På vei gjennom universitetet hadde jeg en enorm fleksibilitet i arbeidsforholdet mitt. Hvor mange timer jeg ønsket å jobbe, var en løpende samtale med arbeidsgiveren min, og det samme gjaldt arbeidsoppgavene jeg var villig til å påta meg. Etter at jeg var ferdig utdannet, ble jeg mer verdifull, målt etter lønnen jeg kunne kreve og bredden og rekkevidden av arbeidet jeg utførte, men fleksibiliteten forsvant. Jeg tror mange av oss har hatt denne erfaringen, enten vi jobbet i hotell- og restaurantbransjen slik jeg gjorde, eller i detaljhandelen og så videre. Så hva skjedde?
Hvorfor er det slik at jeg hadde større fleksibilitet og bedre balanse mellom arbeid og fritid den gangen, i virksomheter som ikke hadde HR-medarbeidere, enn jeg har nå – i organisasjoner med dedikerte team som arbeider med HR? Vel, ut fra min erfaring kan jeg si at fleksibilitet påvirket bunnlinjen. Hvis jeg eller en av kollegene mine ikke møtte opp, førte det til tapte inntekter for eieren, så det var ganske viktig at alle var fornøyde med når de jobbet, slik at de i større grad ville møte opp. Og nå, i yrker av den profesjonelle typen (hvis du vil, kan du lese mitt syn på hvorfor HR ikke er og ikke bør være et profesjonelt fag her), som HR, jobber jeg fra klokken 9 til 17 fem dager i uken. Det er greit hvis det er det jeg ønsker å gjøre, men hvor er samtalen? I løpet av HR-karrieren min har jeg vært på mange intervjuer for ulike stillinger, men ikke én eneste gang har noen spurt hvor ofte jeg ønsker å jobbe – eller hva mine foretrukne start- og sluttider er. Hvorfor er det slik?
Ofte setter vi oss tilbake og beundrer våre retningslinjer for fleksible arbeidsordninger (og uten å legge skylden på noen har HR en rolle i dette), som hel- eller deltidsarbeid, omsorgspermisjon, fast, midlertidig eller tilfeldig ansettelse. Men ingenting av dette er fleksibelt. Her er et par ideer til hvordan man kan endre dette og tilby ansatte et virkelig fleksibelt arbeidsmiljø.
Fleksibilitet starter ved rekrutteringsstadiet. Fortell søkerne hva dere forventer, på forhånd.
Antall timer som skal arbeides hver uke eller fjortende dag: Glem ytterpunktene heltids- og deltidsarbeid, og gi faktisk søkerne et intervall – fastsett forventningen på forhånd. Hva er det minste antallet timer dere mener er nødvendig for at noen skal kunne gjøre en forskjell eller bidra i denne rollen? Vurder deretter det maksimale antallet timer dere har råd til å betale for hver uke eller fjortende dag så lenge rollen varer. Det er intervallet dere kan tilby søkerne. For noen roller trenger dere kanskje at ansatte jobber 40 timer i uken, mens dere for andre roller kanskje mener at mellom 25 og 40 timer i uken er et intervall dere kan arbeide med. Gjennom en samtale på tilbudsstadiet kan dere deretter tilby dem det avtalte timeantallet på løpende basis. Hvor fantastisk ville ikke det være – som søker å kunne opplyse hvor mange timer du jobber hver uke som en del av samtalen om arbeidsforholdet?
For mange er lokalisering en betydelig hindring, både for arbeidsgivere som leter etter ansatte, og for søkere som leter etter en jobb. Særlig i kunnskapsbaserte kontorroller: Trenger ansatte virkelig å være fysisk på kontoret – eller trenger de i det hele tatt å være i samme by eller delstat? Det bør presiseres at jeg ikke snakker om å flytte arbeidet til utlandet her. Det kan bli relativt komplisert på grunn av ulik arbeidslovgivning og tidssoner. Slike forskjeller kan selvsagt også finnes i større land som USA, men innenfor samme land er disse variasjonene vanligvis håndterbare innenfor gjeldende organisasjonspolicy. Tenk på hvor mye større tilgang på talenter dere kunne få dersom dere opplyste potensielle søkere i stillingsannonsen om at fjernarbeid var mulig i denne rollen.
Avhengig av organisasjonen deres finnes det også en rekke fleksibilitetsmuligheter dere kan benytte. I organisasjoner jeg har jobbet i, har ansatte ofte kunnet kjøpe ekstra ferie – hvor flott ville det ikke vært å snakke om dette på forhånd? På samme måte som arbeidstid diskuteres ovenfor, kan dere kanskje fastsette hvor mange ekstra ferieuker som kan kjøpes for denne rollen, samtidig som det nødvendige resultatet, bidraget og så videre fortsatt oppnås.
Før dere lanserer dette initiativet, bør dere selvsagt vurdere dagens arbeidsstyrke og gjøre de samme tilbudene tilgjengelige for dem. Ingen liker å bli holdt utenfor. Målet her er å tiltrekke seg og beholde talenter – ofte vies det for lite oppmerksomhet til å beholde nåværende ansatte. Det viktigste ved å tilby et fleksibelt arbeidsmiljø er nå å måle hvor vellykket det er – og det er her de fleste nåværende arbeidsplasser kommer til kort. Mange HR-medarbeidere vil snakke om hvordan de tilbyr heltids- og deltidsarbeid, og hvor fleksible de er som arbeidsgiver. Neste gang du deltar i en slik samtale, eller hvis du selv er HR-medarbeider, kan du spørre deg selv: Hvor mange valgte selv å jobbe heltid eller deltid? Vanligvis blir svaret på dette spørsmålet enten stillhet eller et mumlende «Jeg vet ikke, vi registrerer ikke det». Så her er poenget: All tiden som er brukt på tilsynelatende fleksible retningslinjer for arbeidsplassen, og som organisasjon har dere ingen anelse om noe av det faktisk fungerte. Kollegene mine innen markedsføring kan fortelle deg nøyaktig hvor godt en ny markedsføringskampanje fungerte, og hva kostnaden per anskaffelse var. Likevel har vi, med alt fokuset på kampen om talentene og på å bli fleksible for å tiltrekke oss de beste talentene, ingen anelse.
Mål det. Det er hovedbudskapet: Hvis det er viktig for organisasjonen, vil det bli innført målinger – og dette gjelder faktisk alle områder innen HR. Hvis fleksibilitet på arbeidsplassen ikke er viktig for organisasjonen deres, er det greit, men vær i det minste tydelige på det.