De ledere, du helst vil have, er dem, du ikke kan nå
Ledernes krav: AI-ledere er overvældede af arbejde, hvilket begrænser deres tilgængelighed for yderligere forpligtelser.
Skift i rekrutteringen: Traditionelle ansættelsesmetoder slår fejl, fordi ledere prioriterer eksisterende forpligtelser frem for nye muligheder.
Rollernes udvikling: Virksomheder tilpasser sig ved at skabe deltidsroller og fleksible roller for bedre at kunne udnytte AI-talenter.
Jeff Christian, administrerende direktør for Christian & Timbers, havde en enkel forespørgsel til Sam Altman i sidste måned: at blive medlem af en bestyrelse. Altman afslog. Hans begrundelse, som Christian gengav den på LinkedIn, var kontant: Han hader at sidde i bestyrelser.
Det, der lyder som en personlig særhed, er faktisk et signal om noget bredere. På tværs af AI-sektoren afslår de mest værdifulde ledere ikke muligheder, fordi de mangler ambitioner eller interesse. De er løbet tør for tid.
Hastigheden i AI-udviklingen har komprimeret tidslinjerne på måder, der får traditionel teknologi til at se langsom ud. Virksomheder, der tidligere ville have brugt fem år på produktudvikling, lancerer nu på fem måneder. Strategiske kursskifter, der før tog kvartaler, sker nu på uger. Bestyrelsesmøder, der engang fastlagde den årlige retning, forsøger nu at indhente det, der skete i den seneste sprint.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Presset viser sig i den måde, folk arbejder på. Forskere og ledere på AI-laboratorier, herunder Anthropic, OpenAI, Meta og Google, arbejder regelmæssigt 80 til 100 timer om ugen ifølge en undersøgelse fra Wall Street Journal, der blev offentliggjort sidste oktober.
Mange beskrev det som at arbejde under krigslignende forhold, drevet af en fælles følelse af, at vinduet for at forme, hvor AI bevæger sig hen, er snævert og hurtigt er ved at lukke. Nogle nystartede virksomheder er eksplicit gået over til seksdagesuger. Andre bliver presset dertil af konkurrencepresset og tempoet i gennembruddene.
Ledere, der tidligere uden problemer kunne varetage en fuldtidsrolle samt bestyrelsesposter og rådgivningsarbejde, har nu svært ved at følge med i deres primære job.
Altman-eksemplet er lærerigt, netop fordi han ikke er en person, man ville forvente ville vogte over sin kalender. Når en person på det niveau signalerer, at han hader bestyrelsesmøder, klager han ikke. Han træffer en beslutning om ressourceallokering, og regnestykket falder ikke ud til bestyrelsens fordel.
Hvad rekrutteringen ikke er fulgt med i
Traditionel lederrekruttering gik ud fra, at opmærksomhed var en rigelig ressource. Udfordringen bestod i at finde de rette kompetencer eller det rette kulturelle match og derefter sammensætte et tilstrækkeligt attraktivt tilbud. Den model holder ikke længere.
De ledere, du ønsker, vejer ikke dit tilbud op mod andre muligheder. De vejer det op mod det, de allerede laver, og om din rolle retfærdiggør den ekstra belastning.
Jo mere succesfuld en AI-leder bliver, desto mindre tilgængelig er vedkommende til noget nyt. At sige ja til din bestyrelsespost eller rådgiverrolle betyder at sige nej til noget, der måske betyder mere. Hver time er blevet en bevidst beslutning, og barren for, hvad der fortjener den time, er hævet markant.
Fastholdelse skaber et parallelt problem. Når du først har overbevist nogen om at slutte sig til dig, bliver det den centrale udfordring at holde vedkommende engageret uden at brænde ud. De ledere, der kan arbejde i AI-tempo, er også dem, der har størst risiko for at ramme en mur, hvis virksomheden ikke aktivt styrer deres arbejdsbyrde.
Hvad der skal ændres i rolledesignet
Virksomheder, der gør fremskridt på dette område, er holdt op med at forsøge at presse AI-ledere ind i traditionelle strukturer.
Deltidslederroller giver en leder mulighed for at eje et specifikt område uden den fulde operationelle byrde, der følger med en rolle i den øverste ledelse. En deltids-CTO kan drive den tekniske strategi og træffe centrale arkitekturbeslutninger uden at lede den daglige drift af udviklingsarbejdet. Virksomhederne får strategisk tænkning på højt niveau. Lederen bevarer tilstrækkelig kapacitet til alt det andet, der kræver vedkommendes opmærksomhed.
Tilpasningsdygtige roller erstatter stive jobbeskrivelser med et kerneområde af strategiske ansvarsområder og et variabelt lag, der tilpasses lederens kapacitet.
Når der er kapacitet, går lederen mere i dybden. Når vedkommende er presset, fokuserer han eller hun kun på de beslutninger, der skaber størst løftestangseffekt. Det kræver mere aktiv ledelse fra virksomhedens side, men det er mere ærligt omkring, hvordan disse ledere faktisk arbejder.
Nogle AI-nærtstående virksomheder er gået over til formelle ordninger med dobbeltroller, hvor en leder deler sin tid mellem en driftsrolle og en rådgiverrolle, med klare grænser fastlagt fra begyndelsen.
Det anerkender, at AI-talenter i topklasse ønsker at holde sig tæt på frontlinjen på tværs af flere sammenhænge, og at et forsøg på at tvinge dem ind i ét spor ofte betyder, at man mister dem helt.
Ingen af disse løsninger er uden friktion. Hver af dem kræver, at en virksomhed accepterer mindre af lederens tid, end en traditionel rolle ville levere. Modydelsen er adgang til en person, som man sandsynligvis ellers ikke ville få.
De værktøjer og taktikker, der blev udviklet til rekruttering af seniorledere for et årti siden, var designet til en anden begrænsning. I AI lige nu er den knappeste ressource ikke ekspertise. Det er timer.
