget dystert, men hvis du i forhold til lederne ikke fokuserer nok på ressourcer, belønning og anerkendelse af de 93 %, kan du skabe et kulturelt problem i organisationen.

Disse spændinger danner baggrunden for konkurrence og øger sandsynligheden for, at andre vil tage dit marked eller din geografi. Man kan derfor forudsige problemer fremover. Historisk har der altså været for stort fokus på toppen af organisationen.

Noget af det, der sker inden for talentvurdering, som er mit ekspertområde hos Mercer Assessments, er, at vi forsøger at bruge teknologi til at demokratisere talentvurdering og talentudvikling på en måde, der ikke var mulig tidligere. Men der er stadig lang vej igen.

David Rice: Jeg elsker analogien med astronomi. Den var fantastisk. Du må have en god udsigt til nattehimlen, men jeg kunne ikke være mere enig i, at vi ser dette – ikke kun når nogen tager ens marked, men også ens talenter og medarbejdere. Vi hører mange undersøgelser om, at folk er utilfredse på arbejdet, og det skaber en situation, hvor de efter et stykke tid kun vil finde sig i en vis mængde.

De vil enten finde noget andet at lave eller en anden kanal for deres kreativitet og produktivitet. Det er en stor faktor i det, jeg mener ikke driver resultater i dag. Når vi vender tilbage til produktivitet, sagde du før vores samtale, at selvtillid og tillid ofte er de største barrierer for produktivitet.

Så hvad skal de store, skinnende ledere på himlen gøre anderledes for at styrke begge dele? Hvordan styrker værdier og kultur faktisk tilliden i pressede situationer?

David Jones: Det er virkelig vigtigt, både af positive og negative årsager.

Vi kan alle gå ind på Glassdoor og se de organisationer, der sandsynligvis har håndteret overvågning eller masseforarmelse af deres arbejdsstyrke forkert. De har lagt fokus det forkerte sted og behandlet mennesker som ressourcer i stedet for som medlemmer af den samme art.

Det er vigtigt, at vi erkender det. Men også fra et positivt perspektiv – og selv fra et teknologisk perspektiv – er der noget, der ser ud til at være på vej. Jeg er ikke ekspert og kan ikke forudsige fremtiden, men AI kommer til at drive, og driver allerede, en massiv forandring i den overordnede struktur af menneskers karrierer.

Jeg ved ikke, hvor gammel du er, men i løbet af min karriere på flere årtier og gennem mine venner og min familie har der grundlæggende været en almindeligt accepteret eller forventet struktur. Man starter i en juniorstilling, udfører det kedelige arbejde, uanset om man er faglært eller funktionær, og udfører meget rutinepræget, manuelt arbejde. Man bliver indført i en kultur eller skal bevise, at man kan gennemføre processen.

Det er næsten som en indvielsesprøve i nogle fag. Hvis du trives eller overlever processen efter flere årtier, får du langsomt lov til at lede andre, tage ansvar, fastsætte flere prioriteter, og fokus er især på, at det er en velafprøvet vej til at opbygge kompetence.

Men samtidig opbygger du også selvtillid. Du siger: Jeg har så og så mange års erfaring. Jeg har håndteret denne situation før. Jeg har opbygget dømmekraft og en portefølje af erfaringer, og nu kan mine kunder, kolleger og organisation stole på, at jeg gør det rigtige.

Det forstyrrende ved AI i mange organisationer – ikke i alle roller – er, at den vil sige: Vi fjerner alt det rutineprægede, trivielle og forudsigelige arbejde fra mennesker. Hvad betyder det? Det betyder, at hvis du er menneske, skal du kunne udvise dømmekraft og selvtillid, bruge analytiske færdigheder og træffe beslutninger næsten fra første dag i din karriere.

Du vil blive konfronteret med automatiserede rapporter, der siger: Du skal godkende dette, for jeg er ikke juridisk ansvarlig, fordi jeg er en AI-bot. Men du er mennesket, og du får løn, så du skal godkende det. Jeg er ikke sikker på, at jeg ville have været klar til det som 18- eller 21-årig, da jeg begyndte min karriere, fordi jeg ikke ville have haft et kompetencegrundlag.

Men lige så vigtigt bliver selvtillidsniveauet. Den eneste måde, vi kan håndtere det på som menneskelige eller stadig mere hybride organisationer, er at opbygge en støttende kultur. Vi skal skabe en læringskultur og det rette niveau af positiv udfordring på det rette tidspunkt baseret på menneskers styrker, færdigheder og kompetencer, så de kan opbygge og fastholde det i fremtiden.

David Rice: Det er en fascinerende tid, for vi står et sted, hvor vi spørger: Hvordan opbygger man sin karriere? Hvordan får man nye færdigheder? Hvordan viser man dem? Selv når man søger job, er vi nået dertil, hvor vi alle skal pakke det, vi laver, anderledes ind.

Jeg vil gerne blive ved den idé, du nævnte, om hvordan vi opbygger ekspertise, og hvordan mennesker fra første dag skal kunne udvise dømmekraft og træffe beslutninger. Jeg vil gerne tale om talentudvikling, og hvordan ledere kan opbygge agilitet på tværs af funktioner.

Da vi talte sammen før, beskrev du talentvurderinger som en slags GPS for karrierer. I en verden, hvor AI ændrer den måde, mennesker gør ting på, hvordan hjælper vi så folk med at navigere, når kortet hele tiden ser ud til at ændre sig?

David Jones: Dit spørgsmål fik mig til at tænke på at bo i Dubai, for kortet ændrer sig bogstaveligt talt hele tiden. Hvis jeg tager på forretningsrejse eller ferie i et par uger og vender tilbage til Dubai, er der bogstaveligt talt kommet en ny bygning eller en ny vej, eller også er noget andet ændret.

Hvis vi som individer begynder at stille spørgsmål ved de almindeligt accepterede strukturer og overbevisninger, vi længe har haft om arbejdslivet, får vi brug for en GPS til at navigere. Det bedste værktøj, vi har lige nu, er bredt set talentvurderinger.

Vi skal bruge talentvurderinger på innovative måder, for tidligere har de været for hemmelighedsfulde og upraktiske. De har ikke rigtig kunnet vise praktiske næste skridt i arbejdets flow. Derfor forsøger vi at tage mange skridt for at forbedre situationen.

Grundlæggende har du brug for at vide: Hvad er jeg god til? Hvad vil jeg opnå? Hvad tilfredsstiller mig? Hvad hjælper mig med at overleve og trives i mit arbejdsmiljø? Når det ændrer sig – og det vil ændre sig, tror jeg, stadig hurtigere – forventer vi hos Mercer et stigende skift fra roller til mere atomiserede færdigheder som noget, der bliver vigtigt i menneskers arbejde.

Du får derfor brug for en stadig mere præcis GPS, der kan sige: Du gjorde dette i dag, og sådan klarede du dig i forhold til en standardiseret målestok. Dette kan du forbedre, hvis du ønsker det, eller det er noget, du kan bevæge dig hen imod i en anden funktion, hvor færdighederne kan have samme eller større effekt.

Vi har brug for en mere fleksibel tilgang, noget der indgår i arbejdets flow, og noget der minder om en meningsfuld, personlig avatar, som hjælper dig med at forstå dig selv. Den tilhører dig – ikke din organisation, en udbyder af platformsarbejde eller din nuværende uddannelsesinstitution, uanset hvem der betaler for den.

Den tilhører dig som individ og hjælper dig med at forstå dig selv og opbygge selvbevidsthed. Og igen, med udgangspunkt i dit tema om agilitet, hjælper den dig med at træffe bedre beslutninger hurtigere.

David Rice: Det er en interessant tid. Du nævnte den traditionelle karrierestige, den gamle aftale, vi altid havde. Den er væk – den er forsvundet. Hvad erstatter den? Hvordan kan vi ruste mennesker til en karriere, hvor færdigheder kommer først og ikke længere afhænger af 20 år, hvor man arbejder sig op?

Folk er ikke lige så imponerede af din erfaring. Det er vigtigt, selv for folk midt i karrieren som mig. Min erfaring er ikke helt så vigtig længere. Det handler om, hvordan jeg viser, hvad jeg har lavet de seneste 20 år.

David Jones: Det er interessant, for den er ikke forsvundet. For de fleste mennesker ender man stadig med at underskrive, acceptere eller indgå nogle vilkår og betingelser, en ansættelseskontrakt eller noget lignende, som har et juridisk bindende aspekt.

Grundstrukturen er stadig den samme. Din arbejdsgiver – uanset om det er én arbejdsgiver eller en række mikroarbejdsgivere – siger grundlæggende: Vi betaler dig et bestemt beløb for et bestemt antal timer, altså for at leje en del af din tid.

Hvis du har et traditionelt fastansættelsesforhold, eller hvis vi betaler dig et bestemt beløb for at producere en bestemt mængde af noget, er den kontraktlige ordning grundlæggende ikke ændret. Det er en del af udfordringen.

Jeg tror ikke, at mange juridiske strukturer, institutioner eller uddannelsesmiljøer kan ændre sig hurtigt nok til at anerkende, at erfaringen faktisk har ændret sig dramatisk. Det er lidt som arkæologi. Fundamentet er stadig der. Vi har ikke fjernet det, der var før; vi har bare bygget ovenpå.

På en arbejdsplads med mennesker fra forskellige generationer eller kulturer kan det skabe forskellige forventninger, hvilket kan være interessant eller meget udfordrende afhængigt af situationen.

Den anden side er, at der sandsynligvis er en smal vej at navigere på, både fra organisationens og individets perspektiv. På den ene side ønsker man en ordning og en gensidig forventning om, at vi er forpligtede over for hinanden, at vi forventer et vist følelsesmæssigt arbejde fra dig, og at vi til gengæld giver dig loyalitet eller denne magiske ting, der kaldes en karriere.

Hvis det er tydeligt og bliver sagt højt, er det godt. Der er stadig mange mennesker, der har den type ordning. Men jeg tror, den skal være mere gennemsigtig. Arbejdet fokuserer meget mere på mikrokompetencer i stedet for en rolle, som forventes at eksistere for evigt, med en jobbeskrivelse skrevet i 1993, som man forventer er relevant i 2025 eller 2035. Det bliver bestemt udfordret.

David Rice: Du nævnte en anden ting, jeg gerne vil berøre: hvordan vi uddanner. Uddannelse ser ud til at sakke bagud, især når det gælder tilegnelse af færdigheder i realtid. Hvad betyder det for arbejdsgiverne, og hvilke systemer eller værktøjer ser du træde til for at lukke det hul?

Er tiden kommet til, at arbejdsgivere i praksis selv bliver undervisere?

David Jones: Det korte svar er sandsynligvis ja. Det er mere kompliceret end det. Det er et vigtigt eksempel på, at institutioner og juridiske rammer ikke ændrer sig hurtigt nok til at forblive relevante.

Uddannelse som helhed har svært ved at følge med. Det gælder ikke al uddannelse, men generelt har området virkelig svært ved at holde trit. Det er ikke sort-hvidt. Den traditionelle akademiske meritering, som uddannelsessystemet tidligere leverede, er ikke længere egnet til formålet for vores kunder.

De siger: Ja, vi vil gerne ansætte kandidater, der har gennemført denne type uddannelse. Men deres certifikat eller de projekter, de har arbejdet med, er ikke tilstrækkelige. Det hjælper os ikke, fordi spørgsmålene eller opgaverne ikke blev stillet ud fra de spørgsmål, vi håndterer i dag eller i morgen.

De har brug for noget, der er mere agilt og mere relevant for deres prioriteter. Mange individer og unge ønsker også dette. De vil have noget, der virker mere relevant og ikke så belærende eller så pensumstyret. De fokuserer mere på anvendelseseksempler, der er relevante for deres erfaring, end på traditionel lærebogsundervisning.

Det mest fleksible område er erhvervsuddannelserne. I Storbritannien kalder vi det lærlingeuddannelser. Man kan sige: Jeg vælger ikke den akademiske vej, men den erhvervsfaglige. Den kan anerkendes som det samme, selvom den kulturelt nok ikke altid gør det.

I forhold til den akademiske kvalifikation kan den være tilsvarende, samtidig med at man får praktisk erfaring. Flere og flere vælger den erhvervsfaglige vej, især inden for teknologi og andre områder.

Der blev lavet en interessant undersøgelse i Storbritannien for nogle år siden. Hvis man tager en 18-årig og siger, at den ene skal uddanne sig til blikkenslager gennem en lærlingeuddannelse, mens den anden vælger den akademiske vej og uddanner sig til advokat – så taler vi om overproduktion af eliter – vil blikkenslageren have mere end dobbelt så høj livsindkomst som advokaten.

David Rice: Blikkenslagere styrer verden. Det siger jeg hele tiden i programmet.

David Jones: Ja, helt sikkert. Hvis du har en lækage, gør de i hvert fald.

Det viste mig, at vi skal forsøge at matche de opgaver og roller, der skal udføres, med menneskers færdigheder og ambitioner. Vi skal være mere effektive. Ligesom ethvert andet marked – aktiemarkedet eller fiskemarkedet – fungerer arbejdsmarkedet på samme måde.

Det, man har brug for, er information af rigtig god kvalitet, som hjælper en med at træffe bedre beslutninger. Det er markedseffektivitet på ethvert marked, og det gælder også arbejdsmarkedet.

David Rice: Jeg elsker, at du nævnte lærlingeuddannelser. Helt tilbage i min første episode som vært på denne podcast – det var dér, jeg overtog – var det allerførste, jeg lavede, en episode om lærlingeuddannelser.

De er underudnyttede her i USA. Vi værdsætter dem ikke nok, og jeg synes, det er en fantastisk måde at få mennesker ind på arbejdsmarkedet og lære, mens de tjener til livets ophold. Det er en stor del af det hele lige nu.

David, tak fordi du ville være med i dag. Det var en god samtale.

David Jones: Tak for muligheden. Spørgsmålene gav virkelig stof til eftertanke. Jeg nød det meget.

David Rice: Før vi slutter, er der et par ting, jeg gerne vil gøre. Først får du mulighed for at fortælle om det, du ønsker – hvor folk kan finde dig og læse mere om det, du laver.

David Jones: Mange tak. Jeg hedder David Jones og er administrerende direktør og partner hos Mercer Assessments. Du kan finde os på mercerassessments.com eller kontakte mig på LinkedIn. David Jones. Der er mange David Jones'er på LinkedIn, men jeg er arbejdsmarkedsøkonomen, så du burde kunne finde mig.

Hvis du har spørgsmål eller ønsker opfølgning, hjælper jeg gerne.

David Rice: Fremragende. Det sidste, vi gør, før vi afslutter hver episode, er, at gæsterne får lov til at stille mig et spørgsmål. Så ordet er dit. Spørg om hvad som helst.

David Jones: Fremragende. Jeg ved fra nogle af dine tidligere podcasts, at agilitet, som vi sagde tidligere, er et vigtigt fokusområde for dig.

Så mit spørgsmål er: Ud over agilitet – hvis vi ser bort fra agilitet – hvilke ting oplever du som tilbagevendende eller stærke temaer i dine samtaler for tiden?

David Rice: Tillid er det store tema. Vi hører om det hele tiden, for det er svært at være agil og få mennesker til at bevæge sig i forskellige retninger, hvis de ikke stoler på dig til at begynde med. Med alle de afskedigelser og forandringer, der har været i organisationerne, ændrer folks roller sig.

Der er bare så meget forandring omkring mennesker hele tiden. Samtidig beder man dem i praksis om at stole på dig, når de ser ud på markedet og ser mange grunde til ikke at gøre det. Mange ledere kommunikerer heller ikke særlig godt. De kommunikerer ikke en større vision eller en følelse af fællesskab i organisationen, så folk kan se, at vi vil hjælpe dig med dette og hint.

Det underminerer meget af det agilitet og forandringsledelse, de ønsker at gennemføre, fordi folk ikke helt ønsker at følge med. Nogle gange føler de, at de er på vej ind i en blindgyde. Så det er nok det største tema: Vi bliver spurgt om det hele tiden, og vi er blevet spurgt rigtig meget om det i 2020.

Så meget, at folk, der deltager i vores arrangementer, siger: Okay, nok om tillid. Vi har talt om det i stor udstrækning det seneste år, fordi det hele tiden dukker op.

Et andet tema er det skiftende landskab for personalegoder, hvor vi skal hjælpe folk med at forstå løn- og kompensationsstrukturer og kommunikere om dem. Det er også kommet op mange gange på grund af inflationen i USA og i den globale økonomi.

Så har man leveomkostninger og alle de andre forhold, og folk forventer på en måde, at de får flere penge. Men det er ikke nødvendigvis tilfældet. Det er ikke sådan, virksomheden fungerer. Det er også en udfordring bare at kommunikere alt dette, fordi den usikre økonomi og den måde, overskud har udviklet sig på det seneste år, betyder, at det har svinget for nogle organisationer.

Det har skabt nye udfordringer med at kommunikere om ting som løn eller om, hvorfor vi traf denne beslutning om personalegoder. Det er ting, jeg ser komme op. Og når de ting ændrer sig, er det jo netop de ting, folk har meldt sig til.

Når de ændrer sig, ændrer det deres syn på det hele. Så det er nok det, jeg vil sige.

David Jones: Så agilitet, derefter tillid og kommunikation.

David Rice: Ja. Tak igen, fordi du ville være med i dag. Jeg sætter pris på din tid.

David Jones: Tak, David.

David Rice: Kære lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilmeld jer nyhedsbrevet og få alt dette direkte i indbakken: podcasts, arrangementer, invitationer, artikler – alt det, vi laver her hos People Managing People. I får det direkte til jer.

Indtil næste gang: Fokuser ikke kun på stjernerne. Husk alt det mørke stof imellem dem.