Slik støtter du nye ledere med et program for HR-partnere

Hva var problemet?

Når en bedrift har 50 eller 100 ansatte, er det enkelt å få en følelse av de ansattes holdninger, sette tonen for bedriftskulturen og skape samsvar med forretningsmålene. 

Når en bedrift derimot kommer opp i flere hundre ansatte, for ikke å snakke om flere tusen, blir det mer utfordrende å forme medarbeideropplevelsen. Dette skyldes at det blir færre muligheter til å ha direkte kontakt med de ansatte i hverdagen etter hvert som bedriften vokser, og at teamene utvikler sin egen kultur.

Min filosofi er at hvis du ønsker å skape endring i organisasjonen, begynner du med lederne dine. Ledere står i førstelinjen, har daglig kontakt med teamene sine og driver i praksis resultatene for organisasjonen som helhet. 

De er soldatene på bakken, setter mål, videreformidler meldinger fra virksomheten og former medarbeideropplevelsen. Ifølge en nylig Gallup-rapport står ledere for minst 70 % av variasjonen i resultatene for medarbeiderengasjement på tvers av forretningsenheter.

Utfordringen når en bedrift vokser raskt, er at ledere blir forfremmet gjennom gradene uten en helhetlig opplæring i hva det innebærer å være leder, eller til og med en konsekvent tilnærming til målsetting og resultatstyring.

Tradisjonelt sett fant vi at mange av lederne våre hadde blitt forfremmet til stillingene sine på grunn av dynamisk organisasjonsvekst, og forfremmelsen kom ikke nødvendigvis med verktøyene de trengte for jobben.

HR-teamet vårt ble overveldet av henvendelser og forespørsler om hjelp fra ansatte, vanligvis knyttet til utfordringen med å tilpasse seg et miljø i stadig endring og mangelen på konsekvent kommunikasjon ovenfra og ned. Det var tydelig at de ansatte trengte mer støtte fra virksomheten, inkludert fra lederne sine og de øverste lederne generelt. 

Min første oppgave var å innføre det jeg kalte HR-partnerprogrammet.

HR-partnerprogrammet

HR-partnerprogrammet (PPP) ble utviklet med utgangspunkt i 3 konkrete mål: 

1. Øke HRs synlighet og finne flere muligheter for kontaktpunkter med HR gjennom hele medarbeiderreisen, og dermed skape en bevisst medarbeideropplevelse i stedet for en som overlates til tilfeldighetene
2. Skape samsvar med virksomhetens mål ved å forsterke dem på avdelingsnivå, samtidig som vi samarbeidet med øverste ledelse om å kommunisere strategien ovenfra og ned
3. Få bedre innsikt i det som skjer på teamnivå: vurdere eventuell risiko for at ansatte slutter, bli varslet om eventuelle resultatproblemer og så videre. 

Til syvende og sist opprettet jeg en struktur for lederstøtte i samarbeid med teamet mitt. Vi fikk hver vår gruppe ledere å støtte og møtte dem månedlig.

Det finnes flere måter å strukturere HR-støtte for lederne dine på, avhengig av størrelsen på HR-teamet ditt:

• Etter organisasjonsenhet: Hver HR-representant støtter alle ledere som rapporterer til samme øverste leder
• Etter avdeling: En HR-representant kan støtte hele salgs- og driftsavdelingen, mens en annen støtter hele markedsførings- og økonomiavdelingen, og en tredje støtter hele teknologi- og produktavdelingen
• Etter stillingsnivå: En HR-representant kan støtte ledergruppen eller seniordirektører og høyere nivåer, mens en annen kan støtte juniorledere og mellomledere
• Etter region: En HR-representant kan støtte EMEA, en annen kan støtte USA og Canada, og en tredje kan støtte Sør-Amerika 

Teamet mitt benyttet en kombinasjon av alternativ 2 og 3. Vi hadde et HR-team på 4 personer, som vi i hovedsak fordelte etter avdeling, med unntak av vår HR-direktør, som støttet seniordirektører og høyere nivåer. Dette innebar at hver avdeling hadde en leder på seniornivå som fikk støtte fra HR-direktøren vår. 

Vi valgte denne tilnærmingen for å gi toppledere og ledere på seniornivå støtte fra en HR-direktør som kunne kommunisere med dem som en likemann. Resten av teamet kunne dermed utdype kunnskapen sin om avdelingene vi støttet ved å bli kjent med seirene og utfordringene i hver funksjon.

Vi fant ut at det var nyttig å ha to HR-representanter som i praksis støttet hver avdeling, siden vi kunne sammenligne notater, erfaringer og tilbakemeldinger. 

Dette fungerte godt med HR-partnerprogrammet

Alt i alt hadde programmet stor effekt fordi det økte HRs synlighet overfor lederne og hjalp dem med å støtte teamene sine i vekst. Vi kunne gi ledere praktisk veiledning i hvordan de skulle håndtere utfordringer knyttet til ansatte.

Da vi ble det synlige støttepunktet og kontaktpersonen, hørte vi mye oftere fra både lederne vi støttet og de ansatte i organisasjonsenhetene deres.

Det gjorde det mulig for oss å oppdage resultatproblemer tidligere, kommunisere initiativer fra virksomheten ovenfra og ned og innhente tilbakemeldinger om eventuelle nylige endringer.

Aller viktigst var at vi proaktivt kunne identifisere eventuelle utfordringer i en avdeling og sørge for løsninger som ekstra opplæring eller innhente godkjenning for flere ansatte. 

Ved nærmere ettertanke er dette noen av grunnene til at programmet ble en suksess:

Vi var åpne med lederne om målene 

Under mitt første møte med lederne om programmet var jeg tydelig og åpen om målene jeg listet opp ovenfor. De fleste lederne var mottakelige, og så at disse møtene kunne være nyttige for dem og teamene deres, og var i mange tilfeller begeistret over å få et ekstra lag med virksomhetsstøtte.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Jeg lagde en månedlig agenda som jeg distribuerte til teamet mitt 

Vi overlot ikke innholdet i møtene med lederne til tilfeldighetene. Den første dagen i hver måned møttes HR-teamet mitt og jeg for å diskutere hva som foregikk i virksomheten, viktige endringer eller initiativer som skulle kommuniseres, og identifisere de viktigste prioriteringene eller problemstillingene vi ønsket tilbakemelding på. 

En eksempelmal kunne se slik ut:

Agenda for People Partner-programmet i mai

• Tilbakemeldinger på det siste Allhands-møtet – hva fungerte og hva fungerte ikke?

• Prioriteringer denne måneden:

1. Den oppdaterte merkevaren lanseres den 15. – ser du for deg noen utfordringer med at teamet ditt skal være klart?
2. Lansering av vårt nye læringsstyringssystem – gi teamet beskjed om at det er tilgjengelig, slik at de kan ta kurs

Vi ber om:

• Minn teamet ditt på å delta i medarbeiderundersøkelsen, slik at vi kan få høy deltakelse

På denne måten kunne vi, ved å bruke en strukturert agenda, fokusere innsatsen på det som foregikk i virksomheten.

Vi brukte disse møtene til å ta tak i eventuelle prestasjonsproblemer på et tidlig tidspunkt

Dette var nyttig fordi vi, i stedet for at en leder kom til meg i siste liten og sa at de ønsket å avslutte arbeidsforholdet til noen, kunne starte samtalen mye tidligere og sørge for at vi ga mulighet for tidlig oppfølging ved manglende måloppnåelse, samt ligge i forkant av eventuell nødvendig dokumentasjon.

Vi kunne utforme løsninger på utfordringene

Et eksempel er at det under de løpende møtene mine med lederne i kundesuksessavdelingen oppsto et gjennomgående tema: et kunnskapshull om produktet vårt. Vi kunne organisere avdelingsspesifikk opplæring med et medlem av produktteamet, med en læringsøkt og spørsmål og svar.

Hva jeg ville gjort annerledes

Til tross for at programmet totalt sett var vellykket, er det noen ting jeg ville gjort annerledes:

Jeg ville ikke gitt like mye tid til hver leder

Det opprinnelige målet vårt var å møte hver leder månedlig. Hvis en leder imidlertid bare hadde ett eller to teammedlemmer, skjedde det virkelig ikke nok endringer fra måned til måned til å rettferdiggjøre denne hyppigheten, og vi opplevde at møtene ble forutsigbare og mindre verdifulle. For disse lederne gikk vi over til en kvartalsvis hyppighet. Mitt forslag er å spørre lederen hvilket støttenivå de trenger, og hvilken hyppighet de foretrekker. Du kan alltid justere etter behov.

Unngå å flytte møtene så langt det er mulig 

Vi har alle gjort oss skyldige i dette – kalenderne blir fulle, og av og til må folk flytte møter. Hvis du imidlertid behandler et tilbakevendende møte som uviktig, risikerer du å sende signalet om at du nedprioriterer en leder og teamet deres. Hvis du faktisk ikke har vesentlige oppdateringer, og lederen ikke trenger dette støttenivået, bør du ikke være redd for å revurdere hyppigheten på møtene.

Ikke la øktene bli anledninger til å få ut frustrasjon 

Det er vanlig å møte en medarbeider som er frustrert eller har en negativ opplevelse. Jeg prøver raskt å vurdere om de ønsker hjelp eller bare vil bli hørt. Hvis det er det siste, bør du lytte, men være oppmerksom på at regelmessig utblåsning kan utvikle seg i en ikke-konstruktiv retning. En måte å unngå dette på er å bruke en mer strukturert agenda, som den ovenfor.

More Articles

• 9 selskaper med de beste metodene for resultatstyring
• Vi måler fortsatt avkastningen på kunstig intelligens feil, og feilen blir stadig dyrere
• 10 beste HR-rådgivningsfirmaer i Storbritannia vurdert i 2026
• 10 beste programvarer for medarbeidervurdering for ledere i 2026
• HRIS-, HRMS- og HCM-systemer: Hva er forskjellen?

Hold øktene handlingsorienterte, og fokuser mindre på å samle inn meninger

Jeg er alltid åpen for tilbakemeldinger og ønsker å høre fra lederne jeg støtter. Likevel har jeg gått i fellen med bare å «samle inn meninger». Et spørsmål som «Likte du det siste Allhands-møtet?» er ikke nødvendigvis nyttig. Et bedre spørsmål er: «Hva fungerte og hva fungerte ikke med det siste Allhands-møtet i selskapet?» Dette gir deg en mulighet til å samle inn tilbakemeldinger som du kan ta videre.

Relatert lesning: Resultatorienterte kontra menneskeorienterte ledere: Hvem er de, og hvem er best?

Del funn på ledernivå

Hvis jeg skulle gjennomført dette programmet på nytt, ville jeg prioritert å etablere en fast frekvens for å dele resultater med ledergruppen. 

I beste fall er HR representert på ledernivå, driver virksomhetens personalstrategi og representerer de ansattes behov.

Hvis dette ikke er tilfelle, er ett alternativ at det mest senior medlemmet av HR-teamet deltar regelmessig på ledermøter – for eksempel én gang i måneden i 15 minutter – for å dele eventuelle betydelige resultater med den øverste ledelsen som helhet.

En annen idé er at hver dedikerte HR-representant har et tilbakevendende kvartalsmøte med lederen for avdelingen de støtter, for å gi jevnlige oppdateringer. Jeg mener at denne komponenten er avgjørende for å sikre at tilbakemeldingene og funnene blir rettet mot det stedet som har best mulighet til å gjennomføre endringer: toppen.

Avslutning

Teamet mitt og jeg implementerte People Partner-programmet for å skalere HR-støtten til en virksomhet i rask vekst. Vi fant ut at det var vellykket når det gjaldt å styrke relasjonene til ledere, identifisere mangler i avdelinger og skape et enhetlig budskap om organisatoriske mål.

Jeg mener at for å fremme prestasjoner og utvikle kulturen som HR-medarbeider, er de du trenger mest oppslutning fra, dine førstelinjeledere.

Harvard Business Review oppgir at omtrent to tredjedeler av ledere enten ikke er engasjert eller aktivt uengasjert i arbeidet og arbeidsplassen sin. Hvis dette er tilfelle, hvordan påvirker det resten av de ansatte?

Virksomheten må etablere et partnerskap med lederne sine, og HR kan være den som bygger denne broen. Dette vil sikre at når virksomheten fortsetter å gjennomgå endringer, utvikler de ansatte seg sammen med den.

Relatert lesning og mer:

• Tips om personalledelse for nye og erfarne ledere
• Hvorfor du ikke bør være redd for å be om hjelp som ny leder (og hvordan du gjør det)
• Slik utvikler du ledere effektivt, slik at de kan lede virksomheten din
• Den etterlengtede fremveksten av People Ops