Entretien avec Dan George, membre du comité consultatif éditorial

Il y avait quelque chose d'absolument évident dans l'utilisation des données liées aux personnes pour améliorer les opérations, mais tant d'entreprises négligeaient ou reléguaient au second plan l'exploitation des données du capital humain pour en tirer des enseignements. 

Dans quels secteurs, verticales ou industries avez-vous concentré votre carrière ? 

À ce jour, j'ai travaillé dans presque tous les secteurs, ce qui est plutôt rare dans ce métier. Je ne me spécialise pas dans une industrie plus qu'une autre, et c'est ce que je préfère parce que je peux reprendre les meilleures pratiques entre différents domaines. 

Pourquoi tant d'entreprises peinent-elles à faire des RH une priorité ? Quelles sont les erreurs courantes commises ?

Je pense que de nombreuses organisations éprouvent des difficultés et finissent par reléguer au second plan les initiatives de gestion du capital humain pour deux raisons. Premièrement, les projets humains sont beaucoup plus difficiles à anticiper en termes de résultats (ROI/point mort) comparés à d'autres types de projets fonctionnels.

Deuxièmement, ils peuvent souvent mettre beaucoup plus de temps à être menés à bien et il est difficile d'en suivre la progression. Cela demande que la direction porte ces changements sur plusieurs trimestres, voire des années. 

Vous avez été sélectionné comme conférencier principal lors d'une grande conférence en RH et leadership. Quel sujet aborderez-vous et quels sont les grands points que vous aimeriez développer ?

Je choisirais probablement de parler de l'importance de comprendre comment les RH sont en compétition pour les mêmes ressources que les autres fonctions. Il s'agit de savoir comment présenter un projet, influencer les autres dirigeants et réussir en partenariat pour un succès commun.

Avez-vous déjà observé concrètement des impacts de l’IA sur la pratique RH ou les people ops ? Quels impacts attendez-vous dans les prochaines années ?

Oui, au-delà de la rapidité de la communication, quelques cas d'utilisation sont particulièrement pertinents. Par exemple, la taxonomie des compétences et l’inférence. Un autre usage est l’assistance à la formulation des retours sur la performance. 

Quelles compétences vous ont le plus servi dans votre carrière ?

Avant tout la curiosité. Elle s'accompagne de la capacité à oser poser les questions difficiles aux bonnes personnes. 

Quel est le meilleur conseil que vous donneriez à quelqu’un qui débute dans le people operations, ou qui commence à faire la transition depuis une discipline connexe ?

Travaillez sur autant de projets différents que possible. Comprenez pourquoi vous aimez certains d'entre eux. Qu'est-ce qui vous motive ou vous intéresse dans ces missions ? Trouvez 3 ou 4 mentors avec lesquels échanger régulièrement.  

À quel moment l’analyse des personnes s’est-elle imposée à vous comme une discipline ? Comment avez-vous vu ce domaine évoluer ou changer depuis ?

En 2006, j'ai intégré une équipe pour une grande implémentation SAP RH. Il y avait tant d’opportunités pour rendre cela utile tant pour les personnes que pour l’organisation. La suite appartient à l’histoire. 

À votre avis, quelle tendance aura l'impact le plus important sur l’analytique RH d’ici trois ans ?

La performance demeure une tendance de fond. Je ne pense pas que cela disparaisse prochainement. Il nous reste tant à comprendre, surtout sur la façon de suivre le travail des salariés du savoir. 

Quelle est votre opinion la plus "clivante" ou "peu populaire" à propos d’un sujet dans l'industrie ? 

L'équipe RH n'est aussi performante que son leader au niveau du comité de direction. Si ce responsable RH n'est pas perçu comme un cadre dirigeant influent, l'ensemble des RH sera toujours considéré comme une fonction purement transactionnelle. Ce leader doit posséder une excellente compréhension des enjeux commerciaux pour rivaliser et négocier les ressources au plus haut niveau.