Il responsabile delle risorse umane di Infotech su come superare gli “eroismi individuali”

La maggior parte delle aziende si trova in difficoltà quando il proprio modello operativo smette di funzionare. Non suona alcun allarme. Semplicemente, le cose iniziano a richiedere un po’ più di tempo. Le domande restano in attesa che si svegli un altro fuso orario. Portare a termine qualcosa dipende più dal conoscere la persona giusta che da un processo.

Shawn Gibson, ha osservato tutto questo da vicino. In sette anni, Infotech è cresciuta fino a superare di oltre quattro volte le proprie dimensioni e oggi impiega più di 1.600 persone in sei Paesi. Quest’anno ha inoltre completato la prima acquisizione nella sua storia, lunga quasi 30 anni.

Gibson lavora in azienda da quasi un decennio. Ha lavorato nelle operations e nella gestione prima di diventare Direttore delle risorse umane, un percorso che gli offre una visione insolitamente ravvicinata di come la strategia relativa alle persone e la strategia aziendale si influenzino a vicenda.

In questa intervista, Gibson parla apertamente di ciò che Infotech ha fatto bene e di ciò che farebbe prima se potesse ricominciare da capo. Parla di come conquistare credibilità presso i dirigenti in un’azienda guidata dal fondatore, di come decidere quali aspetti dell’esperienza dei dipendenti debbano essere globali e quali locali, e di come integrare un’azienda acquisita senza cancellare ciò che l’ha resa preziosa.

Offre inoltre consigli pratici ai responsabili HR di aziende con 300 o 500 dipendenti che vogliono costruire un’infrastruttura prima di averne bisogno.

Domande e risposte

Infotech ha più che quadruplicato le proprie dimensioni in sette anni. In quale momento avete iniziato a vedere segnali che le strutture o le pratiche di gestione esistenti dell’azienda non riuscivano a tenere il passo con la crescita? Come si manifestavano questi segnali? 

Non credo ci sia stato un momento preciso in cui abbiamo detto: “Il nostro modello operativo non funziona più”. Si è manifestato in modi più graduali. 

Le cose che erano gestibili quando tutti sapevano chi chiamare hanno iniziato a richiedere più tempo o a dipendere eccessivamente dalle conoscenze dei singoli. Quando abbiamo avuto dipendenti in sei Paesi, ci siamo anche trovati ad avere persone che aspettavano che si attivasse un altro fuso orario per ricevere un’assistenza HR di base. 

Il lavoro sul nostro HRIS ne è stato un buon esempio. Pensavamo che i manager avrebbero accolto naturalmente i nuovi flussi di lavoro e, a essere sinceri, non è andata proprio così. Abbiamo dovuto tornare sui nostri passi, ottenere un sostegno più forte da parte dei dirigenti e mostrare ai manager cosa sarebbe effettivamente cambiato per loro.

Inoltre, abbiamo distribuito le competenze sul sistema tra diversi membri del team HR invece di assegnare fin dall’inizio un responsabile dedicato, e questo ci ha rallentati. 

Per me, il segnale arriva quando la crescita inizia a creare attriti per dipendenti e manager. Se le persone hanno regolarmente bisogno di soluzioni alternative o di relazioni personali per portare a termine qualcosa, probabilmente la struttura non è riuscita a tenere il passo con l’azienda. 

Hai descritto l’importanza per l’HR di diventare un partner fidato del team dirigenziale in un’azienda guidata dal fondatore. Cosa hai imparato sul mettere in discussione modalità di lavoro consolidate quando tali approcci hanno avuto storicamente successo? 

In un’azienda guidata dal fondatore, molte delle modalità di lavoro consolidate esistono perché hanno contribuito a costruire l’azienda. Bisogna rispettare questo aspetto. Infotech continua ad attribuire valore alla rapidità, alla sperimentazione e al non permettere che i processi ostacolino inutilmente il lavoro. 

Quello che ho imparato è che l’HR non può entrare nella stanza e dire: “Questa è la prassi migliore, quindi è ciò che dovremmo fare”. È necessario avere la fiducia del team dirigenziale, comprendere ciò che cerca di realizzare e mostrare quale problema aziendale si sta cercando di risolvere. 

A volte la conversazione non consiste nel dire che un approccio era sbagliato. Può aver funzionato molto bene a una certa dimensione, ma deve essere adattato alla fase successiva dell’azienda. 

Lo abbiamo visto con l’implementazione del nostro HRIS. Non abbiamo ottenuto il consenso parlando delle funzionalità del sistema. Abbiamo dovuto mostrare ai leader come avrebbero funzionato i flussi di lavoro, cosa ci si sarebbe aspettati dai manager e dove l’organizzazione avrebbe risparmiato tempo. 

Una buona struttura HR non dovrebbe trasformarsi in burocrazia; dovrebbe aiutare l’azienda a muoversi più velocemente. Tuttavia, a volte è necessario dedicare più tempo all’inizio per evitare di creare problemi più grandi in seguito. 

Quando Infotech si è espansa in nuovi Paesi, come avete deciso quali aspetti dell’esperienza dei dipendenti dovessero essere coerenti a livello globale e dove i team locali avessero bisogno di maggiore flessibilità? Ci sono state decisioni particolarmente difficili? 

Per noi, coerenza significa che i dipendenti dovrebbero sapere cosa aspettarsi da Infotech, indipendentemente dal luogo in cui lavorano. Questo include i nostri valori fondamentali, aspettative chiare da parte dei manager, accesso al supporto e allo sviluppo e l’opportunità di sentirsi connessi all’organizzazione nel suo complesso. 

Il modo in cui offriamo questa esperienza non può essere identico ovunque. Le leggi sul lavoro, i benefit, le festività, i mercati del lavoro e le aspettative culturali sono diversi. Anche il modo in cui le persone costruiscono relazioni può variare.

Abbiamo aumentato gli investimenti negli eventi locali in presenza nei mercati più piccoli, perché il senso di appartenenza non nasce solo dal partecipare a una videoconferenza globale. Allo stesso tempo, programmi come il nostro programma di mentoring Rise Up possono mettere in contatto un dipendente nel Regno Unito con un mentore in Nord America. 

Una questione difficile è stata come fornire un supporto HR tempestivo in diversi fusi orari. Abbiamo valutato l'utilizzo di un assistente HR basato sull'IA per rispondere alle domande più comuni. Quando abbiamo preso in considerazione l'estensione alle informazioni riservate sui dipendenti, ci siamo fermati per esaminare più attentamente privacy, governance e rischi. Velocità e coerenza sono utili solo se i dipendenti si fidano del servizio. 

L'equilibrio consiste nell'essere chiari sull'esperienza che vogliamo offrire a livello globale, ascoltando al contempo i team locali per capire qual è il modo migliore di realizzarla. 

Ora che la prima acquisizione dell'azienda è stata completata, quali nuove domande pone l'integrazione di un'altra organizzazione per la vostra strategia People? Come state decidendo cosa debba essere integrato e cosa debba rimanere distinto? 

Per noi è una situazione del tutto nuova. Si tratta della prima acquisizione nella storia quasi trentennale di Infotech, quindi non voglio fingere che abbiamo già tutte le risposte. 

Una delle prime domande riguarda ciò che ha reso Zluri un'azienda di successo e come possiamo assicurarci di non eliminarlo dall'organizzazione con l'integrazione. Alcuni aspetti devono essere allineati, tra cui i valori, gli obblighi legali, la privacy e la sicurezza, le responsabilità decisionali, la responsabilità della leadership e l'esperienza di base che i dipendenti devono poter aspettarsi. 

Questo non significa che ogni pratica o sistema debba essere standardizzato immediatamente. Zluri possiede competenze sul prodotto, rapporti con i clienti e modalità di lavoro che fanno parte del valore che apporta a Infotech. 

Dal punto di vista della funzione People, i dipendenti hanno bisogno di chiarezza. Vogliono capire chi prende le decisioni, cosa cambierà, cosa resterà invariato e cosa comporta l'acquisizione per i loro ruoli e le opportunità di carriera. Dobbiamo inoltre trattenere i talenti e le conoscenze fondamentali, aiutando al contempo le due organizzazioni a imparare a lavorare insieme. 

Non credo che il successo si misuri in base alla rapidità con cui tutto appare uguale. Si misura invece in base alla comprensione della direzione condivisa da parte delle persone e alla loro capacità di collaborare senza perdere ciò che ha reso ciascuna organizzazione di successo. 

Ripensando alla crescita di Infotech, dove ritieni che la funzione People avrebbe dovuto cambiare prima di quanto abbia fatto? Cosa consiglieresti a un CHRO di un'azienda con 300 o 500 dipendenti di rivalutare prima di raggiungere le vostre dimensioni? 

Parlando francamente, credo che avremmo dovuto mettere in atto prima alcune delle nostre infrastrutture HR fondamentali. 

La nostra esperienza con il sistema informativo delle risorse umane (HRIS) ne è un buon esempio. Abbiamo fatto un investimento significativo nella piattaforma, ma inizialmente non avevamo una persona a tempo pieno responsabile del sistema. Invece, diversi membri del team HR sono diventati esperti di parti diverse del sistema. Ha funzionato, ma il processo è stato più lento del necessario. Alla fine abbiamo assunto un responsabile HRIS dedicato, e questo è un investimento che farei prima se dovessimo rifarlo. 

Avremmo inoltre potuto preparare prima i manager a comprendere quanto cambia il loro ruolo con la crescita di un'organizzazione. Con 300 dipendenti, i leader possono fare maggiore affidamento sulla vicinanza e sulla conoscenza personale.

Con più di 1.600 dipendenti distribuiti in diversi Paesi, questo approccio non è scalabile. I manager hanno bisogno di aspettative più chiare, strumenti migliori e maggiore supporto nella gestione delle prestazioni, dello sviluppo e della comunicazione. 

Il mio consiglio a un CHRO di un'azienda con 300 o 500 dipendenti non sarebbe quello di aggiungere livelli di burocrazia. Cercherei le attività che dipendono dal fatto che una sola persona sappia come risolvere un problema. Mettete in ordine i dati relativi al personale, chiarite come vengono prese le decisioni, investite nello sviluppo dei manager e create un supporto ai dipendenti in grado di crescere insieme all'azienda. 

L'obiettivo è preservare ciò che rende veloce un'azienda in crescita, riducendo al contempo la sua dipendenza da soluzioni improvvisate e dagli sforzi straordinari dei singoli.