Sådan leder du gennem god friktion og gør arbejdet lettere

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

David Rice: Hvad gør gode ledere? Hvordan motiverer de, skaber effektivitet og forbinder trådene, så de kan tegne et klart og stort billede for deres medarbejdere og andre ledere i organisationen? Svaret kan være at skabe en smule af den rigtige slags friktion fra tid til anden.

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Robert Sutton. Han er organisationspsykolog og professor i ledelsesvidenskab ved Stanford Engineering School. Han er også forfatter til en ny bog med titlen "The Friction Project – How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder".

Vi skal se nærmere på idéerne om god og dårlig friktion på arbejdspladsen og tale om nogle af bogens centrale begreber, som ledere og chefer kan anvende for at hjælpe deres teams med at trives gennem god friktion.

Så Bob, velkommen. Det er godt at have dig med i programmet.

Bob Sutton: Det er fantastisk at være her. Rart at møde dig, David.

David Rice: Jeg vil gerne begynde med, hvad der inspirerede bogen. Du nævner det i bogens indledning, men kan du beskrive nogle af de ting, du så, som fik dig til at føle, at denne bog var nødvendig?

Bob Sutton: Der var sådan set to ting; den ene var rationel, og den anden var mere følelsesmæssig. Den rationelle var, at min kollega og med-sammensvoren, eller hvad man nu kalder ham, Huggy Rao, og jeg skrev en bog om skalering i 2014—åh gud, tiden går hurtigt. Det handler om alle de organisationer, vi arbejdede med, for blot at nævne nogle få: Google, nu Alphabet, Facebook, nu Meta—de ændrer deres navne. De blev så store.

Salesforce og de virksomheder i Bay Area, som vi kendte, da de var små. Når man taler med alle, man kender, som har arbejdet der længe, fortæller de, at det bliver sværere og sværere at få ting gjort, efterhånden som virksomhederne bliver større og mere komplekse. Så det var en af årsagerne til, at vi skrev bogen.

Den anden årsag var mere følelsesmæssig. I vores interaktioner med mennesker i undervisningen og i de virksomheder, vi arbejder med, og ganske enkelt i vores liv, talte folk om, hvor svært det var at få simple ting gjort—ting som at gå gennem mudder. Jeg arbejder på en frustrationsfabrik.

Jeg husker en mellemleder, der i bund og grund sagde til os: Jeg føler, at jeg lever i en verden af lort, og de forventer, at jeg tager initiativ. Så vi blev interesserede i de dårlige nyheder, og vi kan tale om de gode nyheder lidt senere, men det var de dårlige nyheder, der satte os i gang, og det var optimismen, der holdt os i gang.

David Rice: Når vi hører ordet friktion i en organisatorisk sammenhæng, får de fleste kuldegysninger og tænker på de dårlige oplevelser, vi taler om. Men god friktion kan jo være en god ting, der hjælper os med at bygge ting og skabe bedre produkter. Kan du fortælle lidt mere om, hvordan god friktion ser ud, og hvordan man kan genskabe den, når man ser den?

Bob Sutton: Det er noget, vi virkelig har tænkt meget over. Da projektet begyndte, var udgangspunktet, at friktion er dårlig, og at hvis noget er svært at gøre, eller hvis det er en kamp eller føles vanskeligt, så er det negativt. Men så begyndte vi at se på de faktiske beviser, og der er visse ting, som er svære at gøre og bør være svære at gøre. Vi tænker på det som et beslægtet punkt: når hastighed er din fjende.

For blot at nævne to eller tre ting, der bør være svære og langsomme: Når man som leder eller team ikke ved, hvad man skal gøre, er det bedre at træde på bremsen og finde ud af, hvad pokker der foregår, end at skynde sig videre og træffe en beslutning. Det ser vi igen og igen, hvor folk træffer impulsive beslutninger og senere fortryder dem, især når de ikke kan omgøres.

Det er ét eksempel. Det er godt at sætte farten ned. Den anden ting er forskningen i kreativitet. Jeg har studeret og fulgt litteraturen om kreativitet i omkring 25 år, og beviserne viser, at kreativitet ganske enkelt er en rodet og ineffektiv proces. Vi ser det måske i denne tid med ChatGPT og disse store sprogmodeller, og folk har arbejdet med variationer af dette i årtier.

Måske sker det hurtigere, end de troede, men det betyder bare, at det sker ti år hurtigere, end de troede. Kreativitet er altså en vanskelig proces. Et af mine yndlingscitater i bogen er utroligt nok fra komikeren Jerry Seinfeld, som blev interviewet af Harvard Business Review—det mest usandsynlige, jeg kan forestille mig.

Det er et virkelig sjovt interview. De spørger ham: Så du og Larry David skrev alt selv, og I blev så udbrændte, at I måtte afslutte afsnittet. Kunne McKinsey have hjulpet jer? Så spørger han: Hvem er McKinsey? De fortæller ham det, og så siger han: Er de sjove?

De siger nej. Så siger han: Jeg vil ikke have dem. Den svære måde er den rigtige måde. Hvis du gør det effektivt, gør du det forkert. Jeg mener, at det gælder i alle mulige sammenhænge. Jeg har endnu ikke hørt nogen sige det bedre. En af mine yndlingsbøger nogensinde er Creativity, Incorporated af Ed Catmull, som jeg vil nominere som den bedste bog om kreativitet og forretning, der nogensinde er skrevet—måske den bedste erhvervsbog nogensinde.

Ed har vi lært ret godt at kende gennem de seneste 15 år. Hvis man taler med Ed om effektivitet i filmproduktion hos Pixar, bliver han forvirret, fordi det er irrelevant. Hans perspektiv er, at man bare bliver ved med at gentage processen, indtil resultatet er godt nok. Vi har høje standarder.

Og som et sidste eksempel inden for dette område: Bevæg dig hurtigt og ødelæg ting. Der findes ganske god dokumentation fra akademia for, at jo hurtigere folk arbejder—særligt jo hurtigere virksomhedskulturen bevæger sig, og jo mere travlt de har—desto større er sandsynligheden for, at de snyder. Det så vi bestemt med Elizabeth Holmes, som forlod mit eget universitet, og Sam Bankman-Fried. Jeg tror, noget af det samme foregik dér med kryptovalutaen.

Det er altså nogle af de tidspunkter, hvor man bør sætte farten ned og gøre tingene vanskelige. Og for resten: for mennesker, der er interesserede i langsigtede relationer, uanset om det handler om kærlighed eller følelsesmæssig tilknytning til teamet, er det sådan, at jo længere folk arbejder sammen, og jo mere de kæmper, desto bedre bliver det.

Warren Buffett og Charlie Munger har arbejdet sammen siden 1965, og det ser ud til at fungere ganske godt. Og The Supremes—jeg elsker dette—den Supremes-sang, "You Can’t Hurry Love", er empirisk korrekt. Der er altså tidspunkter, hvor man må sætte farten ned og kæmpe lidt.

Og endelig—jeg har allerede sagt endelig—er der en af mine yndlingsting. Jeg blev interesseret i denne forskning, netop da vi var ved at afslutte bogen. Der findes forskning i at nyde øjeblikket, og der er alle disse fantastiske ting i livet: at spise et godt måltid, at elske, at finde ud af, hvad man ønsker sig. Når man skynder sig igennem dem, er de ikke lige så gode.

Så idéen om at sætte farten ned og virkelig nyde de gode ting i livet betyder også, at man gerne må være lidt ineffektiv. Det er altså nogle af de ting, der slog os: Der er fordele ved god friktion. Vi tænker ofte på speederen og bremsen.

Nogle gange skal man træde på bremsen, og andre gange skal man træde på speederen.

David Rice: Det er interessant. Jeg tænker altid på, at vi hele tiden taler om målsætninger, nøgleresultater og mål, ikke? Og hver eneste meningsfulde ting, jeg tror, jeg har gjort, har altid handlet om, at rejsen var det vigtigste, ikke nødvendigvis slutdestinationen.

Rejsen indeholdt alle lektionerne, værdien, væksten og de ting, jeg lærte. Måske er det lidt det samme.

Bob Sutton: Det er sjovt, du siger det, for dette er min ottende erhvervsbog, og jeg håber virkelig, at folk køber den. Jeg vil gerne have, at de lytter til dette program og bliver begejstrede.

Jeg vil gerne have, at de går ud og køber den. Men først og fremmest tog det mig flere år at lære at elske selve skriveprocessen. Nu, hvor en del af promoveringen af en bog er, at jeg får mulighed for at møde interessante mennesker som dig, prøver jeg bare at nyde processen, og hvad der end sker med resultatet, så sker det. Jeg kan alligevel ikke kontrollere resultatet, men jeg kan kontrollere en lille del af processen.

Så ja, det er sandt.

David Rice: I bogen omtaler du friktionsfjernere som forvaltere af andre menneskers tid. Det kan jeg virkelig godt lide. Der er især et afsnit om skuespil eller tomme handlinger, der underminerer arbejdet med at fjerne friktion. Da jeg læste det, kunne jeg ikke lade være med at tænke: Hold da op, jeg har oplevet mange af de ting fra dårlige ledere gennem årene, især mennesker, der leder efter nogen at give skylden.

Hvad er nogle af de mest mindeværdige eksempler, du har set på disse tricks?

Bob Sutton: Du og jeg har begge været ofre for det, og måske har vi også selv gjort noget af det, fordi det er svært at komme gennem organisationslivet uden at gøre det mod andre mennesker, selv ved et uheld. Jeg er sikker på, at jeg ved et uheld har spildt meget af mine studerendes tid gennem årene.

Min interesse for dette går faktisk helt tilbage til min første erhvervsbog med min medforfatter Jeff Pfeffer, The Knowing-Doing Gap. Vi har et kapitel om at bruge tale som erstatning for handling, eller fælden med klog snak, som vi til sidst kaldte den. Jeg blev interesseret i det gennem mit allerførste konsulentjob med en øverste ledelsesgruppe.

Det var for lang tid siden, omkring 25 år siden. Jeg fløj til Midtvesten til en stor produktionsvirksomhed. Jeg observerede den øverste ledelse i aktion. Det, jeg husker bedst, er, at de blev ved med at træffe den samme beslutning igen og igen, og beslutningen var at sætte navnet på deres produkt på selve produktet.

Jeg mener ikke, at det er en triviel beslutning. Den anden ting, jeg opdagede efter omkring tre møder, var, at de ikke skrev noget ned. De begyndte heller ikke møderne med at sige: Hvad besluttede vi sidst, og hvad skal vi gøre denne gang? Jeg indså, at de brugte tale som erstatning for handling.

For dem var det at sige intelligente ting på møder sådan, man kom frem, og jeg vil ikke kritisere ledelseskonsulenterne. Mange af mine bedste venner er ledelseskonsulenter, og jeg er selv ledelseskonsulent indimellem. Men jeg tror, at det faktum, at der var én eller to produktionsfolk og ti ledelseskonsulenter eller tidligere ledelseskonsulenter i den øverste gruppe, hang sammen med det.

Når mine venner, der er ledelseskonsulenter, giver dig deres råd og derefter går, er de færdige. Det er det, de sælger. Sådan blev Jeff Pfeffer og jeg interesserede i fælden med den kloge snak. Til sidst så vi, at friktionsfjernere ikke er mennesker, der taler om, hvad der bør gøres, eller kommer med prangende idéer. De fokuserer faktisk på gennemførelsen.

Jeg bryder mig ikke om ordet udførelse. Det får mig til at tænke på dødsstraf eller noget i den stil. Men de fokuserer på at gennemføre og på tale, der motiverer til handling. Friktionsfjernere er mennesker, der rent faktisk gør noget. Derfor talte vi om min ven Becky Margiotta, en officer i den amerikanske hær, som ledede en bevægelse, der fandt hjem til 100.000 hjemløse amerikanere gennem kampagnen 100.000 Homes.

Som vi fortæller i bogen, fandt de ud af, at der var forskel på skuespillerne og dem, der fik tingene gjort. De kaldte dem "chicken effers", fordi der, da Becky var kaptajn, var noget, der var gået galt, og hendes oberst ville sige til hende: Hvem er denne kylling? Det betød: Hvem har ansvaret for at ordne det, og hvem kan ordne det?

Derfor gav hun en lille hane af metal som belønning til de mennesker i kampagnen, der faktisk fandt hjem til hjemløse. Det var definitionen på handling i denne kampagne. De andre kaldte hun hule påskeharer. Det var mennesker, der mødte op til møder og bare talte og talte og talte uden nogensinde rent faktisk at gennemføre noget.

For os er mennesker, der rent faktisk gør noget, altså vigtige, når man vil fjerne friktion.

David Rice: I bogen har du denne hjælpepyramide. De tre nederste niveauer handler i højere grad om at hjælpe mennesker med at håndtere friktion på sunde måder, mens de to øverste niveauer i højere grad fokuserer på at forebygge og løse friktionsproblemer.

Jeg vil gerne tage en lille frem-og-tilbage-samtale om dem, hvis det er i orden. Jeg nævner et begreb, og så kan du give os en kort anekdote eller historie om nogle af de mest interessante eller latterlige eksempler, du har set. Lad os begynde med ledelsesforstørrelse.

Bob Sutton: Jeg blev uddannet som organisationsteoretiker, og når man er på toppen, klager ledere altid over modstand mod forandring.

De siger: Jeg gennemfører et kvalitetsinitiativ eller designtænkning. Det er det rigtige at gøre, men de gør det ikke. En af de ting, der findes meget gode beviser for, og som også gælder for bavianflokke, er, at når man befinder sig i et hierarki, er folk meget opmærksomme på toplederne, fordi de kan gøre vidunderlige eller forfærdelige ting ved os.

Man holder derfor meget nøje øje med dem. Forskningen i bavianer viser, at det gennemsnitlige medlem af en bavianflok ser op på alfahannen hvert 30. eller 40. sekund, fordi han kan skade dem, hjælpe dem, bringe dem mad og så videre. Hvis man overfører det til hierarkiske organisationer, findes der alle mulige eksempler.

Vi har nogle lange eksempler i bogen på ledere, hvis initiativer begyndte, fordi de klagede over noget. Mit yndlingseksempel er måske administrerende direktør for en Fortune 10-virksomhed. Jeg talte med en person på hans team, og det, denne mand gjorde, var helt tilfældigt, lige efter at han var blevet administrerende direktør: Ved et morgenmadsmøde undrede han sig over, hvor blåbærmuffinsene var.

Han sagde bare: Der er ingen blåbærmuffins. I noterne om ham kom der derefter til at stå: Kan lide blåbærmuffins. Det tog ham flere år at opdage, at der ved hvert eneste morgenmadsmøde, han deltog i, stod enorme bunker af blåbærmuffins. Han kunne ikke engang lide blåbærmuffins særlig meget.

Det viser, at når man har en magtposition, skal man være opmærksom på, at folk holder så nøje øje med en, at noget, man siger og glemmer igen eller ikke tillægger særlig betydning, kan blive forstørret til noget stort.

Der findes masser af forskning i modstand mod forandring, men jeg tror ikke, der findes meget forskning i forstørrelse, når folk bliver overdrevent begejstrede for det, de gør, og bringer én i problemer. Det er én af de ting, uopmærksomme ledere gør: De sætter ting i gang, som de overhovedet ikke havde til hensigt at sætte i gang.

David Rice: Den næste er beslutningshukommelsestab.

Bob Sutton: Beslutningshukommelsestab er en tendens, man ser i nogle organisationer, hvor folk træffer en beslutning, forlader mødet og tror, at sagen er afsluttet. Derefter bliver den taget op igen. Der er to slags årsager til, at beslutningshukommelsestab opstår.

Den ene er, at folk nærmest glemmer. Den anden er, at der er en eller to personer, som ikke bryder sig om beslutningen og derfor forsøger at omgøre den. Nogle gange bryder den administrerende direktør sig ikke om beslutningen, men foregiver at være demokratisk. Så træffer de beslutningen, hvorefter han eller hun vender tilbage og siger: Jeg kunne faktisk ikke lide den.

Lad os tage den op én gang til. De er usikre og ønsker at ændre den.

David Rice: Den sidste er småkage-markering, som måske er min favorit.

Bob Sutton: Det blev bragt på banen af vores forskningsassistent Rebecca Hein. Hun begyndte som studerende. Hun arbejdede sig gennem Stanford og tog en ph.d.

Nu leder hun noget, der hedder Asana Work Innovation Lab, og hun ansætter Stanford-professorer. Jeg laver ikke sjov. Hun er gået hele vejen rundt. Tidligt i processen talte jeg med Rebecca om, hvad der førte til dette ledelsesproblem. Hun sagde: Småkage-markering. Jeg spurgte: Hvad taler du om?

Hun sagde, at udtrykket delvist stammer fra Microsofts sprogbrug, eller ganske enkelt fra, når små børn slikker på en småkage, så ingen andre kan bruge den. Det er at reservere noget for sig selv, så andre ikke kan gøre det. Det klassiske eksempel, vi så, findes hos mange forskellige nystartede virksomheder i Silicon Valley. Larry Page var bestemt skyldig i det.

Hos Google insisterede den administrerende direktør i virksomhedens første år på at interviewe hver eneste kandidat, før kandidaten fik et jobtilbud. Det gav mening for Google, da de havde 5.000 eller måske endda 300-400 medarbejdere. Men sådan som jeg forstår det, ville Larry Page være involveret i disse beslutninger, selv efter at virksomheden havde 1.000 medarbejdere, hvilket slet ikke giver mening.

Det forsinker hele processen, og man ender med at miste kandidater, som tager et andet sted hen, selv om man gerne ville beholde dem. Småkage-markering betyder altså ganske enkelt at reservere noget for sig selv og blive flaskehalsen i processen, selv om det ikke nødvendigvis er noget, man nogensinde havde til hensigt at gøre.

David Rice: Det er virkelig gode eksempler.

Bob Sutton: Ja. Jeg hader at sige det, men jeg er ofte selv den, der markerer småkagen, når jeg er medforfatter til artikler, fordi jeg er så kontrollerende over for stakkels Huggy, min medforfatter. Jeg er sikker på, at jeg gjorde det mod ham omkring 3.000 gange under arbejdet med denne bog. Jeg sagde: Nej, nej, nej, jeg skriver det. Måske var det blevet bedre, hvis jeg ikke havde slikket på så mange småkager undervejs i bogen. Så jeg er skyldig.

David Rice: I de senere år har vi hørt meget om at gøre hierarkier fladere. Jeg har faktisk selv oplevet det. Jeg arbejdede i en organisation, hvor de reducerede marketingafdelingen til kun to niveauer, og det skabte massiv forvirring, især blandt folk, der troede, de befandt sig i den gruppe, der sad højere oppe, men det gjorde de ikke.

Det var lidt sådan: Er der så ikke noget, jeg kan avancere til længere? Men du skriver i bogen, at hierarki er uundgåeligt, ikke bare nyttigt. Kan du føre os igennem det? Og til vores publikum, som befinder sig i startup-verdenen og stadig kan designe deres hierarkier: Hvilket råd vil du give dem, når de forsøger at nytænke, hvordan de strukturerer deres personale?

Bob Sutton: Nogle organisationer er mere hierarkiske og har flere niveauer end andre. Jeg siger altså ikke, at mere er bedre. Jeg siger, at et vist hierarki er uundgåeligt. Der findes masser af forskning, hvor forskere forsøger at skabe lederløse grupper og fortæller dem, at de alle har samme myndighed.

De kæmper som vanvittige om, hvem der uformelt bestemmer. En af de bedste måder at skabe konflikt og ineffektivitet i en lille gruppe på er at fortælle den, at den ikke har nogen leder, og at alle har samme myndighed. Så ender de med at kæmpe om det. Problemet med hierarki er, at man simpelthen har brug for det for at organisere mennesker.

Den grundlæggende regel er denne: Folk kan sige, at bureaukrati er et skældsord, men faktum er, at lige så meget som vi alle hader bureaukrati, må man, når man har mennesker, dele dem op i undergrupper, når organisationen når en vis størrelse. Man må beslutte, hvem der har den endelige beslutningsmyndighed, og man må have nogle regler.

Jeg beklager, men der er ingen anden måde at drive en menneskelig organisation på. Man kan lige så godt have et logisk antal hierarkiske niveauer. Man kan lige så godt have fornuftige opdelinger, og det er meget vigtigt at vide, hvem der træffer den endelige beslutning.

Noget, vi taler om i bogen, og som jeg var medforfatter til en artikel om i Harvard Business Review i begyndelsen af året, er, at store ledere ikke siger: Hierarkiet er fastlåst, og jeg bestemmer hele tiden. De delegerer heller ikke alt, hvilket ville være det samme som intet hierarki, selv om lederen også i det tilfælde står for delegeringen.

Det, de gør, er at tilpasse hierarkiet. Min medforfatter Lindy Greer lavede undersøgelser af ti startups. Hun fandt, at de bedste startup-direktører ikke insisterer på at træffe alle beslutninger, og de delegerer heller ikke hele tiden. De tilpasser sig.

De siger: Okay, lad os brainstorme. Lad os diskutere eller debattere den bedste måde at gøre dette på. Lad os få idéer fra folk. Derefter siger de: Tiden er gået. Det er det, vi gør. Det er den person, der gør det. Og så går de i gang.

Noget af det vigtigste ved hierarki er desuden—og det er virkelig vigtigt—at man kan se på selv internationale relationer. Min afdøde ph.d.-vejleder Bob Kahn talte meget om dette: Når der er konflikt, uanset om den findes i en gruppe, på nationalt eller internationalt niveau, har hierarki, altså viden om, hvem der bestemmer, og hvem der har mest magt, en tendens til at fungere.

I en gruppedynamik kan chefen for eksempel gribe ind og sige: Lad os holde op med at diskutere og komme videre. Det her er ikke nyttigt. Når en person har mere myndighed og siger det, virker det. Jeg kan ikke finde nogen måde at organisere mennesker på uden en form for rangorden. Det gælder også aber og hunde—vælg selv et pattedyr.

Jeg ville ønske, at det ikke var sandt. Jeg ville ønske, at vi alle var lige, og der findes mere velvillige og mere ubehagelige hierarkier. Jeg ønsker, at de var mere menneskelige og så videre, men jeg ved ikke, hvordan man organiserer en menneskelig organisation uden hierarki.

David Rice: Når organisationer vokser, bruger vi meget tid på at tale om samarbejde. Der er et afsnit i bogen, jeg virkelig godt kan lide, hvor du taler om systemer af gensidig afhængighed. For lytteren: Der er gensidig afhængighed, hvor mennesker, teams, siloer eller hvad det nu måtte være, konstant må tilpasse sig hinanden, efterhånden som arbejdet udfolder sig.

Det er som et fodboldhold. Så er der samlet gensidig afhængighed, hvor organisationer samler de separate, uafhængige indsatser fra mennesker eller hele teams. Eksemplet, Bob giver, er gymnastikholdet ved OL. Du påpeger, at den anden faktisk kræver langt mindre, men det lyder kontraintuitivt for mennesker, der arbejder i virksomheder, hvor vi i årtier har talt om at nedbryde siloer og bruge samarbejde til at skabe innovation.

Fortæl mig lidt om fordelene ved disse systemer, og hvornår man bør bruge hvert af dem.

Bob Sutton: Først og fremmest er dette generel design, og jeg siger ikke, at man skal gøre alt, hvad man kan, for at reducere gensidig afhængighed. Når mennesker har brug for at dele information, er det vigtigt, at de gør det. Det kan være bemyndigende og så videre. Men faktum er, at en af mine medforfattere faktisk definerede gensidig afhængighed på denne måde: Det betyder, at tingene ikke ender, som man ønsker, at de skal.

Det er næsten som den diskussion, min kone og jeg havde i dag om, hvorvidt vi skulle gå ud at spise, bestille mad eller lave aftensmad. Jeg har en klar præference, men jeg vinder ikke. Sådan er livet. Jo mere gensidig afhængighed man har, desto flere mennesker skal man på forskellige måder koordinere med, og det skaber problemer.

Jeg vil fortælle en lille historie. Den kan være nævnt i bogen, men jeg så hende til en halloweenfest, så den er mere opdateret. Jeg har en ven, Kim Scott, som er kendt for at have skrevet en bog med titlen Radical Candor. Kim havde en lang karriere i amerikansk erhvervsliv.

Hun beskrev, hvordan hun gik fra Google, hvor hun fik 500 e-mails om dagen fra forskellige grupper om forskellige ting, til Apple. Apple er kendt for sin hemmelighedskræmmeri—"scared, silent" er nogle gange det, man siger. Det er utroligt, hvor hemmelighedsfuld Apple er. Mine venner hos Apple siger, at man kun må spise frokost med sin egen gruppe, fordi man ikke må tale med nogen andre.

Kim kom dertil og sagde, at hun ville få fem e-mails om dagen, hvis hun var heldig. Som regel var det tre, fordi de kun kom fra hendes eget team. Hun måtte ikke tale med andre. Hun sagde, at det var utroligt, hvor meget arbejde hun fik fra hånden, fordi hun ikke behøvede at være involveret i alt muligt andet.

Hun formulerede det sådan, at ingen hos Google rigtig forstod begrebet at passe sit eget område. Hos Apple var det sådan, hele virksomheden fungerede.

En lille sidebemærkning: Første gang, jeg virkelig hørte om dette, havde jeg en studerende, som tog et år fri for at tage kurser på Stanford. Han hed Chris Espinosa. Chris Espinosa er medarbejder nummer otte hos Apple. Han er der stadig. Grunden til, at han er medarbejder nummer otte, er, at han gik i gymnasiet, mens han arbejdede sammen med de to Steve'er, og de havde allerede givet de første syv medarbejdernumre væk.

Han er altså medarbejder nummer otte, og han siger: Jeg er den oprindelige Apple-medarbejder, den eneste oprindelige, der er tilbage. Jeg kan kun komme ind i 5 % af områderne med mit adgangskort, fordi der er så meget hemmelighedskræmmeri.

Jeg er ikke nogen stor Apple-fan, men hvis vi ser på Apple, er de hemmelighedsfulde og meget specialiserede. De deler ikke rigtig information, og det er kun nogle få meget højtstående ledere, der ved alt, hvad der foregår. En meget højtstående leder sagde engang til mig, at Tim Cook og Jony Ive måske var de eneste to personer i virksomheden, der vidste alt om den næste iPhone.

Apple klarer sig jo fint. Det er heller ikke nødvendigvis en umenneskelig organisation. Der findes forskellige måder at organisere virksomheder på. Jeg siger ikke, at alle bør være som Apple. Jeg ville ikke have lyst til at arbejde et så hemmelighedsfuldt og paranoidt sted. Men der findes forskellige løsninger, som faktisk fungerer.

Og i dette tilfælde reducerer de friktion.

David Rice: Inden vi slutter, er der to ting, vi altid gerne vil gøre her. Først vil jeg give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig, og hvor de kan købe et eksemplar af bogen.

Bob Sutton: Det er nemt at købe bogen, The Friction Project. Det bedste sted at komme i kontakt med mig er sandsynligvis enten LinkedIn eller min hjemmeside bobsutton.net, men jeg er meget aktiv på LinkedIn. Helt ærligt ved jeg ikke, hvad fremtiden bringer for Twitter/X. Jeg tror, jeg har lidt over 60.000 følgere på Twitter/X. Jeg tror, mindst to tredjedele af dem er robotter fra andre lande eller noget i den stil. Men jeg er også aktiv på Twitter og lærer tråde.

Det bedste sted at finde mig nu er nok LinkedIn, og jeg er ret aktiv.

David Rice: Den anden ting er, at vi har startet en lille tradition her i podcasten, hvor du får lov til at stille mig et spørgsmål. Så jeg giver ordet til dig. Hvad vil du gerne spørge om? Hvad som helst.

Bob Sutton: Her er det spørgsmål, jeg gerne vil stille dig: Du tilbragte nogle år i amerikansk erhvervsliv. Hvis du kunne rejse tilbage og give ét råd til dit 25-årige jeg, hvad ville du så gøre?

David Rice: Tal ikke, medmindre du har noget at tilføje, især i de første fem år. Vær bare fluen på væggen. Lær, lær, og vent. Vi talte lidt om mennesker, der taler og siger en masse ting, men faktisk ikke siger noget. Man føler sig tvunget til at tale på et møde.

Det bliver en af de vaner, man samler op: Man begynder at sige ting og tænker bagefter: Det betød jo ikke engang noget. Jeg ved ikke engang, hvad jeg mente. Jeg ville gå tilbage og fortælle ham, at han skulle slå det fra, være tryg ved at være stille og forlade rummet.

Bob Sutton: Kender du Dan Lyons? Han var sådan lidt den falske Steve Jobs i årevis.

Han var en af forfatterne til Silicon Valley. Han har skrevet flere bøger. Hans seneste bog hedder STFU. Det er titlen. Han siger grundlæggende: Jeg talte som en gal, og jeg havde virkelig brug for at holde kæft. Hvis jeg må tilføje min egen kommentar, nævner jeg næsten aldrig hans navn, men jeg tror, Elon Musk ville have gavn af at gøre det lidt mere. Det ville være godt for ham selv og for andre.

Og muligvis for Teslas aktiekurs—glem Twitter/X eller hvad det nu hedder.

David Rice: Det var alt, vi havde tid til i dag, Bob. Tak, fordi du ville være med.

Bob Sutton: Heldigvis har vi tid til at være stille. Tusind tak. Det var rart at tale med dig, David.

David Rice: Absolut. Og lyttere: Hvis I vil følge med i alt, hvad der handler om mennesker, drift og HR, og I endnu ikke abonnerer på vores nyhedsbrev, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer.

Indtil næste gang: Bestil en spa-dag, drik noget varm kakao, og pas godt på jer selv.