Guide til midtårsgennemgang: 4-trinsproces og 8 nemme tips

Her er nogle spørgsmål, du bør besvare, når du overvejer strukturen:

Hvad er formålet med at opdele vurderingerne?

Du skal gå ind til vurderingerne med et klart formål for, hvad du ønsker at opnå, og hvad resultatet skal være af hver vurdering – både for lederne og medarbejderne. 

Skal det være udviklingspunkter og mål, eller skal resultatet være mere uhåndgribeligt og kvalitativt, såsom inspiration? Det bestemmer du!

Hvilken indvirkning vil det have på medarbejderne? 

Der er to vigtige indvirkningsområder, du skal overveje: økonomi og fastholdelse.

På det økonomiske område skal du beslutte, om medarbejderne kan blive forfremmet ved begge vurderinger, kun ved den ene vurdering eller når som helst. Hvad med almindelige lønstigninger?

På fastholdelsesområdet: Hvad betyder det, når medarbejdere overpræsterer eller underpræsterer? Er det to cyklusser, og så er det slut, eller har de kun én 6-måneders cyklus til at forbedre deres præstation? 

Skal de medarbejdere, der præsterer bedst, vente et bestemt antal cyklusser på at blive forfremmet?

Vil der være forskel på vurderingerne?

Der er to hovedmuligheder her. Den ene er, at vurderingerne er ens, så din vurderingsproces reelt bliver halvårlig. 

Den anden mulighed er at gøre den ene vurdering mere grundig og den anden mere til en ”statussamtale”. 

Forskellige omstændigheder gør virksomhedsmiljøet mere egnet til den ene løsning frem for den anden. 

For eksempel kan virksomheder med et højt tempo, der gennemfører mange projekter på kort tid, drage fordel af halvårlige vurderinger.

Sådan griber du en halvårlig vurdering an

Hvis du ønsker, at din vurderingsproces skal finde sted hver sjette måned for at afspejle et miljø med højt tempo, eller hvis du ønsker mere regelmæssige præstationsmilepæle til at håndtere medarbejdere, der enten skal udvikle sig eller forlade virksomheden, er her nogle ting, du bør have i tankerne:

Kortere spørgsmål

Overvej at gøre spørgsmålene egnede til en kortere periode (jeg gennemgår gode spørgsmål nedenfor). Hvis du for eksempel har et spørgsmål, der beder lederen fremhæve resultater, så bed om 2-3 i stedet for 6.

På samme måde bør du, når det gælder udviklingspunkter, ikke udarbejde en lang liste over ting, en medarbejder skal forbedre. 

Hvor mange kan de realistisk forbedre på 6 måneder, især når det gælder mere betydelige udviklingspunkter?

Hold fokus

Bed ikke om, at spørgsmålene går i udmattende detaljer om en persons arbejde i de seneste 6 måneder. Hold dem i stedet fokuseret på resultater, præstationer, udviklingspunkter og mål. 

Hvad er blevet gjort, og hvad mangler stadig at blive gjort?

Gør det til en samtale, der går begge veje

Hvis præstationsvurderinger gennemføres oftere, er det nødvendigt at justere indholdet.

Hvis lederne ikke er ordentligt oplært, vil de ofte have en tendens til at gøre det samme, som de gør ved en årlig vurdering, og komme med en overvældende mængde feedback til deres teammedlemmer.

Det er ikke kun en ubehagelig proces, der fratager de direkte referencer deres indflydelse – nu finder den også sted oftere!

For at gøre det til en produktiv samtale kan du skrive din feedback ind i vurderingen, men indlede vurderingsmødet med spørgsmål som ”Hvad synes du om min vurdering af dit arbejde?” eller ”Hvor har jeg manglet kontekst eller flere oplysninger om din præstation – kan du hjælpe mig med at udfylde disse huller?”.

Bed også om flere detaljer om deres feedback til dig, og hjælp dem med at føle, at du faktisk værdsætter deres feedback. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Sådan griber du en evaluering i “statusmøde”-stil an

Hvis du gerne vil holde det mere enkelt, kan du lave en evaluering i en “light-version”. 

Det kan være en mere grundig 1-1-samtale, hvor I stadig ser tilbage på målene og taler om, hvordan din medarbejder klarer sig. 

Grundlæggende afsætter du en af dine 1-1-samtaler til at tale om din medarbejders udvikling. 

Du bør stadig sende medarbejderen spørgsmål på forhånd for at hjælpe vedkommende med at forberede sig, og du bør forberede dig med nogle mere generelle observationer inden din mere “robuste” 1-1-samtale. 

Denne evalueringsform er dog mere til gavn for medarbejderen, end den er en omfattende evaluering af vedkommendes arbejde, som påvirker løn og fastholdelse.

Spørgsmål

Efter min erfaring er det afgørende at have et godt spørgsmål, der kan sætte både ledere og medarbejdere i gang, fordi målet er en samtale (ikke en rapport).

Jeg vil anbefale at have nogle få spørgsmål som udgangspunkt og bruge opfølgende spørgsmål som en del af samtalen eller som en guide til, hvad medarbejderen eller lederen bør fokusere på, når spørgsmålet drøftes. 

Hvis du for eksempel spørger ind til mål, vil de opfølgende spørgsmål handle om de udfordringer, medarbejderen forudser, og hvilken støtte vedkommende har brug for til at overvinde dem.

Spørgsmål til medarbejderen

Selvrefleksion og resultater

Spørgsmål: Hvilke 2-3 resultater er du mest stolt af indtil videre i løbet af de seneste 6 måneder?

Opfølgende og uddybende spørgsmål:

• Hvilke mål har du nået eller overgået, og hvad hjalp dig med at få succes?
• Hvilke udfordringer har du mødt, og hvordan overvandt du dem?
• Hvilke færdigheder eller styrker har du udviklet eller brugt mest i løbet af de seneste seks måneder?

Overensstemmelse mellem mål og rolle

Spørgsmål: Hvordan gør du fremskridt i forhold til de mål, vi aftalte ved din seneste evaluering?

Opfølgende og uddybende spørgsmål:

• Er der aktuelle mål, der skal justeres på baggrund af ændrede prioriteter?
• Hvordan hænger dit arbejde sammen med virksomhedens mål eller værdier?
• Er der aspekter af din rolle, hvor du føler, at du ikke er afstemt med forventningerne, eller hvor forventningerne er uklare?

Udvikling og vækst

Spørgsmål: Hvilke færdigheder eller hvilken viden vil du gerne udvikle i de kommende måneder?

Opfølgende og uddybende spørgsmål:

• Hvilken støtte, hvilke ressourcer eller hvilken træning ville hjælpe dig med at nå dine mål?
• Er der projekter eller områder, som du gerne vil være mere involveret i?

Spørgsmål: Hvad er dine vigtigste mål for resten af året, og hvordan vil du nå dem?

Opfølgende og uddybende spørgsmål:

• Hvordan kan jeg (eller teamet) bedre støtte dig i at nå dine mål?
• Er der forhindringer, som påvirker din udvikling, motivation eller dit engagement?
• Hvad ville få dig til at føle, at du har succes ved udgangen af de næste 6 måneder?

Feedback til lederen

Spørgsmål: Hvilke observationer eller erfaringer har du haft i forbindelse med arbejdet sammen med din leder?

Opfølgende og uddybende spørgsmål:

• Hvad har været positivt ved at arbejde sammen med din leder?
• Hvor kan lederen blive bedre?
• Hvordan kan lederen støtte dig mere?

Spørgsmål til lederen

For ledere kan spørgsmålene være ret ens, men de bør fokusere på resultater og udviklingsområder.

Det giver begge parter mulighed for at tale om de samme emner ud fra deres perspektiver og mødes for at sammenligne deres noter.

Hvis I er et velfungerende team, vil du opdage, at I er enige om det meste, men der vil altid være noget, som enten lederen eller medarbejderen opfatter anderledes end den anden.

Det kan være, at lederen er stolt af bestemte resultater, som medarbejderen ikke selv har tænkt så meget over, eller mål, som medarbejderen ikke har anerkendt.

Resultater

Spørgsmål: Hvilke 2-3 resultater fra din direkte medarbejder inden for de seneste 6 måneder vil du fremhæve?

• Hvorfor skiller netop disse resultater sig ud?

Spørgsmål: Hvordan præsterer personen i forhold til forventningerne?

• Hvorfor har de fået denne “vurdering”?

Sammenhæng mellem mål og rolle

Spørgsmål: Hvordan gør din direkte medarbejder fremskridt i forhold til de mål, I blev enige om under jeres seneste evaluering?

Opfølgende spørgsmål og detaljer

• Er der aktuelle mål, der skal justeres på grund af ændrede prioriteter?
• Hvordan hænger deres arbejde sammen med virksomhedens mål eller værdier?

Udvikling og vækst

Spørgsmål: Hvilke færdigheder eller hvilken viden har din direkte medarbejder brug for at udvikle i de kommende måneder?

Opfølgende spørgsmål og detaljer

• Hvilke eksempler er der på udviklingsområderne i deres arbejde?
• Hvilke præcise mangler ser du?

4-trins proces for midtvejsevaluering

1. Planlæg mødet

Hvis du fastsætter en deadline i god tid, før du begynder forberedelserne, kan det hjælpe både dig og din direkte medarbejder med at arbejde sammen hen imod en vellykket evaluering. Derfor bør du starte med at sætte evalueringsmødet i kalenderen så langt frem i tiden som muligt. 

Angiv tydeligt formålet i invitationen samt, hvilken forberedelse I hver især skal lave på forhånd, dvs. udfylde et evalueringsdokument og læse det igennem. Angiv også en dagsorden med punkter som drøftelse af evalueringen og enighed om mål.

Jeg vil anbefale, at mødet varer mindst en time, men højst 90 minutter. Det giver jer mulighed for at dække emnerne med tilstrækkelig detaljerigdom, så I ikke springer væsentlige detaljer over.

2. Forbered evalueringen

Uanset hvilken type evaluering du gennemfører, er den bedste tilgang, at både ledere og direkte medarbejdere skriver et svar på en række spørgsmål før selve mødet.

Disse svar kan derefter læses igennem før mødet, hvor begge parter udfylder dem og efterfølgende drøfter dem mere detaljeret under evalueringen.

Det sikrer, at det endelige evalueringsmøde hurtigst muligt kan gå i gang med en konstruktiv drøftelse.

På den måde bliver processen:

• Den direkte medarbejder udfylder sin selvevaluering
• Lederen udfylder sin evaluering (lederen kan eventuelt også indhente feedback fra kolleger) 
• Begge dokumenter deles med den anden part, og begge får tid til at læse hele evalueringen igennem
• Møde for at drøfte evalueringen og fastsætte mål for præstationsevalueringen for de næste 6 måneder.

3. Afhold mødet

Intet bør komme som en stor overraskelse, men man ved aldrig, hvordan folk tager imod feedback. Derfor bør du altid afholde mødet i et privat lokale, f.eks. et mødelokale eller et tilsvarende sted. 

Indledningsvis skal du lytte med det formål at forstå mere: Hvordan oplevede de din feedback, da du delte den med dem? Var der problemer? Var der noget, de ikke havde nævnt i deres del af evalueringen? 

Vær endelig empatisk. Det er mere sandsynligt, at du får folk med på ambitiøse mål og forandringer, hvis de føler, at der er blevet lyttet til dem, og at lederen forstår deres synspunkt.

4. Følg op med medarbejderen 

Glem heller ikke at takke din direkte medarbejder for deres feedback til sidst – det har måske ikke været nemt for dem at give den. 

Afslut med at bekræfte de næste skridt. Det kan eventuelt være endnu et møde for at opdele større mål, som I blev enige om i evalueringen, i mere håndterbare dele. Det kan også være en aftale om at følge op ved 1-1-møder.

Sørg for, at de ved, at du vil være der for dem undervejs, og at du ikke kun er der for at påpege mangler i deres kompetencer to gange om året.

8 tips til effektive midtvejsevalueringer

Der er en reel risiko for, at evalueringer bliver til en tjekliste og et felt, der skal afkrydses hver 6. måned. Sådan undgår du, at det sker.

1. Hav målene for øje

For eksempel:

• At hjælpe direkte medarbejdere og ledere med at blive bedre
• At anerkende hårdt arbejde og resultater
• Resultaterne af evalueringen bør være klare mål og planer for udvikling.

2. Brug eksempler

Nævn kun det, der kan dokumenteres – eksempler er din bedste ven. Hvis din direkte medarbejder kan se, at din kritik af vedkommende er baseret på “fornemmelser”, er det en sikker måde at miste tillid på.

3. Vær kortfattet

Hold evalueringerne korte og præcise. Det hjælper med at få de vigtigste ting frem for både lederen og den direkte medarbejder uden at mudre problemstillingerne til. 

Hvis du for eksempel har vigtig kritisk feedback, kan du nævne 1-2 eksempler på, hvor dette er kommet til udtryk – lav ikke en lang liste.

Hvis du også er for ordrig eller bruger for meget “formildende” sprog, vil budskabet om, hvor vigtigt det er, at vedkommende ændrer kurs eller fortsætter på et bestemt område, gå tabt.

4. Spring ikke forberedelsen over

Som med de fleste ting er forberedelse vigtig, også selvom det tager tid. Grundig forberedelse betyder, at dit efterfølgende møde bliver langt mere produktivt, og at du skal bruge mindre tid på at forklare konteksten, så I kan komme frem til en reel diskussion.

5. Følg op, følg op, og følg op

Det er vigtigt løbende at følge op med din direkte medarbejder i jeres 1-1-møder for at sikre, at vedkommende føler sig støttet og anerkendt undervejs. 

På den måde kan vedkommende se, at lederne virkelig investerer i deres udvikling. Lad ikke dine observationer i evalueringerne være en engangsforeteelse.

Evalueringer er et godt tidspunkt til at standse op og reflektere, men feedback bør gives rettidigt og løbende.

6. Sørg for at prioritere

Både direkte medarbejdere og ledere bør virkelig investere tid og kræfter i hver evaluering. Det bør være mere end en opgave på 20 minutter at besvare spørgsmålene ovenfor. 

Evalueringstiden kan betyde, at man må arbejde over, så det bliver en redning at have et godt overblik fra jeres 1-1-møder, da mange punkter til evalueringen vil udspringe af disse.

7. Gør det til en tovejskommunikation

Selve evalueringen bør være en diskussion, ikke et forum for lederen til at fremlægge en lang liste over forbedringer for medarbejderen.

8. Dokumentér alt

Før løbende noter gennem året om hver evaluering for at følge udviklingen. Personligt indsætter jeg et link til evalueringsdokumentet i 1-1-dokumentet, så det er nemt at finde og fungerer som en påmindelse.

Afsluttende tanker

Evalueringer midt på året er en virkelig effektiv måde at bevæge sig hen imod hyppigere og mere rettidig feedback, som hjælper den enkelte med lettere at justere sin udvikling og tilegne sig nye færdigheder.

Det kan igen føre til hurtigere tilpasninger for virksomheden og gøre den bedre i stand til at modstå ændringer på markedet, hos kunderne osv.

I sidste ende har alle virksomheder mulighed for at vælge, hvordan de vil lede deres teams præstationer.

Der er mulighed for at eksperimentere, og der findes mange forskellige tilgange til hvordan man gennemfører medarbejderevalueringer og hvor ofte osv. Nogle virksomheder vælger for eksempel endda kvartalsvise evalueringer.

Én ting er dog sikker: Du skal skabe mekanismer til at give og modtage feedback og fastholde dem.

Så længe du tager teamet med på rejsen, er jeg sikker på, at de vil støtte op om hyppigere feedback samt muligheder for udvikling og forfremmelser!

Ofte stillede spørgsmål om evalueringer midt på året