Entretien avec la membre du comité consultatif éditorial Karen D. Weeks

Au fil des années, j’ai occupé à la fois des postes généralistes et des rôles spécialisés.  Je pense que ce parcours m’a permis d’être une meilleure leader, car je comprends et j’ai de l’empathie pour chaque membre de mon équipe : j’ai moi-même occupé beaucoup de ces fonctions au cours de ma carrière. 

Plus récemment, j’ai également créé une activité de coaching de carrière, ce qui me permet sincèrement d’aider encore plus de personnes que "juste" celles de mon entreprise actuelle.

Dans quels secteurs, branches ou domaines avez-vous concentré votre carrière ? 

La majeure partie de mon parcours s’est déroulée dans des start-ups, plus précisément dans le secteur de la tech.   

Mais au début de ma carrière RH, et aujourd’hui dans mon rôle actuel, j’ai également travaillé dans de grandes entreprises internationales.

Au final, ce qui prime, c’est ma curiosité pour l’activité de mon entreprise ; j’ai donc toujours privilégié des secteurs qui m’intriguaient, des produits que j’utilisais et/ou dont je comprenais la valeur ajoutée sur le marché.

Pourquoi tant d’entreprises ont-elles du mal à faire des RH une priorité ? Quelles erreurs fréquentes observez-vous ?   

J’ai moi-même été confrontée à ça dans ma précédente entreprise. Je sais que l’humain y était une valeur fondamentale et que l’impact relationnel que j’apportais était vraiment reconnu (ainsi que les relations et la confiance que je construisais avec l’équipe), mais j’avais des difficultés à influencer le budget ou à obtenir un partenariat exécutif sur des initiatives clés.   

Je pense que cela vient souvent d’un manque d’exemples par le passé, qui auraient illustré la puissance des RH dans d’autres organisations. 

Dans ma société actuelle, j’ai été la HRBP du COO alors qu’il était tout nouveau manager. Il dit souvent à l’équipe « Écoutez Karen, elle a fait de moi le leader que je suis aujourd’hui. »  Et cela a été possible parce que nous avions à l’époque un dirigeant qui valorisait et priorisait vraiment les RH.   

Notre CEO a évolué dans de très belles entreprises avant de fonder la sienne.   Celle-ci a d’ailleurs rejoint un groupe qui dispose d’une grande équipe RH, de très bons systèmes et programmes, et d’importants investissements dans la culture et le développement.   

Mais lorsqu’on est un jeune fondateur ou un manager issu d’organisations qui ne valorisaient pas les RH (ou si la fonction RH n’était qu’administrative), on n’a pas eu l’occasion de voir toute la valeur ajoutée que notre métier peut apporter.  

Changer cette perspective ne peut pas reposer seulement sur nos épaules. Nous avons besoin de sponsors au sein du comité de direction et d’autres leaders qui interviennent à nos côtés pour vraiment transformer l’image de la fonction.

Vous êtes invitée à prononcer un discours d’ouverture lors d’une grande conférence RH et leadership. Quel sujet souhaitez-vous aborder et quels points principaux développerez-vous ? 

C’est une excellente question, car j’ai l’occasion de donner des keynotes dans des conférences RH et leadership. Les deux sujets que je privilégie sont l’importance de savoir quel type de leader vous êtes (ou voulez devenir) et la façon dont cela se reflète ou non dans votre équipe.  

Cela rejoint directement la construction de la confiance humaine, la création d'une communication ouverte et l’importance des entretiens individuels pour s’assurer de soutenir, motiver, reconnaître et développer chaque personne selon le style qui lui correspond (même si ce n’est pas comme vous aimeriez être managé).   

L'autre sujet concerne les cultures authentiques. Cela se manifeste dans la façon dont votre culture évolue à mesure que vous grandissez (ou simplement que votre entreprise change), quelle est la bonne culture pour votre organisation (pas la version tendance et tape-à-l’œil qui fait le buzz sur le marché), et comment reconnaître les sous-cultures et les gérer avec intention (c’est un nouveau sujet que je vois apparaître de plus en plus).

Le fil directeur, évidemment, est l'authenticité, mais surtout la façon dont cela se manifeste au quotidien. Mon objectif en tant qu'intervenant est toujours de partager des histoires réelles, des choses que j’ai essayées qui ont fonctionné ou non (et pourquoi), ce que j’en ai appris et au moins une chose que les participants peuvent essayer immédiatement en retournant à leur bureau.

Avez-vous constaté, vous-même, des impacts de l’IA sur la pratique des RH ou de la gestion des personnes ? Quels impacts attendez-vous dans les prochaines années ?  

Pour être honnête, je n’ai pas eu beaucoup de contacts avec l’IA dans mon rôle ou au sein de mon équipe. Mais ce que j’entends et là où j’encourage les professionnels RH à s’appuyer sur l’IA, c’est pour aider à créer une première ébauche.

Les bases d'une fiche de poste existent déjà, vous n’avez pas à commencer d’une feuille blanche. Mais il faut ensuite bien personnaliser et adapter pour votre besoin (et éviter le prêt-à-porter). Ou encore pour de bonnes questions d’entretien, de coaching, des idées de projets d’enquêtes d’engagement, etc. Ou même anticiper certains facteurs de risque au sein de votre équipe.

Utilisez l’IA pour soutenir votre travail et vous libérer du temps pour une réflexion plus stratégique. N’en ayez pas peur, servez-vous-en !

Quelles compétences vous ont été les plus utiles au cours de votre carrière ?  

Deux me viennent tout de suite à l’esprit :

1) Penser comme un chef de produit. J’ai commis une grosse erreur au début de ma carrière, lorsque j’ai eu la chance de prendre en charge mon premier grand projet. Je me suis isolé·e, j’ai passé tout ce temps à bâtir « la chose parfaite ». Mais quand je suis sorti·e de ma bulle, j’ai réalisé que cela engendrait tout un tas de nouvelles questions, que certaines choses posaient problème (ce qui est naturel et attendu lors de la première réalisation de quelque chose) et que je n’avais pas suffisamment impliqué mes parties prenantes et partenaires. J’ai fait ça dans mon coin.

Donc, dès que quelqu'un·e de mon équipe travaille sur un projet, je parle toujours de créer un MVP, de le lancer auprès d’un groupe pilote, de penser à une approche en plusieurs étapes afin d’obtenir des retours pour voir si cela donne les résultats escomptés, et si ce n’est pas le cas, nous pouvons ajuster et recommencer !

2) Trouver l’équilibre entre l’entreprise et les personnes. Nous devons évidemment donner la priorité aux personnes. Notre rôle est de se demander « quel sera l’impact sur l’équipe » ou d’aider à anticiper les réactions, les questions des collaborateurs, etc. Mais on ne peut pas non plus tout miser sur les personnes, parce que sans une entreprise en bonne santé, cela n’aura plus d’importance.

J’adorerais donner plus d’argent à tout le monde, promouvoir les collaborateurs dès qu’ils le souhaitent, offrir de gros bonus ou lancer des avantages et bénéfices incroyables, mais uniquement si nous pouvons nous le permettre, si cela a du sens à notre étape de développement, si c’est cohérent à l’échelle de l’organisation (et que cela ne crée pas d’iniquités internes).

Je ne dis pas qu’on doit comprendre tous les détails d’un compte de résultat ou d’un bilan. Mais il faut aller au-delà de la compréhension du business model : il faut connaître les objectifs de l’entreprise, et ensuite réfléchir comment organiser, développer et aligner nos stratégies humaines pour atteindre ces objectifs.

Je suis souvent le premier à dire en comité de direction : « Il faut prendre cette décision difficile pour soutenir cet objectif business. Mais il faut aussi investir ici, sinon on manque de vision ou on passe à côté d’un impact qui toucherait un autre objectif de l’entreprise. »

Quel est le meilleur conseil que vous donneriez à quelqu’un qui débute dans la gestion des ressources humaines, ou qui commence à passer d’un domaine connexe comme les RH ou le développement organisationnel ?  

Saisissez toutes les occasions de participer à des projets. Cela ne veut pas dire dire oui à tout, mais soyez ouvert·e à essayer de nouvelles choses.

Au début de ma carrière, j’ai accepté une mission d’analyste compensation. J’ai détesté et je n’étais pas doué·e pour ça, mais au moins j’ai tenté, j’ai beaucoup appris, et j’ai aussi appris à mieux me connaître.

Puis j’ai pris un poste plus junior de coordinateur·rice formation (juste pour éviter d’être licencié·e), et j’ai adoré. La formation et le coaching sont devenus ma passion depuis.

À un autre moment, mon poste de spécialiste a été supprimé par un nouveau manager et je suis revenu·e à un poste de HRBP – au début je croyais que c’était temporaire en attendant de chercher un travail ailleurs.  Mais cela m’a permis de souffler pendant que la nouvelle organisation se mettait en place, puis une opportunité s’est créée pour moi en management des opérations RH et j’ai adoré : cela m’a préparé·e à mon tout premier poste de responsable RH.

Donc tentez votre chance, essayez de nouvelles choses, dites oui pour découvrir ce que vous aimez ou pas, vos appétences, et ce qui ne vous convient pas !

À quel moment les RH ou la gestion des personnes se sont-elles imposées comme discipline à vos yeux ? Comment avez-vous vu le domaine évoluer depuis ?

Quand j’ai fait ce changement de carrière dans ma vingtaine, on ne parlait que de RH. Rien autour de la « culture », du talent ou même de l’expérience collaborateur. Encore moins de People Ops.

J’ai toujours dit, peu importe comment on m’appelle, c’est la façon dont on veut collaborer avec moi qui compte. Et je pense que cela dépend du type d’entreprises où j’ai travaillé. Un cabinet de conseil plus conservateur n’était pas fait pour moi.

Bien qu'ils aient sincèrement apprécié les personnes (c’était leur produit !), la hiérarchie, le côté guindé, les costumes et le fait d'appeler les gens Monsieur Untel n’étaient pas un environnement dans lequel je pouvais m’épanouir.   

Oui, nous étions l’équipe des Ressources Humaines, mais il n’y avait aucune volonté de penser l’avenir. Alors que dans certaines start-ups où j’ai travaillé, on construisait, on innovait et on voulait être à la pointe.

Mon premier poste dans une super start-up était encore en RH, mais cette fois l’accent était mis sur l’expérience collaborateur et la création d’une superbe culture d’entreprise.  Donc peu importait le titre, car le travail et la valorisation de la fonction étaient passionnants.

À votre avis, quelle tendance aura le plus d’impact dans votre domaine d’activité RH au cours des trois prochaines années ?  

Comprendre le travail à distance/hybride ou le travail conçu en présentiel. Le balancier oscille sans cesse et je pense que parvenir à ce que les entreprises comprennent vraiment ce qui leur correspond aidera considérablement leurs stratégies de recrutement de talents.

Quelle est votre plus grande "hot take" ou opinion la moins populaire sur une question du secteur ?   

Je ne sais pas si c’est impopulaire, mais j’ai été l’invitée d’un podcast (ironiquement juste avant le COVID) où j’ai dénoncé le fait que les avantages ne définissent pas la culture d’entreprise (posséder une table de ping-pong et offrir de la bière gratuite ne veut pas dire que l’on a une bonne culture d’entreprise).  

Bien que ces exemples aient forcément évolué ces quatre dernières années, quand je vois des gros titres d’entreprises ou des publications sur LinkedIn à propos de ce qui ressemble au dernier buzz ou à du piège à clics, je m’inquiète que les gens se concentrent sur les mauvais aspects quand il s’agit de culture d’entreprise ou de stratégie RH.