Å sette mennesker først innebærer å gjøre avveininger

Spørsmål og svar

Når medarbeidernes ønsker, virksomhetens behov og tilgjengelige ressurser trekker i ulike retninger, hva krever det av HR og toppledelsen å sette medarbeiderne først? Hvordan avgjør du hvilke behov som skal prioriteres, og hvor det skal gjøres avveininger?

Å sette medarbeiderne først betyr ikke å si ja til alt medarbeiderne ønsker seg. Det hadde vært fint, men det er heller ikke særlig realistisk. Å sette medarbeiderne først betyr å lytte nøye nok til å forstå hva medarbeiderne faktisk trenger for å gjøre sitt beste arbeid, og deretter balansere dette mot det virksomheten realistisk og bærekraftig kan støtte.

Vi prøver å fokusere på det som kan utgjøre en meningsfull forskjell, samtidig som vi bevarer valgfrihet og selvbestemmelse der vi kan. MacImpact er et godt eksempel. Vi forteller ikke medarbeiderne hvordan det å gi tilbake bør se ut. Vi tilbyr en håndfull alternativer, blant annet matchende bidrag, bokdonasjoner og fri for å arbeide frivillig, og lar deretter folk velge sakene som betyr noe for dem. Jeg tenker på det som en menytilnærming.

Den filosofien går igjen i mye av arbeidet vårt. Det vil alltid finnes begrensninger, konkurrerende prioriteringer og iblant rimelige ting som tilfeldigvis står i direkte konflikt med hverandre. Det er her ledelse kommer inn. Vår jobb er å lytte til ulike medarbeidergrupper, forstå hvor vi kan ha størst effekt, og gjøre gjennomtenkte avveininger som støtter både medarbeiderne våre og virksomhetens langsiktige helse.

Det handler ikke om å finne det magiske svaret som gjør alle fornøyde. Vanligvis finnes ikke det svaret. Det handler om å ta beslutninger på en gjennomtenkt, åpen og konsekvent måte, og om å kunne forklare hvorfor vi tok dem.

Hvordan avgjør du hvilke medarbeiderprogrammer eller opplevelser det er verdt å investere i? Hva lytter du etter før du bestemmer deg for at noe må endres?

Jeg ser alltid etter mønstre. Det betyr absolutt noe når én medarbeider tar opp noe. Men når du begynner å høre det samme i engasjementsundersøkelser, avdelingsvise spørsmål og svar, CEO-kontortid, oppfølginger med ledere og til og med samtaler i korridoren, er det da HR-antennen min reiser seg.

Derfra stiller vi noen ganske enkle spørsmål:

• Hvor stort er dette behovet? Finnes det et reelt medarbeiderbehov her?
• Er det i tråd med verdiene våre?
• Kan det forbedre opplevelsen på en meningsfull måte for en bred gruppe mennesker?
• Kan vi faktisk opprettholde det?

Det har ført til at vi har investert i alt fra fleksibelt fjernarbeid og velvære til faglig utvikling og tilhørighet.

REACH-programmet vårt støtter medarbeidere tidlig i karrieren, vi har oppdatert mentorprogrammet vårt for å inkludere virtuell nettverksbygging, og MacLEAD har nå uteksaminert mer enn 300 personalledere.

Etter å ha hørt fra folk i hele organisasjonen som ikke var ledere, men håpet å bli det en dag, lanserte vi et opplæringsprogram for fremtidige ledere. Ikke bare fordi folk ba om det, men også fordi det betydde at vi investerte i en virkelig viktig endringsfaktor – fremtidige ledere.

Fordi jeg har bakgrunn fra både produktledelse og prosjektledelse, har jeg stor tro på iterasjon. Når vi har lansert noe, ber vi om tilbakemeldinger, ser på deltakelsen og måler effekten. 

Kan du gi et eksempel på et medarbeiderprogram eller en praksis som endret seg betydelig fra den opprinnelige ideen til det dere til slutt gjennomførte? Hva fikk dere til å tenke gjennom det på nytt?

Et godt eksempel er vårt fordypende praksisprogram. Historisk sett har vi hatt separate praksiskull om sommeren, høsten og våren. Praksisprogrammet vårt er et svært viktig satsingsområde for oss her. Vi er stolte av det vi har skapt, blant annet at vi ansetter et betydelig antall av praktikantene våre i stillinger på begynnernivå.

Da vi først begynte å se på programmet, planla vi ikke å endre modellen grunnleggende. Vi trodde vi skulle oppdatere innholdet, gjøre opplevelsen mer helhetlig og ha et mer bevisst fokus på å tiltrekke oss kandidater med utradisjonell bakgrunn.

Da vi imidlertid begynte å snakke med ansettende ledere og se nærmere på hvordan programmet faktisk fungerte, innså vi at vi løste feil problem.

En undersøkelse blant ansettende ledere ble avgjørende for oss. Lederne fortalte at akkurat idet en praktikant var ferdig opplært og produktiv, var semesteret over. Så noen uker senere måtte de begynne på nytt med en ny person.

Det var manglende dekning mellom kullene, gjentatt introduksjon og opplæring, og lederne var forståelig nok tilbakeholdne med å gi praktikantene mer omfattende arbeid med lengre tidshorisont når de visste at de kanskje bare ville ha dem i noen måneder. Vi så også at mange ledere likevel ba om å få forlenge engasjementet til dyktige praktikanter, noe som var et tegn på at den eksisterende strukturen egentlig ikke dekket behovet.

Så i stedet for bare å forbedre opplegget rundt den eksisterende modellen, utformet vi selve modellen på nytt. Vi slo sammen høst- og vårkullene til ett 28-ukers program for studieåret.

Vi gikk inn i prosessen med en tanke om at vi måtte gjøre et eksisterende program bedre. Tilbakemeldingene fortalte oss at det vi faktisk måtte gjøre, var å stille spørsmål ved en av programmets grunnleggende antakelser. Vi endte opp med et helt annet program fordi vi lyttet til det ledere og praktikanter trengte, i stedet for å bli for knyttet til den opprinnelige ideen vår.

Macmillan omfatter en rekke ulike virksomheter og medarbeidergrupper. Hvordan avgjør dere hvilke deler av medarbeideropplevelsen som bør være konsistente på tvers av selskapet, og hvor ulike team trenger større fleksibilitet?

Vi ønsker at prinsippene som ligger til grunn for medarbeideropplevelsen, skal være konsistente, selv når selve opplevelsen ikke ser lik ut for alle medarbeidere, avhengig av rollen eller forlaget de arbeider for. På tvers av Macmillan gir verdiene våre – respekt, inkludering, tillit, bærekraft og påvirkning – dette felles grunnlaget.

Det finnes opplevelser som har fordel av å være konsistente i hele selskapet. Programmer som fleksible fredager (fredager på halvdager) og velværedager skaper felles forventninger rundt velvære og bærekraftige grenser mellom arbeid og fritid. Våre over 20 medarbeiderressursgrupper, MacImpact-programmet og muligheter for faglig utvikling skaper på samme måte ressurser og fellesskap som kan nå medarbeidere på tvers av organisasjonen.

Samtidig bør ikke konsistens bety at alle må ha det samme. Vi har medarbeidere på tvers av svært ulike virksomheter, roller, steder og arbeidsordninger, og den samme opplevelsen vil ikke alltid være meningsfull eller praktisk for alle.

Vi forsøker å være bevisste på hvor fleksibilitet faktisk forbedrer medarbeideropplevelsen. Forfatterarrangementer, faglige samlinger og fellesskapssamlinger har for eksempel ofte både fysiske og eksterne komponenter, slik at flere medarbeidere kan delta.

Andre opplevelser er med hensikt knyttet til det å være på kontoret. Vi kan for eksempel tilby lunsj på en dag da medarbeiderne er på kontoret, fordi en del av formålet er å skape kontakt mellom menneskene som faktisk er der. Initiativer som medarbeiderressursgrupper, bokutdelinger eller sosiale aktiviteter kan også tilpasses interessene og behovene til ulike medarbeiderfellesskap.

Målet er å være konsistente når det gjelder det vi ønsker at medarbeiderne skal oppleve: kontakt, muligheter, inkludering og velvære, samtidig som vi er fleksible med hensyn til hvordan vi leverer dette.

Når Macmillan investerer i å forbedre medarbeideropplevelsen, hvilke resultater overbeviser deg om at dere har forbedret organisasjonen – og ikke bare skapt noe medarbeiderne setter pris på?

Dette er et viktig skille, fordi «folk likte det» er flott, men det er ikke helt et forretningsmessig argument.

Jeg tilbrakte noen viktige år tidlig i karrieren hos Nielsen, som i bunn og grunn var et dataselskap, og noe av det jeg tok med meg derfra, var å se på data fra flere vinkler. Når det gjelder menneskers arbeid, pleier jeg å tenke på tre kategorier: kvantitative, kvalitative og det jeg kaller immaterielle data.

Kvantitative data er enklest å måle. Vi ser på engasjementsskårer, deltakelse, bruk og medarbeideravgang for å finne ut om investeringene våre styrker medarbeidernes tilknytning til Macmillan, støtter deres velvære og utvikling, og skaper et miljø der de kan gjøre sitt beste arbeid.

Engasjementsdataene våre gir oss ett viktig perspektiv. I den nyeste medarbeiderundersøkelsen vår sa 85 % av medarbeiderne at de ville anbefale Macmillan som en flott arbeidsplass, 83 % rapporterte en sterk følelse av tilhørighet, og 79 % var enige i at Macmillan prioriterer medarbeidernes velvære.

Vi ser også på hvordan medarbeiderne benytter seg av mulighetene vi skaper. MacLEAD har for eksempel uteksaminert mer enn 300 personalledere, mens DEI-teamet vårt gjennomførte 57 programmer og 1165 opplæringstimer i 2024.

Så har vi de kvalitative dataene. Det er det vi hører i undersøkelser, selskapsoppdateringer, samtaler med medarbeidere og ledere, divisjonenes spørsmål og svar, CEO-kontortid og de daglige samtalene HR-teamet vårt har på tvers av virksomheten. Noen ganger forklarer denne konteksten noe som de kvantitative dataene alene ikke kan.

I tillegg har vi immaterielle data, som jeg mener er spesielt viktige i medarbeideropplevelsen. Hvordan er stemningen i lunsjkøen? Ler folk litt i begynnelsen av Google-møtene våre? Involverer medarbeiderne kolleger i noe fordi de oppriktig er begeistret for det? Ber lederne oss om å gjøre noe igjen? Hva snakker folk om når de ikke tror at de gir deg «tilbakemelding»?

Det er vanskeligere å få slike ting inn i et dashbord, men de er ofte noen av de tidligste signalene på om noe faktisk treffer.

Ingen av disse målingene er tilstrekkelige alene. Jeg vil se om tallene, det folk forteller oss, og det vi observerer i organisasjonen, underbygger hverandre. Det er da man begynner å forstå om en investering bare er populær, eller om den faktisk bidrar til kulturen og medarbeideropplevelsen man forsøker å bygge.