Ihmisen ja tekoälyn välinen siirtymä on monimutkaisempi kuin yritykset luulevat
Useimmat yritysten tekoälystrategiat alkavat samasta kysymyksestä: Mitä voimme automatisoida? Se on perusteltu kysymys, jos tavoitteena on saada nykyinen työpaikka toimimaan nopeammin. Se on paljon vähemmän hyödyllinen kysymys, jos yrität rakentaa jotain parempaa.
Tässä jaksossa David Rice keskustelee Salesforcen eettisestä ja inhimillisestä käytöstä vastaavan johtajan Paula Goldmanin kanssa siitä, miksi ihmisen ja tekoälyn yhteistyö edellyttää erilaista lähestymistapaa organisaatioiden suunnitteluun. He tarkastelevat työpaikan kitkan piilevää arvoa, sitä, miksi työntekijöille on annettava paikka pöydän ääressä työtä uudistettaessa, sekä sitä, miten vaarallista on mitata tekoälyn onnistumista yksinomaan tehokkuuden kautta. Ajan säästäminen on yksi asia. Organisaation tehokkuuden kannalta olennaisen harkinnan, ihmissuhteiden ja asiantuntemuksen säilyttäminen on aivan toinen.
Mitä opit
- Miksi ihmisen ja tekoälyn yhteistyön suunnittelu edellyttää perustavanlaatuisesti erilaista ajattelutapaa kuin olemassa olevien työnkulkujen automatisointi.
- Miten organisaatiot voivat määrittää, milloin ihmisten välinen vuorovaikutus on tärkeämpää kuin tekoälyn tehokkuus.
- Miksi näennäisesti tehottomat työpaikan rituaalit tukevat usein oppimista, luottamusta ja ammatillista harkintaa.
- Miten etulinjan työntekijöiden osallistaminen tekoälyn käyttöönottoon johtaa parempaan suunnitteluun ja käyttöönottoon.
- Miksi tekoälymuutoksessa on otettava huomioon se, miten työntekijät kehittävät asiantuntemustaan, ei vain se, miten he suorittavat tehtäviään.
- Miten tekoälyn ROI:ta arvioidaan merkityksellisten liiketoimintatulosten, ei säästettyjen tuntien tai käyttömittareiden perusteella.
- Miksi johtamisen tulevaisuus riippuu vahvemmista valmennus-, harkinta- ja ihmissuhdetaidoista.
Keskeiset opit
- Tehokkuus ei ole sama asia kuin arvo. Tehtävien automatisoinnilla ei ole juuri merkitystä, jos se heikentää luottamusta, oppimista tai harkintaa.
- Suunnittele tekoäly ihmisten tarpeiden ympärille. Tunnekonteksti ja asiakkaiden mieltymykset ovat yhtä tärkeitä kuin tehtävien monimutkaisuus.
- Suojele tuottavaa kitkaa. Epämuodolliset keskustelut ja jaetut kokemukset rakentavat usein sitä asiantuntemusta, josta organisaatiot ovat riippuvaisia.
- Osallista työntekijät varhaisessa vaiheessa. Etulinjan työntekijöiden tietämys auttaa organisaatioita suunnittelemaan tekoälyjärjestelmiä, jotka todella parantavat työtä.
- Älä automatisoi asiantuntemusta pois. Työntekijät tarvitsevat edelleen mahdollisuuksia kehittää harkintaa, jota tekoälyn valvominen edellyttää.
- Mittaa tuloksia, älä vain tehokkuutta. Asiakastyytyväisyys, asiakasuskollisuus ja laatu ovat tärkeämpiä kuin pelkät säästetyt tunnit.
- Valmista kaikki tekoälyn johtamiseen. Tehokas delegointi, valvonta ja puuttuminen edellyttävät koulutusta, eivät vain uusia työkaluja.
- Hyödynnä tuottavuushyödyt. Käytä vapautunutta kapasiteettia valmennuksen, ihmissuhteiden ja merkityksellisten panosten vahvistamiseen.
Jaksot
- 00:00 – Automatisointia pidemmälle
- 01:51 – Tekoälyn ja ihmisen yhteistyö
- 03:58 – Ihmisen tehtäväsiirto
- 08:23 – Kitkan arvo
- 11:18 – Harkittu kitka
- 13:02 – Henkilöstöhallinnon rooli tekoälyn parissa
- 14:32 – Työntekijöiden osallistaminen
- 18:39 – Muutoksessa navigointi
- 20:36 – Inhimillisen asiantuntemuksen rakentaminen
- 23:50 – Oppimisen kustannukset
- 26:19 – Tekoälyn ROI:n uudelleenarviointi
- 29:52 – Olennaisen mittaaminen
- 31:53 – Ihmiskeskeinen tekoäly
- 36:05 – Johtamisen tulevaisuus
- 38:43 – Loppupohdinnat
Tutustu vieraaseemme
Paula Goldman on Salesforcen varatoimitusjohtaja ja eettisestä ja inhimillisestä käytöstä vastaava johtaja. Hän johtaa yrityksen pyrkimyksiä kehittää ja ottaa käyttöön luotettavaa teknologiaa keskittyen vastuulliseen tekoälyyn, dataetiikkaan ja ihmiskeskeiseen innovointiin. Aiemmin hän toimi Tech and Society Solutions Labin sekä Omidyar Networkin vaikuttavuussijoittamisen varatoimitusjohtajana. Tunnustettuna tekoälyetiikan ja -hallinnon johtajana Paula toimi myös Yhdysvaltain kansallisessa tekoälyn neuvoa-antavassa komiteassa, jossa hän johti generatiivisen tekoälyn työryhmää. Hänellä on tohtorintutkinto Harvardin yliopistosta, ja hän suhtautuu intohimoisesti siihen, että kehittyvät teknologiat hyödyttävät yhteiskuntaa samalla kun ne edistävät läpinäkyvyyttä, vastuullisuutta ja luottamusta.
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Tutustu tämän jakson sponsoriin: Teamflect
- Ota yhteyttä Paulaan LinkedInissä
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
David Rice: Useimmat yritysten tekoälykeskustelut alkavat samalla kysymyksellä: Mitä voimme automatisoida? Mutta siitä ei pitäisi aloittaa. Tämän päivän ohjelmassa keskustelen Salesforcen eettisen ja inhimillisen käytön johtajan Paula Goldmanin kanssa siitä, mikä ero on automaatiota varten suunnittelemisella ja ihmisen ja tekoälyn yhteistyötä varten suunnittelemisella.
Ne eivät ole sama asia. Automaatiossa kysytään, mitä vaiheita voidaan poistaa. Yhteistyössä kysytään, millaiseksi työ voisi muuttua nyt, kun ihmisillä on käytössään uusi kyvykkyys. Tekoälyn ja ihmisten välinen siirtymä ei myöskään ole niin selkeä kuin haluamme uskotella. Kun asiakkaat ovat vihaisia, he haluavat puhua ihmiselle. Kun heitä nolottaa, he usein suosivat tekoälyä.
Yleiset oletukset siitä, mihin tämä raja kuuluu, tulevat maksamaan organisaatioille luottamuksen tavalla, josta on vaikea palautua. Paulan keskeinen väite on, että tekoälyn voimistuessa harkinta ja ihmissuhteiden rakentaminen muuttuvat entistä tärkeämmiksi, eivät vähemmän tärkeiksi. Tuottavuus on välitulos. Mielenkiintoisempi kysymys on, mitä teet sen kapasiteetin avulla, jonka se vapauttaa.
Tänään käsittelemme sitä, miksi automaatiosta aloittaminen saa johtajat ohittamaan sen, miten ihmisten työ luo arvoa, miten tekoälyn ja ihmisen välistä siirtymää kannattaa ajatella omien käyttötapausten mukaan, miksi jokaisen työntekijän odotetaan nyt johtavan tekoälyä samalla koulutuksen puutteella, joka aiemmin koski esimiehiä, ja miltä inhimillistä kukoistusta varten suunnitteleminen näyttää käytännössä.
Olen David Rice. Tämä on People Managing People, ja jos tekoälystrategiasi perustuu siihen, mitä voit automatisoida, eikä siihen, millaiseksi työ voisi muuttua, tämä keskustelu muuttaa koko näkökulmasi. Aloitetaan.
Tutustu Teamflectiin, Microsoft Teamsille rakennettuun, parhaaksi arvioituun suorituskyvyn hallinnan ja työntekijöiden sitouttamisen alustaan.
Yli tuhat organisaatiota luottaa siihen. Helppokäyttöinen mutta yritystason ratkaisu. Lisätietoja saat osoitteesta Teamflect.com.
No niin, Paula, tervetuloa tämän päivän ohjelmaan.
Paula Goldman: Kiitos kutsusta.
David Rice: Halusin aloittaa keskustelun siitä, että suuri osa yritysten tekoälykeskustelusta alkaa edelleen jostakin tämänkaltaisesta: "Mitä voimme automatisoida?"
Sinä kuitenkin väität, että automaatiota varten suunnitteleminen ja ihmisen ja tekoälyn yhteistyötä varten suunnitteleminen ovat perustavanlaatuisesti eri asioita. Jos aloitamme automaatiosta tavoitteena, mitä johtajat eivät silloin huomaa ihmisten työstä ja siitä, miten se luo arvoa?
Paula Goldman: Kiitos. Muotoilit kysymyksen todella hyvin, ja siinä on mielestäni useita puolia.
Yksi niistä on muutosvaikutteisen lopputuloksen ja pienen tehokkuuslisän välinen ero. Meidän pitäisi kysyä: "Mitä tekoäly mahdollistaa liiketoiminnallemme? Miten voimme ilahduttaa asiakkaitamme ja työntekijöitämme entistä enemmän?" Mutta vielä perustavanlaatuisemmalla tasolla meidän pitäisi tunnistaa, missä ihmisten välinen vuorovaikutus on ratkaisevan tärkeää lopputuloksen onnistumiselle.
Esimerkiksi puhelimeen vastaavan henkilön ja soittajan välinen yhteys voi ratkaista, päätyykö asiakas syvästi pettyneeksi vai ilahtuneeksi. Työntekijän inhimillinen valmentaminen taas voi ratkaista, johtaako tilanne motivaatioon ja kasvuun vai ei.
Olemme mielestäni aliarvioineet valtavasti sitä, miksi tämä on tärkeää. Tekoäly on erittäin voimakas, ja sillä voi tehdä valtavasti asioita. Oikea kysymys kuuluu kuitenkin: miten saamme ihmiset ja tekoälyn työskentelemään hyvin yhdessä, jotta saavutamme vastuullisia ja poikkeuksellisen hyviä tuloksia, emmekä vain mieti, mihin tekoäly voidaan liittää?
David Rice: Yksi ongelmistamme on toisinaan se, että tehokkuus ja arvo ovat mielessämme lähes synonyymejä. Työnkulusta voi tulla huomattavasti tehokkaampi ja samalla huonompi tuottamaan asioita, joilla on merkitystä: luottamusta, oppimista, luovuutta ja harkintaa. Automaatio kohtelee nykyistä työnkulkua usein analyysin perusyksikkönä.
Mitä vaiheita voimme poistaa? Yhteistyössä kysytään mielestäni eri kysymys: "Millaiseksi tämä työnkulku voisi muuttua nyt, kun ihmisillä on käytössään uudenlainen kyvykkyys?"
Paula Goldman: Sanoit tuon erittäin hyvin.
David Rice: Tämä on erityisen tärkeää henkilöstöjohtajille, koska talousjohtaja näkee vapautuneen kapasiteetin, esimerkiksi kaksikymmentä prosenttia.
Henkilöstöhallinnon on kysyttävä, mitä tälle kapasiteetille tapahtuu työn asiantuntemuksen ja organisaation järjestelmien näkökulmasta. Tämä on yksi suurista asioista, joiden kanssa joudumme juuri nyt painimaan. Olet puhunut tekoälyn ja ihmisten välisen siirtymän suunnittelusta. Raja ei kuitenkaan ole niin yksinkertainen, että tekoäly hoitaa rutiinityön ja ihmiset monimutkaisen työn.
Sanomme näin, mutta asia ei mielestäni ole niin selkeä. Joskus ihmiset todella suosivat tekoälyä erittäin arkaluontoisissa vuorovaikutustilanteissa, kun taas toisille näennäisen yksinkertaiset hetket riippuvat valtavasti inhimillisestä yhteydestä. Miten organisaatioiden pitäisi mielestäsi määrittää tämän rajan sen sijaan, että ne tekevät siitä yleisiä oletuksia?
Paula Goldman: Ei ole niin, että ajatus "anna tekoälyn hoitaa rutiinit ja ihmisten monimutkaiset asiat" olisi väärä. Se on itse asiassa melko hyvä lähtökohta. Kun kuitenkin tarkastellaan yksittäisiä käyttötapauksia, asiat muuttuvat hyvin kiinnostaviksi. Otetaan esimerkiksi asiakaspalvelu.
Jos tekoäly ei ole koskaan nähnyt kysymystä eikä sillä ole tietoa vastauksesta, sen ei luultavasti pitäisi käsitellä sitä. Myös muita nyrkkisääntöjä on. Jos asiaa säännellään tiukasti, kuten pienten yritysten talousneuvontaa tarjoavan One Eight Hundred Accountantin tapauksessa, veroneuvonnan kaltaisissa asioissa halutaan ihmisen käsittelevän asia.
Kun ajatellaan asiakkaan tunteita tai emotionaalista yhteyttä, tilanne muuttuu todella kiinnostavaksi. Lukuisat tutkimukset ja aineistot osoittavat, että vihaiset asiakkaat haluavat yleensä puhua ihmiselle. Kun heitä nolottaa, esimerkiksi lääketieteellisen tilanteen vuoksi tai koska he eivät halua tuntea, että heitä tuomitaan, tekoälyä saatetaan hieman suosia.
Siksi on erittäin tärkeää ymmärtää nämä suuntaukset ja mieltymykset: missä ihmiset haluavat puhua ihmisille ja missä eivät. Asiakaspalvelussa ei ole kyse vain tehokkuudesta, vaan siitä, pidätkö asiakkaasi vai menetätkö hänet.
Tällaisia mahdollisuuksia ei ole paljon. Olemme vasta raapaisemassa pintaa siinä, miten yhteistyö käytännössä toimii, ja inhimilliseen puoleen kiinnittäminen on todella tärkeää.
