At være allieret: Hvorfor det er det vigtigste kompetencesæt i 2026

Det at være en allieret harmonerer med den relationsorienterede aktivisme, som bell hooks skriver om. 

Hun skriver: “Vi lærer at værdsætte loyalitet og et engagement i varige bånd højere end materiel fremgang. Selvom karriere og det at tjene penge fortsat er vigtige dagsordener, kommer de aldrig før værdsættelsen af og omsorgen for menneskeliv og trivsel”.

At være en allieret er en ægte alliance. Det er en aktiv og bevidst forbindelse med et andet menneske. At være en ægte allieret for nogen er at sætte sig i deres sted – at handle, som om det, de gennemgår, sker for dig.

Det at være en allieret skal blive synonymt med de etiske værdier, vi sætter højest på arbejdspladsen. De oprindelige definitioner af det at være en allieret henviser til allierede som lande, der støtter andre lande, som er i krig. I dag hører vi ofte ordet brugt i sociale retfærdighedsbevægelser, og ligesom mange ord, vi hører i bevægelsessammenhænge, er dette ords gyldighed og relevans genstand for heftig debat.

Den største kritik, begrebet at være en allieret har fået, er, at det ikke indebærer en effekt og derfor er ineffektivt. Så lad os genbesøge begrebet for at se, om vi kan inspirere til en effekt eller, endnu bedre, udvikle betydningen, så den hjælper os med at blive bedre allierede. 

Merriam-Webster indeholder denne liste over synonymer for ordet allieret.

Som hooks skriver, værdsætter det at være en allieret loyalitet. Vi er oprigtigt loyale over for dem, der står op for os, taler vores sag og kæmper for vores succes, og loyalitet er resultatet af en kultur, hvor respekt, omsorg, tillid og engagement er til stede.

Det er også vigtigt at se forskellen mellem loyalitet og medafhængighed, eftersom loyalitet ikke indebærer, at nogen er afhængig af andre. Derfor er et andet ord, jeg bruger til at beskrive en allieret relation, suveræn. Jeg elsker dette, fordi det anerkender, at det at være en allieret ikke indebærer kontrol eller manipulation, men en styrkende dynamik.

Effektivt arbejde som allieret skaber ikke enshed. I stedet hjælper det to forskellige mennesker med at gå vejen sammen som individer.

Endelig findes der ingen selvudnævnte allierede. En person kan kun betragtes som en allieret af en anden person. Det skyldes, at det udelukkende kendetegnes ved at have en reel, definerbar indvirkning på en anden person.

Vi kæmper alle med forskellige udfordringer hver dag. Derfor er det at være allieret den vigtigste rolle, vi kan spille på arbejdspladsen.

Allierede handler med omsorg, respekt, ansvarlighed, engagement, tillid og viden. De er med til at skabe mere mangfoldige, retfærdige og inkluderende arbejdspladser ved at sikre, at mennesker – særligt dem fra underrepræsenterede grupper – behandles retfærdigt og ved at skabe en kultur, hvor alle føler, at de hører til.

Som allieret forstår du måske ikke fuldt ud eller kan relatere til den levede erfaring hos en person med en marginaliseret identitet. Når du er i tvivl om, hvordan du kan være en allieret, så stil dig selv spørgsmålet: hvad nu hvis det var mig, der gik igennem dette?

Hvis du aldrig har stået i samme situation som personen, er det vigtig information for din egen selvbevidsthed og et grønt flag for at skabe plads til denne person. Allierede lader empati og medfølelse guide deres handlinger.

At navigere i uro på arbejdspladsen, såsom racisme, sexisme og andre skadelige fordomme, er et afgørende aspekt af det at være allieret. Stærke allierede kan bruge deres egne privilegier ved at tale de mennesker, der udsættes for skadelige handlinger, sag og ved ikke at lade deres egne bekymringer føre til, at de undgår problemet.

Der vil altid være uklarhed under forandringer i kulturen, og når vi arbejder for større lighed på tværs af organisationer. Udviklingen af stærke allierede kan føre til velfunderede og sammenhængende teams.

Allierethed kræver, at vi undersøger hele vores færdighedssæt som fagpersoner, og de vigtigste færdigheder, arbejdsgivere efterspørger i 2026, er i høj grad adfærdsmæssige. Relationelle færdigheder som teamarbejde og samarbejde, interkulturel sensitivitet og kompetence samt emotionel intelligens – ofte omtalt som “bløde færdigheder” – er i stigende grad efterspurgte, og det er allierethed.

Allierethed og vores evne til at forstå og relatere til andre, udvise empati og medfølelse samt navigere kompetent i uro og tvetydighed værdsættes derfor højt af arbejdsgivere, der ønsker at skabe retfærdige og inkluderende organisationer.

Lad os se på 3 praktiske færdigheder, der kan gøre dig til en bedre allieret: kulturel kompetence, feedback (at give, bede om og modtage) samt opbygning af autentiske relationer. Det er færdigheder, som alle kan udvikle, uanset om man er leder eller individuel bidragyder.

Overvej disse 3 færdighedssæt for at styrke din gennemslagskraft som allieret. 

Kulturel kompetence

Når jeg bruger ordet kulturel her, henviser jeg ikke til arbejdskultur, men til bogstavelige kulturelle forskelle mellem mennesker. Det kan være en vigtig skelnen, når man udvikler sig som allieret. 

Hvis du er leder og ikke mener, at kulturel kompetence er relevant for dig, har du et betydeligt hul i dine prioriteringer – du tager ganske enkelt ikke mangfoldighed, lighed og inklusion i betragtning i din rekrutteringsproces i det omfang, du tror. 

Hvis du er individuel bidragyder, er det afgørende for dit bidrag til et højtydende og sammenhængende team, at du udvikler din kulturelle kompetence.

Project Ready, en onlineplatform for professionel udvikling baseret på lighed og retfærdighed, definerer kulturelt kompetente personer som mennesker, der forstår, kommunikerer med og effektivt interagerer med mennesker på tværs af kulturer.

Kulturel kompetence omfatter:

• At være bevidst om sit eget verdenssyn
• At udvikle positive holdninger til kulturelle forskelle
• At opnå viden om forskellige kulturelle praksisser og verdenssyn
• At udvikle færdigheder i kommunikation og interaktion på tværs af kulturer.

Kulturel kompetence er omsætningen af den omsorg, respekt, ansvarlighed, forpligtelse, tillid og viden, vi beskrev tidligere, til handling.

Disse 8 menneskelige kompetencer er et godt udgangspunkt for at blive kulturelt kompetent: 

1. At forstå og ære historien, kulturerne, sprogene og traditionerne i mangfoldige fællesskaber
2. At værdsætte de forskellige evner og interesser i mangfoldige fællesskaber
3. At respektere forskelle i mangfoldige fællesskabers familieliv
4. At bygge videre på de forskellige måder at vide og den ekspertise, der findes i forskellige kulturer og fællesskaber
5. At anerkende, at mangfoldighed bidrager til vores samfunds rigdom og udgør et gyldigt vidensgrundlag for forskellige måder at vide på
6. At forstå, at en stærk kulturel identitet og følelse af tilhørsforhold er central for udviklingen af et positivt selvværd
7. At identificere og udfordre personlige kulturelle antagelser, værdier og overbevisninger
8. At udvise et vedvarende engagement i at udvikle sin egen kulturelle kompetence.

Når du ansætter nye mennesker i dit team eller lærer dine nuværende direkte refererende medarbejdere bedre at kende, kan du lade dit 1-til-1-møde med dem være en mulighed for at lære dem at kende på denne måde. 

Uanset din rolle bør du lægge arbejdets krav til side og være nysgerrig på dine kollegers baggrunde, familier, traditioner og værdier.

At give, bede om og modtage feedback

Vi ved, at feedback er afgørende for vores vækst og personlige udvikling, og jeg mener, at feedbackfærdigheder i virkeligheden er det, der gør enhver til en fremragende allieret. 

En persons evne til at give og modtage empatisk feedback (især vanskelig feedback) kan skabe den forandring, organisationer har brug for for at opnå større mangfoldighed, lighed og inklusion.

Gennem alle mine år som DEI-praktiker har jeg set utallige initiativer for mere sensitivitetstræning, træning i ubevidste fordomme og markante skift mod en kultur, hvor man påpeger problemer – især fordi sociale medier er blevet en stadig mere synlig måde at lære, hvilken sprogbrug og adfærd der er, og ikke længere er, acceptabel på vores arbejdspladser.

For mig forværrer dette et allerede betændt problem ved at fokusere på det, vi nu ved kan være instrumentaliseringen af inkompetence – hvor en persons uvidenhed og nyvundne bevidsthed om vedkommendes bidrag til en andens oplevelse af racisme, sexisme, homofobi og meget mere bliver samtalens centrum. Måske var dette på et tidspunkt en effektiv strategi til at skabe opmærksomhed om disse problemer, men det er tid til at udvikle sig. 

I dag er så mange mennesker bange for at sige det forkerte, at de ganske enkelt ikke siger eller gør noget.

Sandheden er, at det er ekstremt svært at holde sig fuldstændig ajour med, hvordan sproget udvikler sig hver dag. Så i stedet for at blive skræmt til tavshed (eller værre: ligegyldighed), hvad nu hvis vi byggede vores arbejdspladser op omkring feedbackkulturer?

Lad os sidestille feedback med den valuta, der knytter sig til den etik, vi taler om: omsorg, respekt, ansvarlighed, forpligtelse, tillid og viden.

Dernæst ser vi på hvert aspekt af feedback: at give, bede om og modtage. 

At give feedback

Lad os begynde med det mest udfordrende aspekt af allierethed – at sige fra og tale andres sag i perioder med uretfærdighed, særligt når uretfærdigheden ikke rammer dig direkte. 

Vi kan beskrive dette færdighedssæt som at lede opad, hvilket alle kan have gavn af at lære.

Det første skridt til at give effektiv feedback som allieret er at blive bedre til at identificere øjeblikke med uretfærdighed.

Her er nogle ting, du kan begynde at lægge mærke til på din arbejdsplads. Lav en mental opgørelse over, hvordan jeres kultur fungerer, og hvor hullerne er.

• Er der huller i viden, blinde vinkler eller fordomme i den daglige drift? (Tip: Det er der altid.)
• Ser du muligheder, der ikke er lige tilgængelige (f.eks. mønstre i, hvem der bliver ansat og forfremmet, hvem der investeres i, bestemte personer, der får adgang til tilgængelige muligheder, eller direkte lønulighed)?
• Bemærker du begrænset repræsentation eller stemmer, der fratages indflydelse (f.eks. hvordan ser ledelsesteams ud, hvem taler mest på møderne, og hvem tager altid referat)?
• Hvordan ville fremmødet være, hvis du afholdt en workshop med dine kolleger om emner, der berører race, køn, evner, erfaringer eller baggrunde?
• Mener du og andre, at alle muligheder i virksomheden er åbne for alle, der er kvalificerede?

Begynd derefter at lægge mærke til, hvordan disse eller andre dynamikker bidrager til en undertrykkende kultur på arbejdspladsen.

Det er vigtigt at huske, at når nogen har forårsaget eller forårsager skade på en anden, er det resultatet af skadelige systemer – ikke af én enkeltperson i det pågældende øjeblik. 

Her er et eksempel. 

Lad os sige, at du er på et team, der har ansat medarbejdere som forberedelse til salgssæsonen. Din leder har ansat en medarbejder, der er racialiseret, og som arbejder lokalt eller på afstand i salgsregionen.

Den nyansatte har for nylig skiftet branche og har meget at lære i sin nye rolle. Typisk tager det i enhver branche 6 måneder til 1 år at komme ordentligt ind i en ny rolle – især i en salgsrolle, hvor man opbygger nye relationer og lærer nye produkter eller tjenester.

Alligevel er der personer på teamet, herunder medarbejderens leder, som gentagne gange taler om medarbejderen bag dennes ryg og omtaler vedkommendes præstation negativt, selvom personen efter blot 3 måneder endnu ikke er blevet selvkørende i jobbet.

I min erfaring som DEI-praktiker bliver farvede medarbejdere og kvinder oftere vurderet ud fra deres præstation her og nu end ud fra deres potentiale. Det system, der er på plads, bedømmer dem hårdere og investerer mindre i dem. Den slags situationer er vigtige muligheder for allierethed.

Hvordan kunne du som allieret bruge dine feedbackfærdigheder til at tale den nyansattes sag? 

Dr. Marshall Rosenberg er kendt for sin undervisning i ikkevoldelig og medfølende kommunikation, hvor vi forankrer vanskelige samtaler i vores observationer, følelser, behov og anmodninger.

Han grundlagde Center for Nonviolent Communication (NVC), hvis mission handler om “at skabe forbindelse til os selv og andre fra hjertet. Det handler om at se menneskeligheden i os alle. Det handler om at anerkende vores ligheder og forskelle og finde måder at gøre livet vidunderligt for os alle.”

Medfølende kommunikation er en dybt bevidst og effektiv måde at tale med hinanden på i perioder med uro. 

Du kan begynde samtalen ved at dele din observation: “Jeg har bemærket, at denne nye medarbejder endnu ikke får fodfæste i sin nye rolle.”

Bevar derefter din nysgerrighed: “Jeg er nysgerrig efter at vide, om medarbejderen får den samme støtte, som jeg fik som nyansat.” 

Del derefter dine personlige følelser ved hjælp af jeg-udsagn: “Jeg føler med medarbejderen; jeg ved, hvordan det er ikke at føle sig sikker i en ny rolle.”

Del derefter dine behov som medarbejderens allierede, igen med jeg-udsagn: “Jeg vil gerne se medarbejderen få gode forudsætninger for at lykkes. Min erfaring er, at nyansatte har brug for og får stor gavn af effektiv introduktion og mentorstøtte.”

Gå derefter videre til en praktisk og løsningsorienteret anmodning: “Hvordan kan vi arbejde for at sikre:

• Klare, gennemsigtige og konsekvente introduktionspraksisser
• Tolerance over for mennesker med forskellige behov
• Mentorstøtte og samarbejde om kreative støtteløsninger?”

Når du er nået så langt, skal du huske, at du blot formulerer en observation og en mulighed for udvikling – samtidig viser du, at du investerer i fælles succes og ønsker at se alle trives.

Det kan være en stærk tilgang til at lede opad eller på tværs af teams, og ideelt set giver du denne feedback direkte til en person, der kan påvirke disse systemer (en leder eller HR). 

At give feedback som leder

Hvad hvis du er den leder, der forbereder sig på at give en direkte refererende medarbejder feedback om dennes præstation, og du gerne vil etablere dig som medarbejderens allierede?

Lad os være ærlige: Når tiden for medarbejdersamtaler kommer, hvor sikker er du så på din evne til at give effektiv feedback? Er det den eneste tid på året, hvor du giver feedback? Det er netop her, problemet ligger.

Som direkte refererende medarbejder har jeg oplevet, at den kvalitet af feedback, jeg gennem årene er kommet til at forvente fra mine ledere, fremstår som en indsats i sidste øjeblik og en stor forspildt mulighed for at vise deres engagement som mine allierede.

Når du giver feedback til personer på dit team, bør du derfor se det som den perfekte mulighed for at vise dem, at du er deres allierede og investerer i deres udvikling, potentiale og succes. 

 I en nyere artikel fra Fast Company sidestiller forfatteren feedback med allierethed,

“Som ledere skal vi gå videre end feedback og flytte vores fokus fra kritiker til allieret. Når du er nogens allierede … viser du omsorg for dem, tillid til dem og engagement i dem. I dit nærvær slipper de skam og forsvarsmekanismer og fokuserer i stedet på at blive bedre.”

Her er 3 ting, du bør overveje, når du giver feedback til dine direkte refererende medarbejdere eller leder opad til andre ledere for at hjælpe dem med at se dig som deres allierede:

1. Vis empati. Når de står over for udfordringer, skal du lade dem vide, at du forstår, hvor vanskelig, irriterende og frustrerende situationen må være.
2. Udtryk din tillid til dem. Vis, at du tror på deres evne til at håndtere vanskeligheder; det styrker deres egen selvtillid.
3. Vær samarbejdende, og tilbyd at brainstorme sammen. Men sørg først for at bede om tilladelse. Spørg derefter, om de vil tænke sammen med dig over situationen og de løsninger, som de mener, de kan få succes med.

Det kræver masser af øvelse at give stærk feedback, og det er rimeligt at sige, at ikke alle ledere har kapacitet til konsekvent gennem hele året at give den velfunderede og omsorgsfulde feedback, som alle fortjener. 

Så ledere: Hvis du kun tager én ting med dig fra dette afsnit, så lad det være dette: Fortæl oftere dine direkte refererende medarbejdere, at de gør et godt stykke arbejde. Det skal komme fra et autentisk sted, men hvis du synes, de klarer sig godt – så fortæl dem det. Det er så enkelt, men bliver ofte overset. Ingen hører det ofte nok.

At bede om feedback 

At huske at bede om feedback er en vane, vi let kan glemme at vedligeholde. Som leder kan strukturelle praksisser, der indhenter ærlig feedback fra dit team, hjælpe dig med at prioritere det (før det er for sent, og du modtager deres opsigelser). 

Fastholdelsessamtaler (i modsætning til fratrædelsessamtaler) er en enkel metode til at indhente feedback fra de personer på dit team, som har vist dig loyalitet. Det er en god måde at forstå, hvad du gør rigtigt, og samtidig skabe plads til muligheder for forbedring. 

Fastholdelsessamtaler kan hjælpe med at:

• Opbygge tillid mellem ledere og deres teammedlemmer
• Gå i dialog med medarbejderne og vise, at deres meninger værdsættes
• Lære, hvorfor medarbejderne ønsker at fortsætte med at arbejde for virksomheden, og hvorfor de måske ønsker at forlade den
• Finde ud af, om der er problemer, der bør løses mellem medarbejderen og dennes overordnede eller teammedlemmer
• Forstå medarbejderens holdning til den nuværende stilling, og hvad vedkommende gerne vil have ændret
• Fastslå, hvilke udfordringer medarbejderne værdsætter, og hvad der motiverer dem til at arbejde hen imod organisationens mission
• Opnå en bedre forståelse af medarbejderens unikke frygt, bekymringer, håb og styrker
• Indsamle handlingsorienteret information om aktuelle og kommende medarbejdertendenser på kontoret. 

Alt dette er værdifulde data, hvis du vil være en engageret allieret for dine direkte refererende medarbejdere. Du opbygger tillid, forstår deres behov bedre og får information, der gør dig bedre i stand til at støtte dit team. 

Hvis du som individuel bidragyder ønsker feedback på din allierethed, kan du være sikker på, at jo mere du viser dig, taler andres sag og siger fra over for uretfærdigheder, desto mere feedback vil du få.

Som individuel bidragyder har du måske ikke den strukturelle magt til at indhente regelmæssig og konsekvent feedback, men hvis du: 

• Aktivt demonstrerer din kulturelle kompetence i forhold til andre
• Giver direkte feedback på en kompetent måde til dem, der medvirker til at gøre skade
• Afholder DEI-workshops, bogklubber eller arrangementer i din virksomhed
• Deltager i udvalg og ERG'er
• Skriver offentligt på sociale medier om samfundsproblemer
• Lærer mennesker, der er anderledes end dig, at kende på et personligt plan
• Og vigtigst af alt: omsætter dine DEI-værdier til praksis gennem din adfærd.

Så vil du 100 % sikkert høre om det fra andre. 

Når du først er engageret i arbejdet med allierethed, vil andre mennesker uden tvivl lægge mærke til din indsats, og du vil modtage alt fra kritik til ros. Det vigtige er ikke at lade kritikken stoppe dig eller rosen gøre dig selvtilfreds. Hvis ingen lægger mærke til din indsats, er det også feedback!

En ting, du kan overveje, er: Hvem kommer feedbacken fra?

Du vil sandsynligvis modtage feedback (både positiv og negativ) fra mennesker fra etnisk privilegerede grupper, som også undersøger deres allierethed. Folk elsker at pege fingre ad andre, fordi de ikke gør det rigtigt!

Hvis du modtager oprigtig feedback fra farvede medarbejdere, kvinder eller andre historisk marginaliserede grupper, så tillykke – du gør en forskel. Hvis det er negativ feedback, er næste del til dig.

At modtage feedback 

Der vil være tidspunkter, hvor mennesker har feedback på din allierethed. Se det som noget positivt. 

Du har sandsynligvis ikke perfektioneret din allierethed, og sandheden er, at ingen kommer til det. Det vil altid kræve udvikling og livslang læring. Vi bliver aldrig færdige! 

Husk, at feedback er lig med respekt (samt omsorg, ansvarlighed, forpligtelse, tillid og viden – alt det, vi arbejder hen imod i vores arbejdsetik omkring allierethed). 

Der findes en videnskab bag at bearbejde den feedback, vi vælger at tage imod, og det kræver også øvelse. Det er svært at modtage feedback – det ved vi – men det er en kritisk færdighed i allierethed, og ingen er undtaget.

Organisationspsykologen Dr. David Burkus samler fire enkle og yderst effektive tips til hvordan man bliver bedre til at modtage feedback.

1. Bliv ikke defensiv: vælg taknemmelighed 
2. Lyt aktivt: gentag det, du hørte 
3. Anerkend ændringerne: find ud af, hvordan du kan anvende dem
4. Skyl og gentag: søg mere feedback.

Ego har ikke længere nogen plads på vores arbejdsplads. Lad os droppe fortællingen om at lade som om, indtil det lykkes – vi lærer og udvikler os alle, og ingen er perfekt. Ydmyghed rækker langt. 

Opbygning af interpersonelle relationer  

Der er ingen tvivl om, at ting som klar og ærlig kommunikation, konsekvente praksisser og procedurer samt realistiske forventninger til hinanden er afgørende for at opbygge sunde relationer mellem ledere og personerne på deres team.

Når det er sagt, er et aspekt af relationsopbygning, der så ofte bliver overset, de indledende og løbende bestræbelser på at opbygge tillid.

At opbygge tillid tidligt og ofte er det mest kritiske første skridt for alle på denne rejse mod allierethed, uanset titel, eftersom det er langt vanskeligere senere at forsøge at gøre sig fortjent til eller genoprette tabt tillid. 

Jeg læner mig i høj grad op ad Brene Browns koncept BRAVING Trust. Hun præsenterer en stadig mere praktisk måde at etablere tillidsfulde relationer fra begyndelsen. At være en allieret er at stræbe efter at leve op til hver af disse kvaliteter, når det er muligt. 

Fra Dare to Lead |The BRAVING Inventory - Brené Brown

Udskriv dette, og se på det hver dag. I næsten enhver situation er der en adfærdsmæssig beslutning, du kan træffe for at blive stadig mere værd at stole på for andre.