For å finne de beste talentene må du ha en klar forståelse av verdiene dine

Mer spesifikt liker jeg å jobbe med selskaper der mennesker anses som den viktigste ressursen. I slike miljøer blir menneskene sentrum i forretningsstrategien. I løpet av karrieren har jeg vært så heldig å bidra til å fremme slike menneskesentrerte kulturer i så forskjellige selskaper som Cisco, YETI og nå Miro.

Menneskets natur er i stadig utvikling. Faktorer som tidligere ikke pleide å ha innflytelse, er nå grunner til at folk begynner i og blir værende i selskaper – blant annet arbeidsgivernes engasjement for bærekraft, fokus på velvære og fleksible retningslinjer for tilbakevending til arbeidsplassen. 

Faktisk viser Miros nylige  «Måten vi jobber på»-undersøkelse at muligheten til å jobbe eksternt gikk forbi utviklingsmuligheter og inn på listen over de tre viktigste egenskapene arbeidstakere ser etter i drømmejobben, sammenlignet med tiden før pandemien.

Hvordan skjæringspunktet mellom fornuft og følelser endrer seg over tid som følge av både makroforhold og personlige omstendigheter, er utrolig fascinerende for meg. Den samme undersøkelsen viser for eksempel at arbeidstakere fra generasjon X i større grad enn personer fra andre generasjoner verdsetter jobber som tilbyr høy lønn og muligheten til å jobbe eksternt. Prioriteringene deres gjenspeiler livsfasen de befinner seg i, ettersom de ofte balanserer arbeid med å ta seg av både barn og foreldre.

Det finnes ingen dokumentert oppskrift på hvordan man kan omforme arbeidsplasser for å håndtere disse stadig skiftende faktorene. Det krever vilje til å lytte grundig til de ansatte, eksperimentere og gjøre justeringer – handlinger som i utgangspunktet trakk meg mot en karriere innen HR, og som fortsatt gir meg energi den dag i dag.

Det sies at feilene våre kan være våre største læremestre. Kan du fortelle om en historie knyttet til den morsomste feilen du gjorde da du var helt ny? Og kan du fortelle oss hvilken lærdom du dro av den?

Med tanke på hvordan du blir husket, er måten du sier opp og forlater en stilling på viktigere enn alt annet du har gjort i et selskap, så gjør det med verdighet. Forestillingen om at du skal bli værende i et selskap resten av livet, er for lengst borte, men når du avslutter på en dårlig måte, kan det ødelegge karrieren din.

Tidligere i karrieren forsto jeg ikke dette. Enkle ting som å gi god oppsigelsestid, bygge opp en sterk etterfølger og legge igjen en detaljert plan for overføring av arbeidsoppgaver er avgjørende. Kanskje den viktigste nyansen jeg måtte lære, er at det å forlate et selskap ikke handler om deg, men om menneskene du etterlater. Det er avgjørende å bruke energien din på å sørge for at de står i en god posisjon. Reisen er lang, og relasjonene du bygger, vil være til nytte for deg mange år senere.

Kan du gi oss ditt favorittsitat om «livslærdom», og fortelle hvordan det har vært relevant for deg i livet ditt?

«Vår dypeste frykt er ikke at vi er utilstrekkelige. Vår dypeste frykt er at vi er mektige utover alle grenser. Det er lyset vårt, ikke mørket vårt, som skremmer oss mest. Vi spør oss selv: «Hvem er jeg som skal være strålende, vakker, talentfull og fantastisk?» Men egentlig: Hvem er du som ikke skal være det?» Marianne Williamson

Det meste av karrieren min var jeg den eneste kvinnen i rommet, og mange ganger var jeg også den yngste personen. Dette var svært skremmende, og jeg tok ofte meg selv i å spørre om jeg var god nok, smart nok og fortjente å være der. Det kom et viktig øyeblikk etter at jeg fikk datteren min, da jeg innså at all denne tvilen bare fantes i hodet mitt. Sitatet var noe som løftet meg og inspirerte meg til å utforske gavene og talentene mine grundig og lene meg inn i dem.

Jobber du med noen spennende nye prosjekter i selskapet ditt? Hvordan hjelper dette mennesker?

Siden jeg begynte i Miro i september, har jeg vært på en lytterunde, der jeg lærer så mye jeg kan, tar inn kulturen og ser selskapets verdier i praksis.

Det har vært en fantastisk opplevelse! En av Miros kjerneverdier er å gjøre forbedringer gjennom gjentakelse. Jeg kommer til å ta med meg innsikten fra lytterunden og bruke den til å eksperimentere og gjøre justeringer basert på hva som fungerer og ikke fungerer for de ansatte i dagens miljø.  

I den forbindelse er noe av det mest spennende Miro introduserer, et nytt konsept for utforming av arbeidsplasser kalt «levende laboratorium», som redefinerer hva et kontor bør være, og som inkluderer plass til natur, velvære og meningsfull samhandling. Det er organisert ut fra enkeltpersoners og teamenes behov og preferanser i utvikling.  

Måten vi arbeider på, er i grunnleggende endring. Hybridteam er nå vanlig. De ansattes forventninger utvikler seg, og arbeidsplasskulturen må utvikle seg sammen med dem. Mens andre selskaper legger ned kontorer, investerer Miro i konseptet med levende laboratorier og åpner disse nye områdene i Amsterdam og Austin, i første omgang. 

Miro samarbeidet med Makers of Sustainable Spaces, også kjent som MOSS Amsterdam og NorNorm for å skape:

• Et botanisk fristed der 6–8 % av området består av planter, basert på forskning som viser at 5–8 % av et område med natur fører til forbedrede kognitive evner
• Planter i trappeoppganger får flere til å bruke trappene (og bevege seg)
• Over halvparten (60 %) av området er viet til samarbeid, og 40 % til konsentrert arbeid
• Et foreldrerom for amming
• Et tatamirom som fungerer både som et meditativt, restituerende rom og et fristed for flere trosretninger
• En kafé for samarbeid der man kan møtes til måltider, treff etter arbeidstid og mer

Det høres fantastisk ut! La oss nå gå over til hovedtemaet for serien vår. Det kan være svært tidkrevende og utfordrende å ansette. Kan du dele litt av erfaringene dine med å identifisere og ansette talenter med leserne våre? Hva har vært det mest vellykkede rekrutteringstiltaket ditt så langt?

Det er noen ting som dukker opp i tankene, men definitivt det å ha en klar forståelse av verdiene som danner grunnlaget for kulturen, samt en god balanse mellom ferdigheter og kompetanse til å utføre jobben og det å tilføre noe positivt til bedriftskulturen.

Noe av det jeg liker best med Miro, er at vi har et 360-graders perspektiv i ansettelsesprosessen. Det betyr at vi får innspill fra ansatte, kolleger og ansettende ledere i intervjupanelene våre. Jeg har også stor tro på teamintervjuer som oppleves inviterende og engasjerende for kandidaten. 

Til slutt er det avgjørende å virkelig skape en individuell opplevelse for kandidaten ved å bygge en relasjon til vedkommende for å forstå den personlige situasjonen deres.

Når talenter først er engasjert, hva er dine råd for å skape en god kandidatopplevelse og sørge for at de riktige personene går gjennom prosessen?

Jeg mener generelt at jo tidligere i rekrutteringsprosessen man begynner å vise og snakke om verdier, desto større er sannsynligheten for at kandidater som deler disse verdiene, skiller seg ut i prosessen og går videre.

Hos Miro inkluderer vi verdiene våre i alle stillingsbeskrivelser, og rekruttererne og intervjupanelene våre vet at de skal prioritere verdier på lik linje med kompetanse når de vurderer og poengsetter kandidater.

Det er ofte press for å få en stilling besatt raskt, men etter min erfaring er det avgjørende å være utholdende og tålmodig nok til å vente på den rette kandidaten.

Basert på erfaringene dine, hvordan kan HR- og kulturmedarbeidere samarbeide med resten av organisasjonen for å identifisere talentbehov?

Jeg mener det er to viktige elementer som støtter identifiseringen og videreutviklingen av organisasjonens talentbehov.

For det første er det avgjørende at HR-medarbeidere har en grundig forståelse av virksomheten. Jeg har mange ganger hørt at vi er «mennesker som er gode med mennesker», men etter min mening er de beste HR-medarbeiderne forretningsfolk som tilfeldigvis er eksperter på fagområdet mennesker. 

En forståelse av hvordan virksomheten tjener penger, hvem konkurrentene er, hvordan landskapet endrer seg, og den overordnede forretningsstrategien gjør det mulig for HR-medarbeidere å bidra med uvurderlig innsikt. Evnen til å forutse hva som vil være nødvendig før noen ber om det, er en egenskap jeg mener finnes i virkelig strategiske HR-organisasjoner. Å bruke data til å underbygge denne innsikten er en effektiv måte å fremme talentarbeidet på.

Det andre elementet jeg mener er viktig, er å lytte regelmessig til organisasjonen og deretter kommunisere hvordan man eksperimenterer og utformer løsninger som ivaretar behovene deres.

Det er ofte minst like viktig, om ikke viktigere, å kommunisere når et eksperiment ikke lykkes, hva man har lært, og hvordan man vil videreutvikle løsningen, som å informere om når en løsning har vært vellykket.

Er det noe du ser at rekrutterere, enten de er interne eller ikke, gjør regelmessig som får deg til å tenke: «Nei, slutt med det!»?

Jeg tror en av de tapte mulighetene jeg har observert, er når rekrutterere ikke forstår at kandidater også er potensielle kunder. Det er avgjørende at alle kandidater får en god opplevelse, selv om de ikke får jobben.

Furthermore, it’s important for rekrutterere å huske at de beste talentene alltid har et valg. Et intervju er en toveisprosess, og det er like viktig å presentere selskapet og muligheten på en ærlig måte som å vurdere kandidatens interesser og ferdigheter.

Med så mye støy og konkurranse der ute, hva er dine tre viktigste måter å tiltrekke og engasjere de beste talentene i en bransje på når de ikke allerede har tatt kontakt med deg?

1. Arbeidsgiverprofilering er viktig, og vi prøver å løfte frem historiene om hvorfor Miro er et flott sted å jobbe. Det omfatter å ha en strategi for priser knyttet til arbeidsplassen og å fortelle historier om mangfoldet i organisasjonen vår. Vi er også svært avhengige av anbefalinger, og man trenger virkelig en flott arbeidsplass for at folk skal vurdere å invitere vennene sine til å bli med på laget.

2. Vi har en sterk strøm av brukere som blir ansatte, noe som betyr at det finnes mange Miro-brukere som brenner for produktet vårt og er engasjert i fellesskapet vårt. Vi ser etter muligheter til å få disse menneskene med på laget, selv om det innebærer å opprette en rolle som er skreddersydd for bakgrunnen deres. Denne strømmen er spesielt sterk i kundesuksessorganisasjonen vår, der våre mest engasjerte brukere begynner i Miro og hjelper noen av våre mest verdifulle kunder med å lykkes med produktet.

3. Tenk fremover på hvilken type talent dere vil trenge i fremtiden, og bygg relasjoner til dem selv om dere ikke har en ledig rolle i dag. Det er alle personallederes jobb å være rekrutterere. Vi er alle talentspeidere, og uansett hvilken funksjon du har, er det avgjørende å se på rollen din gjennom dette perspektivet.

Det er alle personallederes jobb å være rekrutterere. Vi er alle talentspeidere, og uansett hvilken funksjon du har, er det avgjørende å se på rollen din gjennom dette perspektivet.

Hva er de tre mest effektive strategiene du bruker for å beholde ansatte?

1. Lytt, lær og reager. Hybrid- og fjernarbeid kan gjøre det vanskeligere å vite hvordan noen egentlig føler seg eller hvordan noen egentlig har det. Som ledere og personalledere må vi derfor tenke helt nytt om hvordan vi engasjerer oss, hvordan vi følger opp, hvordan vi lytter, hvordan vi kommuniserer, og hvordan vi holder oss oppdatert på trivselen og engasjementet i teamene våre. Nå mer enn noen gang ønsker folk å bli sett, hørt og anerkjent. Ledere og selskaper som virkelig lytter til og reagerer på de ansattes behov, vil beholde de beste talentene.    

2. Utarbeid strategier som respekterer enkeltpersoners nye arbeidsmåter. Det skjer en endring i arbeidslivet. Da jeg vokste opp, skilte man seg ut ved å være den første på kontoret om morgenen og den siste som gikk om kvelden. Nå prøver imidlertid ansatte å skille seg ut gjennom kvaliteten og effekten av arbeidet sitt, samtidig som de integrerer arbeid og privatliv på en måte som fungerer for dem.

Organisasjonene som blir kjent som flotte arbeidsplasser for den neste generasjonen talenter, vil være de som legger til rette for arbeid av høy kvalitet og dermed dyrker de ansattes stolthet og eierskapsfølelse. Og de vil gjøre dette samtidig som de gir talentene sine plass og tid til et rikt liv utenfor jobben, slik at de kan forfølge egne interesser, enten det er ekstrainntekter, hobbyer eller tid med familie og venner.

3. Fortsett å sette listen høyt, og belønn ledere på alle nivåer. Behandle mennesker med respekt og belønn resultater. I undersøkelsen «Måten vi jobber på» oppga 40 % av de 850 kunnskapsarbeiderne som sa at forholdet til lederne deres har blitt bedre de siste årene, at lederen oppmuntret dem til å utvikle seg og ga dem nye utfordringer, som den viktigste årsaken. Noen ganger betyr utviklingsmuligheter å rykke opp og ta på seg mer ansvar. Andre ganger innebærer det en sidelengs overgang for å utvide ferdighetene dine og gi deg et bedre utgangspunkt for fremtidige muligheter. Arbeidsgivere som fokuserer på faglig utvikling, vil lykkes og skape en mer inkluderende arbeidsstyrke der alle ansattes talenter oppmuntres og ferdigheter utvikles.

Her er hovedspørsmålet i intervjuet vårt. Kan du dele fem teknikker du bruker for å identifisere talentene som egner seg best til jobben du ønsker å besette? Del gjerne et eksempel på hver idé.

1 . Nysgjerrighet er en avgjørende egenskap. Jeg liker å stille spørsmål som hjelper meg med å utforske hvordan de tenker. Nysgjerrighet er en egenskap som kan læres når barn vokser opp, men det er også noe mennesker er født med som en del av DNA-et sitt. Det er vanskeligere å lære voksne å være nysgjerrige.  

2 . En lærende innstilling. Jeg liker å utforske en gang noen mislyktes, selv om det ikke er poenget med spørsmålet. For meg er poenget at de beste lærdommene våre ofte kommer fra feilene våre. Hvor selvreflekterte er de? Hvordan endret de fremgangsmåten sin basert på det de lærte? Hvordan deler de lærdom med andre? En lærende innstilling og nysgjerrighet går hånd i hånd.

3 . Smidighet og tilpasningsevne. I dagens verden er evnen til å tilpasse seg og være smidig selve nøkkelen. Én ting er sikkert: Endring. Jeg liker å stille spørsmål som hjelper meg med å finne ut hvor rigid noen er eller ikke er. Hvor eventyrlystne er de? Tar de kalkulerte risikoer, og samsvarer denne typen risiko med kulturen vår?

4 . Motstandskraft. Jeg liker å utforske en periode da ting var vanskelige, for å få en forståelse av motstandskraften deres. Hva gjorde de? Hvilke strukturer støttet de seg på for å komme seg gjennom det? Hvordan gikk de frem, og hva lærte de? Måten de håndterer små utfordringer som blir kastet på dem nå, kan gi innsikt i hvordan de vil lede når tidene blir vanskelige senere, på høyden av lederkarrieren.

5 . Sårbarhet. De beste lederne jeg kjenner, er de som er villige til å dele sårbarhetene og feilene sine, be om hjelp og «være menneskelige». Særlig når jeg intervjuer personer med personalansvar, liker jeg å utforske hvordan de gjør eller ikke gjør dette. Hvordan skaper de forbindelser med teamene sine som gjør det mulig for medarbeiderne å dele sin egen sårbarhet?

Finnes det en person i verden som du gjerne skulle spist en privat lunsj med, og hvorfor?

Condoleezza Rice er en jeg kommer på. Hun er en utrolig leder og har måttet navigere gjennom så mange vanskelige situasjoner med potensielt katastrofale konsekvenser. Hun har overvunnet noen av de vanskeligste hindringene. Hun har også mange ulike interesser og virker utrolig interessant. Jeg ville vært fascinert av å bli kjent med henne og lære av henne!

Takk, Hollie! Her var det mange utrolige innsikter. Hvordan kan leserne våre fortsette å følge arbeidet ditt?

Jeg oppfordrer leserne deres til å ta en titt på MiroBlog, der vi deler Miros unike perspektiv på trender på arbeidsplassen, produktoppdateringer og tips til hvordan man kan lykkes med Miro.

Mer fra serien:

• Lytt og vær nysgjerrig for å bli en mer effektiv forretningspartner
• Utvid talentbasen med mangfoldig talent
• Hvorfor rekrutterere ikke bør «selge» stillinger