Comment soutenir les nouveaux managers avec un programme de partenaires RH
Il y a plusieurs années, j'ai travaillé dans l'une des meilleures start-ups technologiques du pays, une entreprise qu'Inc. a nommée l’entreprise de logiciels à la croissance la plus rapide des États-Unis.
L'entreprise a démarré comme un petit incubateur avec 5 employés, puis a rapidement grandi d’environ 100 nouveaux employés par an. Quand j’ai rejoint l’équipe, nous approchions la barre des 500 employés.
Lorsque j'ai pris mon poste de HR Business Partner, j'ai été recruté pour me concentrer sur les relations avec les employés. J’avais fort à faire.
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Quel était le problème ?
Quand une entreprise compte 50 ou 100 personnes, il est facile de percevoir le ressenti des employés, d’instaurer une culture d’entreprise et de créer de l’alignement avec les objectifs de l’entreprise.
Cependant, quand une entreprise atteint plusieurs centaines, voire des milliers de salariés, il devient nettement plus difficile d’influencer l’expérience collaborateur. À mesure que l’entreprise prend de l’ampleur, les occasions d’interagir directement avec les employés au quotidien se font plus rares, et chaque équipe développe petit à petit sa propre culture.
Ma philosophie est que, si vous souhaitez impulser un changement au sein de votre organisation, il faut commencer par les managers. Les managers sont en première ligne, ils passent du temps tous les jours avec leurs équipes et pilotent effectivement la performance à l’échelle de l’entreprise.
Ce sont les soldats sur le terrain, qui fixent les objectifs, transmettent les messages de la direction, et façonnent l’expérience collaborateur. Selon un récent rapport Gallup, les managers expliquent au moins 70 % de la variation des scores d’engagement des employés entre différentes unités de l’entreprise.
Lorsque qu’une entreprise se développe très vite, les managers sont souvent promus sans formation cohérente sur leur nouveau rôle, ni approche uniforme quant à la fixation d’objectifs ou à la gestion de la performance.
Nous avons constaté que nombre de nos managers avaient été promus grâce à la forte croissance de l’organisation, et que cette promotion n’était pas forcément accompagnée des outils nécessaires à leur mission.
Notre équipe RH était submergée de requêtes et de sollicitations des employés, le plus souvent autour de la difficulté à s’adapter à un environnement en constante évolution ou du manque de communication homogène de la part de la direction. Il était évident que les employés avaient besoin de plus de soutien, que ce soit de la part des managers ou des cadres supérieurs.
Ma première initiative a été de mettre en place ce que j’ai appelé le Programme People Partner.
Le Programme People Partner
Le Programme People Partner (PPP) a été conçu autour de 3 objectifs concrets :
- Augmenter la visibilité RH et multiplier les points de contact RH tout au long du parcours collaborateur, afin de garantir une expérience employé intentionnelle et non laissée au hasard
- Créer de l’alignement avec les objectifs de l’entreprise en les renforçant au niveau des départements, tout en travaillant avec les cadres dirigeants sur la stratégie et la communication descendantes
- Mieux comprendre ce qui se passe à l’échelle des équipes : anticiper les risques liés aux départs, être alerté de problèmes potentiels de performance, etc.
Au final, j’ai bâti, en collaboration avec mon équipe, une structure permettant de soutenir les managers. À chacun·e était assigné un groupe de managers à accompagner, avec des rendez-vous mensuels.
Il existe plusieurs façons de structurer le soutien RH apporté aux managers, selon la taille de votre équipe RH :
- Par organisation : chaque représentant RH soutient tous les managers relevant du même directeur exécutif
- Par département : un représentant RH peut accompagner toutes les équipes Ventes et Opérations, un autre s’occupe de Marketing et Finance, un autre d’Ingénierie et Produit
- Par niveau de poste : un représentant RH peut soutenir l’équipe de direction et les hauts cadres, un autre accompagne les managers débutants ou intermédiaires
- Par région : un représentant RH pour l’EMEA, un pour les États-Unis et le Canada, un pour l’Amérique du Sud
Mon équipe a adopté une approche hybride combinant les options 2 et 3. Notre équipe RH, composée de 4 personnes, couvrait chaque pôle en fonction des départements, sauf notre VP qui accompagnait les directeurs seniors et au-delà. Cela signifiait que chaque département avait un leader de haut niveau soutenu par notre VP des RH.
Nous avons fait ce choix afin de fournir aux cadres dirigeants un interlocuteur VP, capable de dialoguer avec eux comme un pair. Le reste de l’équipe pouvait alors approfondir sa connaissance des départements soutenus, en se familiarisant avec leurs réussites et difficultés propres.
Nous avons constaté que disposer de deux représentants RH par département était utile pour comparer nos constats, retours et expériences.
Ce qui a bien fonctionné avec le Programme People Partner
Globalement, le programme s'est révélé percutant car il a permis d’améliorer la visibilité RH auprès des managers, et de mieux accompagner la croissance de leurs équipes. Nous avons pu organiser un accompagnement pratique des managers sur la gestion des situations avec leurs collaborateurs.
Une fois identifiés comme référents et points de contact, nous avons eu beaucoup plus d’échanges, non seulement avec les managers soutenus, mais également avec les employés de leurs équipes.
Ça nous a permis de détecter plus tôt les problèmes de performance, de relayer les projets stratégiques de la direction, et de recueillir en direct les avis suite à des changements récents.
Avant tout, nous pouvions identifier de manière proactive tout point de friction dans un service et organiser des solutions telles qu'une formation supplémentaire ou obtenir l'approbation pour un renfort d'effectif.
En y réfléchissant, voici quelques raisons pour lesquelles le programme a été un succès :
Nous avons fait preuve de transparence avec les managers sur les objectifs
Lors de ma première réunion avec les managers au sujet du programme, j'ai été claire et transparente sur les objectifs que j'ai listés ci-dessus. La plupart des managers étaient réceptifs, ont vu que ces réunions pouvaient leur apporter, ainsi qu’à leurs équipes, et, dans de nombreux cas, étaient ravis de bénéficier d'un accompagnement supplémentaire côté business.
J’ai créé un ordre du jour mensuel que je distribuais à mon équipe
Nous ne laissions pas au hasard le contenu des réunions managers. Au premier de chaque mois, mon équipe RH et moi-même nous réunissions pour discuter des événements actuels de l'entreprise, des changements ou initiatives importants à communiquer, et identifier les priorités ou principaux sujets sur lesquels nous souhaitions recueillir des retours.
Un modèle d’ordre du jour pourrait ressembler à ceci :
Ordre du jour du programme de partenaires RH pour mai
- Commentaires sur le dernier Allhands, qu’est-ce qui a fonctionné ou non ?
- Priorités ce mois :
- La nouvelle identité de marque est lancée le 15 : voyez-vous un obstacle potentiel à la préparation de votre équipe ?
- Lancement de notre nouveau système de gestion de l’apprentissage : informez votre équipe qu’elle peut désormais suivre les formations proposées
À faire :
- Rappelez à votre équipe de répondre à l’enquête d’engagement afin que nous ayons un taux de participation élevé
De cette manière, grâce à un ordre du jour structuré, nous pouvions concentrer nos efforts sur les actualités de l’entreprise.
Nous nous servions de ces réunions pour anticiper d’éventuels problèmes de performance
Cela était bénéfique car, plutôt que d’attendre qu’un manager vienne me voir à la dernière minute pour me dire qu’il veut se séparer de quelqu’un, nous pouvions entamer la discussion bien plus tôt, nous assurer que nous avions donné la possibilité d’intervenir rapidement en cas de sous-performance, et anticiper la préparation de toute documentation nécessaire.
Nous avons pu concevoir des solutions pour les points de friction
Un exemple : lors de mes réunions régulières avec les managers du service Customer Success, un thème récurrent est apparu concernant un manque de connaissances sur notre produit. Nous avons pu organiser une formation spécifique au service avec un membre de l’équipe Produit, comprenant une session d’apprentissage et une foire aux questions.
Ce que j’aurais fait différemment
Malgré la réussite générale du programme, il y a quelques points que je ferais différemment :
Je n’aurais pas accordé le même temps à chaque manager
Notre objectif initial était de rencontrer chaque manager chaque mois. Cependant, lorsqu’un manager n’avait qu’un ou deux collaborateurs, il n’y avait généralement pas assez de changements d’un mois à l’autre pour justifier ce rythme, et nous avons constaté que les réunions perdaient en intérêt et en valeur. Pour ces cas, nous sommes passés à un rythme trimestriel. Je conseille donc de demander au manager le niveau de soutien dont il a besoin et la fréquence qu’il préfère. Vous pourrez toujours ajuster par la suite.
Évitez autant que possible les replanifications
Nous en sommes tous coupables : les agendas se remplissent et il arrive qu’on doive reporter. Toutefois, si vous considérez une réunion récurrente comme non essentielle, vous prenez le risque d’envoyer un message de moindre priorité à un manager et son équipe. Si vous n’avez pas de mises à jour significatives et que le manager n’a pas besoin de ce niveau de soutien, n’hésitez pas à réévaluer la fréquence des réunions.
Ne pas laisser les réunions devenir des séances de défoulement
Il est courant de croiser un salarié frustré ou ayant une expérience négative. J’essaie rapidement de savoir s’il recherche de l’aide ou simplement à être écouté. Dans le second cas, soyez à l’écoute mais surveillez que les plaintes habituelles ne deviennent pas destructrices. Pour éviter cela, proposez un ordre du jour structuré comme ci-dessus.
Rendez ces moments tournés vers l’action, et non pas uniquement centrés sur la collecte d’avis
Je suis toujours à l’écoute des retours et souhaite entendre les managers que j’accompagne. Mais il m’est arrivé de tomber dans le piège où il s’agissait uniquement de « recueillir des avis ». Une question comme « Avez-vous aimé le dernier AllHands ? » n’est pas forcément utile. Une meilleure question serait : « Qu’est-ce qui a bien marché ou moins bien marché lors du dernier Allhands entreprise ? ». Cela vous permet de récolter des retours concrets à exploiter.
À lire aussi : Managers orientés résultats ou collaborateurs : Qui sont-ils et quelle est la meilleure posture ?
Partager les résultats au niveau exécutif
Si je devais relancer ce programme, je donnerais la priorité à l’instauration d’un rythme de partage des résultats avec l’équipe de direction.
Dans le meilleur des cas, il y a une représentation RH au niveau exécutif, qui pilote la stratégie humaine de l’entreprise et représente les besoins des employés.
Si ce n’est pas le cas, une option consiste à ce que le membre le plus haut placé de l’équipe RH participe régulièrement aux réunions du comité de direction—par exemple une fois par mois pendant 15 minutes—afin de partager tout résultat significatif avec les cadres dirigeants dans leur ensemble.
Une autre idée est que chaque référent RH dédié ait une réunion trimestrielle récurrente avec le cadre responsable du département qu’il accompagne, pour effectuer des mises à jour régulières. Je considère que cette composante est essentielle pour faire en sorte que les retours et enseignements soient remontés vers ceux qui ont le plus de pouvoir d’action : la direction.
Pour résumer
Mon équipe et moi avons mis en place le People Partner Program afin d’étendre le soutien RH dans une entreprise en forte croissance. Nous avons constaté qu’il a permis de renforcer les relations avec les managers, d’identifier des lacunes dans les départements et d’aligner les messages pour atteindre les objectifs organisationnels.
Je maintiens que, pour stimuler la performance et développer la culture en tant que professionnel RH, les personnes dont vous avez le plus besoin d’adhésion sont vos managers de premier niveau.
Harvard Business Review indique qu’environ deux tiers des managers ne sont pas engagés, voire se désengagent activement de leur travail et de leur environnement professionnel. Si tel est le cas, quel impact cela a-t-il sur l’ensemble de vos employés ?
L’entreprise doit établir un partenariat avec ses managers, et la fonction RH peut bâtir ce pont. Ainsi, à mesure que votre entreprise continuera à évoluer, votre personnel progressera également.
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