Infotechs HR-direktør om å skalere forbi «individuelle heltedåder»

De fleste selskaper sliter med øyeblikket da driftsmodellen deres slutter å fungere. Det kommer ingen alarm. Ting begynner bare å ta litt lengre tid. Spørsmål må vente til en annen tidssone våkner. Å få noe gjort avhenger mer av å kjenne riktig person enn av noen prosess.

Shawn Gibson, har sett dette på nært hold. I løpet av sju år vokste Infotech til mer enn fire ganger sin opprinnelige størrelse og har nå over 1 600 ansatte i seks land. I år gjennomførte selskapet også sitt første oppkjøp i løpet av sin nesten 30 år lange historie.

Gibson har vært i selskapet i nesten ti år. Han jobbet med drift og ledelse før han ble personaldirektør, noe som gir ham et uvanlig nært innblikk i hvordan personalstrategi og forretningsstrategi påvirker hverandre.

I denne spørsmål-og-svar-samtalen er Gibson åpen om hva Infotech gjorde riktig, og hva selskapet ville ha gjort tidligere dersom det hadde startet på nytt. Han snakker om å opparbeide seg troverdighet hos ledere i en gründerdrevet virksomhet, om å avgjøre hvilke deler av medarbeideropplevelsen som bør være globale og hvilke som bør være lokale, og om å integrere et oppkjøpt selskap uten å viske ut det som gjorde det verdifullt.

Han gir også praktiske råd til HR-ledere i selskaper med 300 eller 500 ansatte som ønsker å bygge infrastrukturen før de trenger den.

Spørsmål og svar

Infotech har blitt mer enn fire ganger så stort i løpet av sju år. Når begynte dere å se tegn på at selskapets eksisterende strukturer eller ledelsespraksis ikke holdt tritt med veksten? Hvordan så disse tegnene ut? 

Jeg tror ikke det var ett bestemt tidspunkt da vi sa: «Driftsmodellen vår fungerer ikke lenger.» Det viste seg på mindre tydelige måter. 

Ting som var håndterbare da alle visste hvem de skulle ringe, begynte å ta lengre tid eller avhenge for mye av enkeltpersoners kunnskap. Da vi fikk ansatte i seks land, hadde vi også personer som måtte vente på at en annen tidssone skulle komme på nett for å få grunnleggende HR-støtte. 

Arbeidet med vårt HRIS var et godt eksempel. Vi trodde ledere naturlig ville ønske de nye arbeidsflytene velkommen, men for å være ærlig var det egentlig ikke tilfelle. Vi måtte gå tilbake, bygge sterkere støtte blant ledelsen og vise lederne hva som faktisk ville endre seg for dem.

Vi fordelte også systemekspertisen på flere medlemmer av HR-teamet i stedet for å utpeke en dedikert ansvarlig fra starten, noe som gjorde oss langsommere. 

For meg er signalet at vekst begynner å skape friksjon for ansatte og ledere. Hvis folk jevnlig trenger omveier eller personlige relasjoner for å få noe gjort, har strukturen sannsynligvis ikke holdt tritt med virksomheten. 

Du har beskrevet hvor viktig det er at HR blir en betrodd partner for ledergruppen i en gründerdrevet virksomhet. Hva har du lært om å utfordre etablerte arbeidsmåter når disse tilnærmingene historisk sett har vært vellykkede? 

I et gründerdrevet selskap finnes mange av de etablerte arbeidsmåtene fordi de bidro til å bygge selskapet. Det må man respektere. Infotech verdsetter fortsatt å bevege seg raskt, prøve ut ting og ikke la prosesser komme unødvendig i veien. 

Det jeg har lært, er at HR ikke kan gå inn i rommet og si: «Dette er beste praksis, så dette er det vi bør gjøre.» Du må ha ledergruppens tillit, forstå hva de prøver å oppnå, og vise dem hvilket forretningsproblem du forsøker å løse. 

Noen ganger handler samtalen ikke om å si at en tilnærming var feil. Den kan ha fungert svært godt i én størrelse, men må tilpasses selskapets neste fase. 

Det så vi med implementeringen av HRIS. Vi skapte ikke oppslutning ved å snakke om systemets funksjoner. Vi måtte vise lederne hvordan arbeidsflytene ville fungere, hva som ville forventes av lederne, og hvor organisasjonen ville spare tid. 

En god HR-struktur bør ikke bli byråkrati; den bør hjelpe selskapet med å bevege seg raskere. Men noen ganger må man investere mer tid i forkant for å unngå større problemer senere. 

Da Infotech ekspanderte til nye land, hvordan avgjorde dere hvilke deler av medarbeideropplevelsen som måtte være konsekvente globalt, og hvor lokale team trengte større fleksibilitet? Var det noen avgjørelser som var spesielt vanskelige? 

For oss betyr konsekvens at ansatte skal forstå hva de kan forvente av Infotech, uavhengig av hvor de jobber. Det omfatter våre kjerneverdier, tydelige forventninger fra ledere, tilgang til støtte og utvikling, og muligheten til å føle seg knyttet til den bredere organisasjonen. 

Hvordan vi leverer denne opplevelsen, kan ikke være identisk overalt. Arbeidsrett, goder, helligdager, arbeidsmarkeder og kulturelle forventninger varierer. Selv måten folk bygger relasjoner på, kan være forskjellig.

Vi har økt investeringene i lokale arrangementer med fysisk oppmøte i mindre markeder fordi en følelse av tilhørighet ikke bare oppstår ved å delta i en global videosamtale. Samtidig kan programmer som mentorprogrammet vårt Rise Up knytte en ansatt i Storbritannia sammen med en mentor i Nord-Amerika. 

Et vanskelig spørsmål har vært hvordan vi kan tilby HR-støtte i tide på tvers av flere tidssoner. Vi undersøkte muligheten for å bruke en AI-drevet HR-assistent til å besvare vanlige spørsmål. Da vi vurderte å utvide den til konfidensiell medarbeiderinformasjon, stanset vi opp og så nærmere på personvern, styring og risiko. Hurtighet og konsistens er bare nyttig hvis medarbeiderne stoler på tjenesten. 

Balansen handler om å være tydelig på hvilken opplevelse vi ønsker å tilby globalt, og deretter lytte til lokale team om den beste måten å levere den på. 

Nå som selskapets første oppkjøp er fullført, hvilke nye spørsmål reiser integreringen av en annen organisasjon for medarbeiderstrategien deres? Hvordan avgjør dere hva som bør integreres, og hva som bør forbli særskilt? 

Dette er helt nytt for oss. Det er det første oppkjøpet i Infotechs nesten 30 år lange historie, så jeg vil ikke late som om vi allerede har alle svarene. 

Et av de første spørsmålene er hva som gjorde Zluri vellykket, og hvordan vi sørger for at vi ikke integrerer dette bort fra organisasjonen. Noen ting må samordnes, blant annet verdier, juridiske forpliktelser, personvern og sikkerhet, ansvar for beslutningstaking, lederansvar og den grunnleggende opplevelsen medarbeiderne bør kunne forvente. 

Det betyr ikke at alle praksiser eller systemer må standardiseres umiddelbart. Zluri har produktekspertise, kunderelasjoner og arbeidsmåter som er en del av verdien selskapet tilfører Infotech. 

Fra et medarbeiderperspektiv trenger medarbeiderne tydelighet. De ønsker å forstå hvem som tar beslutninger, hva som vil endres, hva som vil forbli det samme, og hva oppkjøpet betyr for rollene og karrieremulighetene deres. Vi må også beholde kritisk kompetanse og kunnskap, samtidig som vi hjelper de to organisasjonene med å lære å arbeide sammen. 

Jeg tror ikke suksess måles etter hvor raskt alt ser likt ut. Det handler om hvorvidt folk forstår den felles retningen og kan samarbeide uten å miste det som gjorde hver organisasjon vellykket. 

Når du ser tilbake på Infotechs vekst, hvor mener du at medarbeiderfunksjonen måtte endre seg tidligere enn den gjorde? Hva vil du oppfordre en CHRO i et selskap med 300 eller 500 medarbeidere til å revurdere før de når deres størrelse? 

Helt ærlig mener jeg at vi burde ha etablert noe av den grunnleggende HR-infrastrukturen vår tidligere. 

Erfaringen vår med HRIS er et godt eksempel. Vi gjorde en betydelig investering i plattformen, men hadde i utgangspunktet ikke én heltidsansatt som hadde ansvaret for den. I stedet ble flere HR-teammedlemmer eksperter på ulike deler av systemet. Det fungerte, men utviklingen gikk saktere enn nødvendig. Etter hvert ansatte vi en egen HRIS-leder, og det er en investering jeg ville gjort tidligere dersom vi skulle gjort det på nytt. 

Vi kunne også ha forberedt ledere tidligere på hvor mye rollen deres endrer seg når en organisasjon vokser. Med 300 medarbeidere kan ledere i større grad basere seg på nærhet og personlig kjennskap.

Med over 1 600 medarbeidere i flere land er det ikke skalerbart. Ledere trenger tydeligere forventninger, bedre verktøy og mer støtte innen prestasjoner, utvikling og kommunikasjon. 

Mitt råd til en CHRO i et selskap med 300 eller 500 medarbeidere ville ikke være å legge til byråkratiske lag. Jeg ville sett etter arbeidet som er avhengig av at én person vet hvordan noe skal løses. Få orden på medarbeiderdataene, tydeliggjør hvordan beslutninger tas, invester i lederutvikling, og bygg medarbeiderstøtte som kan vokse sammen med selskapet. 

Målet er å bevare det som gjør et vekstselskap raskt, samtidig som det blir mindre avhengig av nødløsninger og individuell helteinnsats.