Tips til at navigere i ledelsesudfordringerne i 2024 fra en CPO

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

David Rice: Det er en forvirrende tid at lede og ansætte nye medarbejdere til sin organisation. AI ændrer de kompetencer, du har brug for, måske endda også det talent, du har brug for. Selvom økonomien viser tegn på bedring, er mange ledere ikke særlig optimistiske. På et tidspunkt, hvor det er utrolig dyrt at låne penge, kunne optimering af talentstrategier og begrænsning af omkostningerne ved medarbejderudskiftning ikke være vigtigere for startups og små virksomheder. Så hvordan bør ledere tænke over disse udfordringer, og hvor er de på vej hen i 2024?

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mål at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Felicia Shakiba, vært på podcasten CPO Playbook og fraktionel Chief People Officer. Vi skal tale om nogle af de udfordringer, ledere står over for i dag, og den type tænkning, der kan hjælpe dem med at overvinde disse udfordringer.

Felicia, velkommen.

Felicia Shakiba: Tusind tak. Det er dejligt at være her.

David Rice: Jeg vil gerne starte med lidt om dig. Du har arbejdet med talentoptimering i lang tid. Du startede for nylig podcasten CPO Playbook, vist nok sidste år, ikke? Det er dér, du forsøger at løse en forretningsudfordring, som Chief People Officers står over for, i hvert afsnit.

Så mit spørgsmål er: Hvad fik dig til at lave podcasten, og hvad har du lært af den undervejs?

Felicia Shakiba: Tak, David. Det er et godt spørgsmål.

Lanceringen af podcasten CPO Playbook var virkelig drevet af mange idéer. For det første foregår mange indflydelsesrige samtaler inden for HR-området bag lukkede døre, som vi alle ved, lidt væk fra offentlighedens blik. Derfor ville jeg bygge bro over dette hul ved at bringe disse samtaler ud til et bredere publikum. Og de personer, jeg interviewer, er ikke kun eksperter inden for HR.

De repræsenterer forskellige lederroller, herunder afdelingschefer, medlemmer af topledelsen og administrerende direktører. Ved at fremhæve disse samtaler ville jeg afmystificere HR-funktionen. For det andet er rollen som Chief People Officer i konstant udvikling. Gennem podcasten ville jeg derfor sætte fokus på, hvordan CPO'er håndterer og løser kritiske problemer i deres respektive organisationer og i forskellige sammenhænge.

Og endelig var der også et aspekt af personlig udvikling i dette initiativ, og kontakten med så utroligt dygtige fagfolk gav mig mulighed for selv at udvikle mig professionelt. Samtalerne med disse eksperter giver mig mulighed for at opnå viden og indsigt, som i sidste ende forbedrer min evne til at bidrage meningsfuldt til mine klienter og det bredere faglige fællesskab.

Hvad angår det, jeg har lært af podcasten, er bredden af de dækkede emner virkelig stor, men alt sammen fokuserer på kunsten at opbygge og lede højtydende organisationer. Organisatorisk ledelse i mødet med forandringsledelse har været et tilbagevendende emne. Et andet vigtigt tema har været at skabe fremragende medarbejderoplevelser. Det har været en prioritet at forstå, hvordan man skaber miljøer, der fremmer engagement og produktivitet.

Og endelig må vi ikke glemme AI's indvirkning på arbejdsstyrken, som har været et centralt fokusområde. Samtalerne har derfor kredset om at afklare AI's konsekvenser for virksomheder og talent, særligt når det gælder håndtering af kompetencegab og tilpasning til denne nye teknologiske tidsalder.

David Rice: Og jeg elsker, at du sagde, at du lærer så meget af dine gæster. Det er en af mine yndlingsdele ved at lave dette. De mennesker, jeg får lov til at tale med, får mig altid til at føle, at jeg nogle gange er HR-ekspert. Du ved, jeg har arbejdet med det i årevis, men jeg suger bare viden til mig fra mennesker, der har arbejdet med det. Men det er sjovt. Det er en af mine yndlingsdele ved det.

Du nævnte noget dér, da du talte om AI på arbejdspladsen. Det er naturligvis noget, vi alle tænker på. 2023 var et så afgørende år for AI og for den måde, vi arbejder på. Og en af de store udfordringer, vi har set mange ledere stå over for, er, hvordan man implementerer AI.

Nu hører vi begrebet Chief AI Officer blive brugt, men det lyder forvirrende, som en chef for AI på arbejdspladsen. Hvad er det for en rolle? Hvem udfylder den? Hvad er dens primære værdi for virksomheden, vil du sige?

Felicia Shakiba: Jeg lavede for nylig et interview til podcasten med Matt Lewis, Chief AI Officer hos Inizio Medical, og samtalen handlede om at udnytte AI-teknologi til at afkode komplekst medicinsk indhold. Deres mål er at omdanne disse undersøgelser til tilgængelig, forståelig og let fordøjelig information og dermed fremme medicinsk viden og strategier inden for området. Det, jeg især fandt interessant ved vores samtale, var, at Matt også fortalte mig, at han undersøger brugen af AI internt til at opbygge en kompetencetaksonomi.

Det var overraskende at høre, at en Chief AI Officer fokuserede på sådan en opgave, fordi man traditionelt ville tro, at rollen som Chief AI Officer skulle handle om at bruge AI til blot at optimere processer eller forbedre produktudbuddet. Jeg fandt det imidlertid overbevisende, fordi menneskene naturligvis grundlæggende er en organisations største aktiv.

Så hvis der sidder en Chief AI Officer i topledelsen, hvorfor så ikke udnytte denne ekspertise til at kortlægge de forskellige kompetencer og evner i organisationen, som i sidste ende er dens mest værdifulde aktiver, ikke? Jeg mener, at opbygningen af en robust kompetencetaksonomi ikke kun hjælper med at evaluere de nuværende styrker og mangler, men også giver et klarere billede af organisationens samlede behov.

Jeg er derfor spændt på at se, hvor hans rolle fører ham hen ved årets udgang. Men overordnet set er rollen som Chief AI Officer stadig meget uafklaret. Jeg kan indtil videre kun tale om min samtale med Matt, men jeg tror, vi kommer til at se mange forskellige udfordringer, som denne rolle skal håndtere.

Og vi kommer til at se, om eller hvilke virksomheder der faktisk har brug for en person i topledelsen, eller måske blot under et medlem af topledelsen, afhængigt af hvor kritisk AI er for den pågældende virksomhed. Giver det mening?

David Rice: Ja, helt sikkert. Jeg tror, at nogle virksomheder naturligvis vil blive mere påvirket end andre. Job i vidensøkonomien ser ud til at være det område, hvor det bliver optaget hurtigst.

Jeg tror, der har været et vist niveau af AI i andre brancher, men det virker bare, som om det seneste år virkelig har taget fart inden for vidensområderne. Vi har stillet mange spørgsmål, ikke? Vi gennemførte for nylig en undersøgelse blandt HR-medarbejdere og ledere om deres største bekymringer i 2024.

Og en af de ting, der ikke overraskende blev nævnt igen og igen, var kompetencemangel. Jeg tror, der er en samtale at tage om kompetencetaksonomier, som du nævnte, og hvordan de struktureres. I dit arbejde som fraktionel rådgiver, hvilke råd har du til virksomheder, hvor kompetencemangel er en stor bekymring?

Felicia Shakiba: Når organisationer står over for kompetencemangel, bør de bestemt forsøge at anlægge en mere strategisk tilgang. Det begynder med at opbygge en kompetencetaksonomi, nærmest som en oversigt over kompetencer, der fungerer som det grundlæggende vurderingsværktøj. Det indebærer en grundig forståelse af de nødvendige og fremtidige kompetencebehov for organisationens succes, teamets effektivitet og de individuelle roller.

På organisationsniveau kan disse kompetencer måske bedre defineres som værdier. På teamniveau kan det handle om, hvordan teams supplerer hinanden, eller om fælles kompetencer inden for en funktion. Og så er der niveauet inden for selve funktionen, hvor man også identificerer de mere eller mindre specifikke stillinger. Det er afgørende at identificere både eksisterende kompetencer og manglende kompetencer og evaluere kompetenceniveauerne på tværs af arbejdsstyrken.

Når man har opbygget denne kompetencetaksonomi, er der mange måder at håndtere kompetencemangel på, men her er et par strategier. Den første fase indebærer at udarbejde en plan for læring og udvikling. Planen bør omfatte både interne initiativer til kompetenceudvikling og potentielle eksterne anskaffelser af kompetencer.

Det handler altså om, hvordan vi fremmer medarbejdere internt, og hvordan vi tiltrækker og ansætter. Ved at skelne mellem, hvad der kan læres internt, og hvad der skal skaffes eksternt, kan organisationer målrette programmerne mod de specifikke kompetencemangler. Og igen: Uden kompetencetaksonomien ved man simpelthen ikke, hvor man skal begynde.

Det er altså et vigtigt første skridt. Derefter vil jeg opfordre virksomheder til at investere i et kontinuerligt lærings- og udviklingsprogram. Programmerne kan være i form af lederudvikling, tværfunktionel læring, mentorordninger, introduktionsforløb for nye medarbejdere og specifik vidensudvikling inden for et fagområde som eksempelvis ingeniørarbejde, videnskab eller kreative kompetencer.

Et andet meget vigtigt skridt er at fremme en kultur for kompetenceudvikling. Det er afgørende og meget nødvendigt at skabe en kultur, hvor kontinuerlig læring opmuntres. Ellers betyder alt det arbejde, du laver, simpelthen ikke noget. Det gør det ikke, men det er meget usandsynligt, at noget virkelig vil blomstre i fremtiden.

Det indebærer at indarbejde en tankegang, hvor medarbejderne er motiverede til hele tiden at forbedre deres kompetencer. Og en kultur drives, som jeg altid har sagt, bedst fra toppen. Derfor skaber det en meget stærk præcedens for hele organisationen, når man sikrer, at hele topledelsen aktivt deltager i løbende vækst- og udviklingsinitiativer.

Det er afgørende at lytte til de medarbejdere, der præsterer bedst, og løbende indhente indsigter fra medarbejdere og ledere for at forstå, hvordan lærings- og udviklingsbehov skal prioriteres, og for virkelig at fremme en kultur med kontinuerlig læring.

David Rice: En af de ting, du og jeg talte om på forhånd, var idéen om lateral tænkning som en kompetence for ledere.

Vi taler lidt om uddannelse og udvikling her. Hvordan råder du ledere til at arbejde med lateral tænkning, især når de overvejer talentudfordringer på deres arbejdsplads?

Felicia Shakiba: Lad os først definere lateral tænkning for denne samtales skyld.

David Rice: Ja, for publikums skyld.

Felicia Shakiba: Ikke? Jeg vidste knap nok, hvad det var for en måned siden, men lateral tænkning inden for AI-integration, såsom at arbejde sammen med platforme som ChatGPT, rækker ud over blot at bruge AI som et værktøj, der genererer svar. Det handler om at bruge AI som en katalysator til at fremme innovation, stimulere kreativitet og forbedre beslutningsprocesser.

Lateral tænkning indebærer med andre ord at samarbejde med AI-platforme, ikke for at modtage direkte løsninger, men for at sætte gang i idéudvikling, facilitere brainstormingsessioner og præsentere forskellige perspektiver. I stedet for at betragte AI som den endelige afgører af svar bør den fungere som et springbræt til at generere idéer og fremkalde utraditionel tænkning.

Når jeg rådgiver ledere om håndtering af talentudfordringer, vil min anbefalede tilgang derfor være at designe et skræddersyet læringsprogram for alle teammedlemmer efter funktion eller projekt. Programmet bør fokusere på at bruge specifikke teknikker til at håndtere daglige talentudfordringer, der er unikke for teamets funktion, og måske inddrage praktiske metoder som simulationer, identificering af effektive teknikker og implementering af spilbaserede problemløsningsøvelser, der integrerer hjælp fra ChatGPT.

Med andre ord: Få folk til at vænne sig til at behandle ChatGPT som et teammedlem og ikke som et snydeark. Jeg tror, at et afsnit, der snart udkommer, faktisk er et videointerview om, hvordan man opretter OKR'er med ChatGPT. Og det er ikke, som du tror, men vi gennemgik faktisk processen, og det var så øjenåbnende og fantastisk og bragte så mange idéer på banen, som jeg sandsynligvis aldrig selv ville have tænkt på før.

Det var virkelig mere som at have en tredje person i rummet end blot en en-til-en-samtale plus en AI-bot. Giver det mening?

David Rice: Ja, helt sikkert. Nej, jeg elsker at tale om det som et udgangspunkt, fordi vi skal tale om forskellige perspektiver, ikke? Når man indtaster noget, kan jeg stille det samme spørgsmål som en af mine kolleger, men altså, du ved, jeg har en kollega fra Nigeria.

Han har naturligvis levet et andet liv end mig. Vi kommer til at fortolke det, den spytter ud, på to forskellige måder. At bringe den slags fortolkning til live og gøre den synlig i vores produkter og i det, ja, det indhold, vi skaber, synes jeg er virkelig vigtigt. Så ja, jeg kunne godt lide, at du sagde det.

Som jeg sagde før, har jeg stillet mange spørgsmål. Medarbejderudskiftning er fortsat et stort fokusområde for mange virksomheder. Jeg er nysgerrig, for du taler også med mange mennesker, og der er også vinklen med Chief People Officer.

Hvad tror du vil spille den største rolle for medarbejderudskiftning og fastholdelse af talent i 2024?

Felicia Shakiba: Medarbejderudskiftning og fastholdelse har længe været en bekymring for virksomheder, og med god grund. En primær årsag til, at medarbejdere forlader en virksomhed, er ofte manglen på muligheder for karriereudvikling, og det har jeg set igen og igen og igen.

Det gælder på tværs af generationer. Professionel vækst og karriereudvikling står som et af de vigtigste ønsker for mennesker. Derudover mener jeg, at fleksibilitet på arbejdspladsen er blevet en afgørende faktor, især i 2023. Og når vi går ind i 2024, har overgangen til fjernarbejde vænnet folk til fleksibilitet, hvilket fortsat har skabt udfordringer, mens virksomheder virkelig forsøger at navigere i en tilbagevenden til arbejde på stedet eller hybride arbejdsformer.

Og endelig har introduktionsprocessen stor indflydelse på medarbejdernes fastholdelse. Hvis man tænker over det, og det er en meget interessant statistik, forlader 38 % af medarbejderne virksomheden inden for deres første år, og en betydelig del af dette kan skyldes, at etablerede medarbejdere føler sig truet af nytilkomne.

Modstand mod forandring viser sig nogle gange blandt medarbejdere, der har været der længe, ved at undergrave nyansatte. Det hæmmer deres succes. For at løse dette mener jeg, at det er en strategi, der virker lovende, at skabe en følelse af ansvar blandt de etablerede medarbejdere for at støtte og sikre nye medarbejderes succes i deres første år. Jeg har faktisk aldrig set en virksomhed udnytte denne strategi før, men jeg ville være interesseret i at høre fra en virksomhed, der kunne tænke sig at anvende den.

Jeg synes, det er overraskende, at nogle ledere overser introduktionsprocessen, når tabet af en medarbejder medfører omkostninger på omkring en tredjedel af medarbejderens løn. Det bliver ofte overset, men er så værdifuldt, når man faktisk lægger en stor indsats og omtanke i at introducere nye medarbejdere.

David Rice: Helt sikkert. Jeg har oplevet både en god introduktion og en meget dårlig. Ja. Forskellen er mildest talt livsændrende.

Felicia Shakiba: Ja, det er en sjov historie. Et af mine første job som teenager var hos Coffee Bean, hvor jeg arbejdede som barista. Jeg begyndte der, og jeg ved ikke, jeg tror, det var noget med en leder. Og så tænkte jeg: Jeg vil arbejde hos Starbucks.

Og jeg endte med at arbejde hos Starbucks bagefter, og det var som nat og dag for mig. De satte sig faktisk ned med mig og viste mig, hvordan kulturen så ud, og hvad det betød for kunden og alle de her ting. Og jeg tænkte: Kultur er vigtigt. Det var det fantastiske øjeblik mellem at arbejde hos Coffee Bean og derefter hos Starbucks, hvor jeg følte, at kultur var så afgørende, fordi det var den samme branche.

Jeg lavede det samme, havde den samme rolle, og alligevel var det så anderledes. Jeg endte med at blive hos Starbucks lidt længere, og derefter købte jeg bogen om Starbucks' kultur, og det var sådan, jeg begyndte at blive så nysgerrig på kultur. Så jeg synes, det er en interessant og sjov historie.

David Rice: Det er virkelig fascinerende. Det er sjovt, hvordan én lille oplevelse kan forme hele ens liv. Man ved aldrig, hvor det kommer fra, vel? Eller hvor ens fremtid kommer til at dreje hen.

Felicia Shakiba: Undskyld til alle Coffee Bean-lytterne derude, men det var min oplevelse.

David Rice: Så længe det ikke påvirker kaffens kvalitet, ikke?

Felicia Shakiba: Ja, præcis.

David Rice: Jeg læste noget den anden dag, som var lidt uvedkommende, men også lidt relateret, og det handlede om, at mange administrerende direktører er meget nervøse over de økonomiske udsigter for det kommende år. Bestyrelserne er meget positive over for økonomien, men de administrerende direktører deler ikke det samme niveau af optimisme.

Vi taler meget med startups i vores skriftlige indhold og på podcasten. Talentstrategier spiller en vigtig rolle i, hvordan kapitalfonde betragter organisationer. Jeg er nysgerrig: Hvilke områder ser de på, som du har oplevet, og som de grundlæggende ønsker at se være i orden, før de investerer?

Felicia Shakiba: Jeg elsker dette spørgsmål, fordi grundlæggere ofte stiller det til mig. Jeg lavede et meget interessant interview med den europæiske iværksætter Matteo Turi, en erfaren CFO inden for fusioner og opkøb. Vi diskuterede også ledelsesteamets afgørende rolle for succesfulde opkøb eller investeringer, mere eller mindre.

Matteo fremhævede en ledelsesmæssig balance mellem tre parter, som han kalder koordinatoren, afslutteren og den kreative visionær. Koordinatoren sikrer en problemfri integration af hvert projekt eller hver plan, mens afslutteren omhyggeligt sørger for, at intet forbliver ufuldstændigt, og den kreative visionær sætter gang i innovation og bringer nye perspektiver til bordet ved at udfordre normer og fremme modige idéer.

Jeg understregede dog behovet for en strategisk personaleansvarlig som den fjerde leder, der er afgørende for at bevare dette teams balance. Efter min mening er denne rolle uundværlig for at sikre bæredygtighed og langsigtet tillid, især for kapitalfonde, der vurderer virksomheden.

Og han støttede fuldt ud denne rolle som det manglende fjerde medlem af lederteamet. Fra et people operations-perspektiv understreger jeg vigtigheden af en robust efterfølgerplan og en effektiv præstationsfilosofi eller talentudviklingsplan. Jeg mener, at disse elementer er afgørende kontrolpunkter, som jeg opfordrer kapitalfonde til at overveje, når de investerer i startups, selvom meget tidlige startups naturligvis måske endnu ikke har disse programmer helt på plads.

Men jeg forestiller mig, at det kan være derfor, så mange startups ikke klarer sig, fordi de ikke tænker over, hvad der sker, hvis det ikke fungerer i toppen. Hvordan vil man så udfylde denne rolle eller rollen som enten koordinator, afslutter eller kreativ visionær, ikke? Hvis der opstår en konflikt eller uenighed i ledelsesteamet, eller hvis nogen forlader virksomheden, mangler man virkelig den afgørende del af virksomheden, nemlig en af disse ledere.

Igen tænker jeg bare på enten at have nogen i en rådgiverrolle for meget tidlige startups eller at hente et medlem af ledelsesteamet ind og tænke det igennem for en startup, så alle disse behov kan opfyldes. Jeg tror virkelig, det gør startups klar til succes og modstandsdygtighed over for alle de udfordringer, der vil komme deres vej i de næste par år.

David Rice: Sammen med enhver teknologileverandør, der har løsningen på din næste skaleringsudfordring, ikke?

Felicia Shakiba: Jo, lige præcis.

David Rice: Okay. Før vi slutter, er der to ting. For det første ville jeg gerne give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig og finde ud af mere om det, du laver, og lytte til programmet.

Felicia Shakiba: Selvfølgelig. Jeg hører gerne fra alle på LinkedIn. Så hvis du lytter med, vil jeg meget gerne høre fra dig om, hvilke problemer du gerne vil have podcasten til at løse. Du kan også lytte til podcasten CPO Playbook på Spotify, iTunes eller hvor som helst, du lytter. Alle transskriptionerne er tilgængelige sammen med de tjenester, vi tilbyder inden for præstations- og talentudvikling, for virksomheder, der ønsker at opbygge disse programmer, på cpoplaybook.com.

David Rice: Den anden ting er, at jeg har startet en lille tradition her på podcasten, hvor du får lov til at stille mig et spørgsmål, så jeg giver ordet til dig, og du kan spørge mig om hvad som helst.

Felicia Shakiba: Åh, hvor spændende. Ja, det vil jeg gerne vide. Det er et meget vigtigt og meget alvorligt spørgsmål, David, så sørg for at tage tænkehatten på, okay?

Hvilken serie, der er værd at binge efter arbejde, går du aldrig glip af?

David Rice: Når den kører, er det What We Do in the Shadows. Jeg elsker den serie.

Felicia Shakiba: What We Do in the Shadows. Hvad er det for en fantastisk serie? Jeg har aldrig hørt om den. Hvad handler den om?

David Rice: Det er grundlæggende en gruppe vampyrer, som har boet sammen i evigheder, og de bor i et hus på Staten Island. Og det er sådan lidt...

Felicia Shakiba: Det lyder som noget for dig.

David Rice: Ja. Det handler bare om de narrestreger, de finder på. Der er en energivampyr. Han er grundlæggende der for at kede folk, og det er sådan, han får næring. Han drikker ikke blod eller noget.

Felicia Shakiba: Selvfølgelig gør han ikke det. Selvfølgelig.

David Rice: Og det sjove er, at han vist arbejdede med HR i en virksomhed i et stykke tid. Ja.

Felicia Shakiba: Nej, hvor fantastisk.

David Rice: Det er bare en virkelig sjov serie. Den er helt absurd. Og når den kører, glæder jeg mig virkelig til den hver uge. Så det ville være mit svar.

Felicia Shakiba: Åh, hvor fedt. Jeg så Aquaman i går. Jeg så den i går aftes. Den var så fed. Jeg var helt blæst bagover. Jeg tror, jeg bliver nødt til at se den igen, men det er det, der holder mine tanker væk fra HR. Det er Aquaman indtil videre.

David Rice: Man skal have sådan et frirum, ikke?

Felicia Shakiba: Helt sikkert. Ja.

David Rice: Fantastisk. Felicia, tak fordi du ville være med i programmet i dag.

Felicia Shakiba: Det var mig en fornøjelse, David. Tusind tak. Hav en fortsat god uge.

David Rice: Ja. Og lyttere, hvis I gerne vil følge med i alt, hvad der handler om people operations og HR, og I endnu ikke abonnerer på vores nyhedsbrev, så gå over på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer.

Og indtil næste gang: Nyd vintervejret, og kast en snebold.