Er lærlingeprogrammer svaret på kompetansegapet?

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

David Rice: Høyskoler og universiteter har lenge fungert som kranen som fylte talentpoolen. Over tid har universitetenes isolasjon blitt et problem i takt med at den digitale økonomien har vokst. I dag har det å være avskåret fra den virkelige verden ført til at høyskoler sliter med å utvikle kandidater som kan møte kravene og behovene til organisasjonene de ønsker å jobbe for.

I løpet av de siste 40 årene har svært lite endret seg når det gjelder programmene universitetene tilbyr. Den manglende evnen til å tilpasse læreplanen raskt nok til et hektisk og raskt utviklende marked i nesten alle bransjer har resultert i en gruppe høyskolekandidater som bare 14 % av ansettelseslederne mener er klare for arbeidslivet.

Legg til studentgjeldskrisen de siste par tiårene, så har du et miljø der tilliten til høyere utdanning svekkes. Antallet studenter faller kraftig mens unge mennesker og arbeidstakere som søker kompetanseutvikling og karriereendringer, utforsker andre læringsmuligheter. Fra 2018 til 2022 falt studenttallet med 8 %, den kraftigste nedgangen som er registrert.

Så hva kan gjøres for å håndtere disse kompetansegapene? Hva kan gjøres for å sikre at Korn Ferrys anslag om 85 millioner ubesatte jobber innen 2030, til en kostnad på 8,5 billioner for økonomien, ikke blir en selvoppfyllende profeti? Svaret kan ligge i en ny tilnærming til en gammel idé.

Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å bygge lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er David Rice, seniorredaktør i People Managing People og verten din.

Dagens gjest er Ryan Craig – administrerende direktør i Achieve Partners – et venturekapitalselskap som investerer i fremtidens læring og arbeid. Ryan møtte meg før lanseringen av den nye boken hans, med tittelen Apprentice Nation: How the "Earn and Learn" Alternative to Higher Education Will Create a Stronger and Fairer America. Vi skal snakke om utfordringene lærlingeprogrammer står overfor, hvordan andre land bruker lærlingordninger til utvikling av arbeidsstyrken, og hvem som faktisk har ansvaret for å bygge disse programmene. La oss bare sette i gang.

Ryan, takk for at du ble med oss. Jeg vet at vi har mye å snakke om, så jeg vil gå rett på sak. Mitt første spørsmål til deg er: Lærlingordninger har utviklet seg betydelig gjennom årene, og de er ikke lenger begrenset til tradisjonelle yrker. Vi ser lærlingeordninger dukke opp innen teknologi og andre sektorer.

Kan du gi oss en oversikt over lærlingeprogrammer? Hvordan kan de potensielt forandre planleggingen av arbeidsstyrken, og hvordan organisasjoner utvikler eller skaffer seg kompetansen de trenger?

Ryan Craig: Vi står overfor en kombinasjon av et kompetansegap, der arbeidsgivere ikke finner talentet de trenger.

Dette henger sammen med et erfaringsgap, der arbeidsgivere fyller stillingsbeskrivelser med krav som i praksis betyr at noen som prøver å få en nybegynnerstilling innen et fagfelt, må ha jobbet i ett, to eller tre år. Det er oppsiktsvekkende statistikk hvis man faktisk ser på disse stillingsbeskrivelsene for jobber som tidligere virkelig var på begynnernivå. I gjennomsnitt ber de om ett års arbeidserfaring.

Cybersikkerhet er et perfekt eksempel. For å begynne som analytiker på nivå én innen cybersikkerhet ber disse jobbene om sertifiseringer som du i praksis må ha jobbet i tre år for å oppnå. Så arbeidsgivere finner ikke talentet de ønsker, og unge mennesker får stadig større problemer med å starte karrieren.

40 % av nyutdannede fra høyskoler er undersysselsatte. Amerikanere fra alle samfunnslag føler seg hindret når det gjelder spørsmålet: Hvordan får jeg tilgang til denne dynamiske digitale økonomien? For fem år siden handlet den forrige boken min om fremveksten av det jeg kalte raskere og billigere alternativer til høyskole, som intensivkurs og lignende. Men disse programmene har ikke vært vellykkede for alle.

Grunnen er at programmet kanskje gir deg ferdighetene du trenger, men du får ikke erfaringen. Selv om det er mangel på Salesforce-administratorer, er det ikke mange arbeidsgivere som gleder seg over å ansette noen som nettopp har fullført et intensivkurs og nylig blitt Salesforce-administrator.

Det er denne utviklingen vi ser, og konsekvensene er etter min mening svært omfattende og dyptgripende over hele landet. Den fører til noe av den økonomiske, sosiale og til og med politiske ustabiliteten vi ser. Folk føler at det ikke finnes noen vei til økonomiske muligheter og sosial mobilitet.

Lærlingeordninger er derfor et godt verktøy vi kan bruke for å håndtere alt dette. Grunnen er at det ikke bare er et opplæringsprogram, slik et intensivkurs er, og langt mindre en universitetsgrad. Det er ikke et program som krever at du betaler studieavgifter, tar opp gjeld eller påtar deg økonomisk risiko. Lærlingordninger er per definisjon en jobb.

Det er en jobb som betaler en lønn å leve av, med innebygd opplæring – både formell undervisning i klasserom og opplæring på arbeidsplassen – lønnsøkninger etter hvert som du blir mer produktiv og en innebygd karrierevei. Hvor flott ville det ikke vært om vi hadde et land med like mange store lærlingeprogrammer på tvers av alle deler av økonomien som vi har høyskoler og universiteter, med like mange lærlingeplasser som vi har studieplasser i førsteårskullene?

Det er egentlig det boken handler om. Spørsmålet er hvordan vi går fra – først og fremst – der vi står som land når det gjelder lærlingeordninger, til dit vi ønsker å være.

David Rice: Det er interessant. Bedrifter har enorme budsjetter for læring og utvikling, og de er villige til å bruke store summer på teknologi som støtter dette.

Som du har påpekt, er det få selskaper som oppretter lærlingeprogrammer selv, og hvis de gjør det, skalerer de dem svært sjelden. Du tok opp i boken at det egentlig kreves en mellommann – at denne aktøren oppretter og driver lærlingeprogrammet for selskapene.

Kan du si litt om dette? Jeg tror folk vil høre det og lure på hvem den ideelle mellommannen er, hvis det ikke er høyere utdanning.

Ryan Craig: Ja, hvem er det som gjør dette? Først bør vi se på hvor lærlingeordninger faktisk fungerer godt rundt om i verden. I USA har vi en levende lærlingsektor innen bygg- og håndverksfagene. Det er ikke byggefirmaene som oppretter og utformer lærlingeprogrammene sine.

Det er fagforeningene som gjør det. Fagforeningene fungerer som mellommenn. De oppretter og driver disse lærlingeprogrammene for arbeidsgivere og entreprenører. I Tyskland, der lærlingordninger er en del av samfunnslivet, og like mange starter gjennom en lærlingeordning som gjennom høyskole og universitet, er det heller ikke selskaper som Siemens, BASF og Bertelsmann som vanligvis driver sine egne programmer.

Lærlingeprogrammer opprettes og drives av store handelskamre og sterke fagforeninger. Rollen deres er faktisk skrevet inn i loven. De er pålagt å gjøre dette. Derfor ler jeg litt hver gang jeg ser en delegasjon fra en amerikansk delstatsregjering reise til Tyskland for å drikke riesling, spise schnitzel og se på lærlingeprogrammene deres, fordi modellen ikke kan kopieres på flere måter.

For det første har vi ikke disse massive institusjonene. Hvis du driver en liten konsulentvirksomhet i München, er du lovpålagt å bli medlem av handelskammeret der. Handelskammeret i München har 400 000 medlemmer. De er store og mektige. Vi har ingenting som ligner. Handelskamrene våre er en blek kopi av dem i Tyskland. Det kommer derfor ikke til å fungere. Det kommer aldri til å bli lovpålagt at handelskamre i USA skal drive lærlingeprogrammer. Så den modellen kan ikke kopieres.

Men Storbritannia og Australia kan være modeller. Tyskland er rundt 15 ganger bedre enn USA når det gjelder lærlingeordninger, målt som andel lærlinger av arbeidsstyrken. De ligger 15 ganger høyere enn USA. Det er ikke overraskende. Det som er overraskende, er at Storbritannia og Australia for 30 år siden lignet mye på USA, med en relativt liten lærlingsektor, hovedsakelig innen bygg. I dag ligger disse landene åtte ganger høyere enn oss når det gjelder lærlinger som andel av arbeidsstyrken. Det er svært vanlig å starte karrierer innen finans, teknologi, helsevesen og logistikk gjennom lærlingeordninger.

De har lærlingeordninger i hele økonomien. Hvordan fikk de det til? De har ikke store handelskamre eller mektige fagforeninger slik Tyskland har. De innså at arbeidsgivere ikke oppretter lærlingeordninger på egen hånd. Det er mellommenn som gjør det tunge arbeidet med å opprette og drive disse programmene. De måtte derfor gi insentiver til etableringen av et robust økosystem av mellommenn som kunne gjøre dette arbeidet, og det var det de gjorde.

De finansierte i praksis lærlingeprogrammer, både opplæringsdelen og betaling per lærling. Mellommennene fikk betalt for opplæringen, og de visste at de ville få betalt for hver lærling de utdannet. De fikk også betalt hver gang en lærling ble ansatt av en arbeidsgiverkunde.

I dag har Storbritannia, som jeg sa, økosystemer av mellommenn. Det finnes 1200 mellommenn som arbeider med å opprette og utforme disse programmene. De banker på dørene til alle store og mellomstore arbeidsgivere i Storbritannia og tilbyr å opprette og drive et lærlingeprogram. I USA måtte du banke på mange dører for å finne et selskap som har blitt kontaktet på samme måte. Det er ikke vanlig her ennå. Og det er ikke vanlig fordi vi ikke har gjort det Storbritannia gjorde, nemlig å finansiere det.

Hvis du ser på forskjellen i offentlig finansiering av lærlingeordninger, bruker vi over 500 milliarder dollar i året av føderale midler og delstatsmidler på akkrediterte høyskoler og universiteter, altså på undervisning i høyskoler. Vi bruker mindre enn 400 millioner på lærlingeordninger. Forholdet er dermed over tusen til én. Hvis du sammenligner en student med en lærling og spør hvor mye støtte den enkelte får, får studenten 50 dollar for hver dollar lærlingen får. Jeg vet ikke om det riktige forholdet er to til én, fem til én eller ti til én.

Det er ikke 50 til én eller 1000 til én. Vi er derfor helt ute av balanse sammenlignet med alle andre land. Det er et stort problem, gitt kompetanse- og erfaringsgapene jeg nevnte, i tillegg til at de digitale ferdighetene arbeidsgivere sliter med å finne, faktisk er vanskeligere å lære i et klasserom enn på arbeidsplassen.

Hvor flott ville det ikke vært om vi hadde lærlingeprogrammer for alle disse teknologijobbene? De fleste gode jobber er teknologijobber. Det er dette vi har gjort feil. Det finnes også andre ting jeg snakker om i boken, som andre land har gjort og vi ikke har gjort. Men dette er hovedpunktet. Hvis vi kunne løst det, ville vi hatt tusenvis av mellommenn, ideelle organisasjoner – og jeg presenterer flere av dem i boken – som i dag er nye mellommenn i USA og gjør dette uten effektiv finansiering.

Du kan forestille deg at hvis vi opprettet insentiver, ville store bemanningsselskaper komme inn i bransjen og opprette og drive lærlingeprogrammer for kundene sine. Det ville bli vanlig for store og mellomstore selskaper å ha lærlingeprogrammer og karriereveier for lærlinger, fordi vi i praksis ville subsidiert det.

Avkastningen på disse programmene er åpenbart nesten uendelig for den enkelte, fordi de slipper å betale studieavgifter eller ta økonomisk risiko. De får bare en jobb de ellers ikke ville hatt mulighet til å få. Men for arbeidsgiveren og myndighetene som finansierer ordningen, er avkastningen også fremragende – langt høyere enn en investering i enda et klasserom på en høyskole.

David Rice: Noe av det unike ved lærlingeordninger er kombinasjonen av opplæring på arbeidsplassen og teoretisk læring. Hvis du skulle vurdere eller utforme et lærlingeprogram, hvilke råd har du når det gjelder å finne den rette balansen, slik at deltakerne både får praktiske ferdigheter og teoretisk kunnskap som kan brukes på andre deler av jobben de skal ha?

Hvis du vurderte en mellommann, hva ville du sett etter i programmet?

Ryan Craig: La oss være tydelige: Opplæring på arbeidsplassen er vanligvis svært uformell, og den er sannsynligvis ikke så forskjellig fra det du lærer i de fleste jobber. Når du jobber, lærer du å utføre jobben underveis, og du lærer også andre ting.

Opplæring på arbeidsplassen er ikke stort mer enn det. Det er den formelle delen som er annerledes, og den formelle delen må inneholde flere ulike elementer. Du trenger de tekniske eller digitale ferdighetene arbeidsgivere ikke finner. Det er mye av det vi ser. Men du må også forstå bransjen du jobber i og rollen din.

Hvis du for eksempel skal være Salesforce-administrator på et sykehus, men ikke forstår helsesystemet og hvordan sykehus faktisk fungerer, kommer du ikke til å være effektiv i jobben. Et av lærlingeprogrammene som gruppen min, Achieve Partners, bidrar til å drive, er et lærlingeprogram innen helseteknologi. Der bruker vi den første halvannen måneden på å lære folk hvordan helsesystemet fungerer.

Til slutt kommer også en del som handler om mellommenneskelige ferdigheter. For de fleste av disse personene er dette deres første gode jobb, altså deres første jobb i et profesjonelt miljø. Det er ikke en jobb som først og fremst innebærer frontlinjearbeid, og de må forstå hvordan de skal samhandle profesjonelt, enten arbeidet foregår fysisk eller eksternt. Jeg vil si at dette er de tre elementene.

David Rice: Når vi snakker om talentutvikling, rekruttering eller lignende, snakker vi i dag også mye om mangfold, likestilling og inkludering. Dette står sentralt i diskusjoner i næringslivet.

Hvordan kan selskaper sikre at lærlingeprogrammene de samarbeider med, gjenspeiler inkludering og gir muligheter til underrepresenterte grupper slik de ønsker?

Ryan Craig: Først og fremst er lærlingeordninger den eneste veien som tilbyr reelle like muligheter. De er like tilgjengelige for den mest vanskeligstilte og underrepresenterte personen som for en som ble født på tredje base og tror at han slo en trippel. Det vi ser, er at infrastrukturen for lærlingeordninger i dag er så begrenset at hver gang et av selskapene våre lanserer et program, får vi to- eller trehundre søkere til hver plass i kullet.

Og hvorfor ikke? Hvis du lykkes, kommer du i praksis til å tjene en sekssifret årslønn om tre eller fire år i en sektor du ikke visste noe om, med krevende digitale plattformferdigheter du ikke hadde da du begynte i jobben. Enten det gjelder Salesforce, cybersikkerhet, helseteknologi eller et Workday-lærlingeprogram, får vi 200–300 søkere til hver plass.

Vi vurderer derfor ikke først og fremst spesifikke ferdigheter. Vi vurderer evner, interesse og mangfold. Hvis våre mellommenn kan hjelpe kundene med å gjøre teknologiarbeidsstyrken mer mangfoldig, er det enda en fordel. Kullene våre består derfor ofte av et flertall personer fra underrepresenterte minoriteter, i fagfelt der andelen underrepresenterte minoriteter vanligvis er 5–10 %.

Vi mener derfor at dette er et svært nyttig verktøy for mangfold, likestilling og inkludering, og for å gjøre arbeidsstyrken mer mangfoldig, særlig på områder der dette er et stort problem.

David Rice: Vi lever i en tid der alle snakker om automatisering, kunstig intelligens og andre teknologiske fremskritt. Hvordan ser du for deg at lærlingeordninger skal tilpasse seg for å forbli relevante i fremtidens arbeidsmarked?

Og det virker nesten uunngåelig. Hvis kunstig intelligens kommer til å erstatte jobber, må vi vel nesten alle ta en tilnærming som ligner på en lærlingeordning?

Ryan Craig: Jeg tror du har rett. Grunnen er at generativ kunstig intelligens allerede kan være i ferd med å redusere kompetansegapet. Du trenger kanskje ikke å beherske Salesforce på samme måte om noen år, fordi det vil finnes et slags naturlig språk. Du vil kunne fortelle systemet hva du vil at det skal gjøre. Det er én side av saken. Den andre siden er at det kommer til å utvide erfaringsgapet vi snakket om, dramatisk.

Tenk på din første gode jobb etter høyskolen. For min del brukte jeg sannsynligvis halvparten av arbeidstiden på trivielt arbeid som kunstig intelligens i dag gjør, for eksempel å sette sammen presentasjoner for kunder. Kunstig intelligens kommer til å gjøre det meste, om ikke alt, av dette arbeidet. Arbeidsgivere kommer derfor til å forvente at nybegynnere fra første dag utfører oppgaver med høyere verdi, den typen oppgaver vi kanskje ville gjort etter ett eller to års erfaring.

De kommer derfor til å se etter den erfaringen fra første dag. Det er grunnen til at jeg snakket om begynnerjobben innen cybersikkerhet. Grunnen til at den egentlig ikke lenger er en begynnerjobb, er at analytikerjobbene på nivå én i stor grad er automatisert.

De bruker kunstig intelligens. Det finnes derfor egentlig ikke lenger noe nivå én. Du kommer inn og forventes å utføre oppgaver på nivå to, og du kan ikke utføre oppgaver på nivå to hvis du aldri har jobbet med cybersikkerhet. Tenk på alle gode begynnerjobber som høyskoleutdannede enten får eller ønsker seg i dag. De går fra nivå én til nivå to, og jobber på nivå to kommer til å kreve erfaring.

Hvordan skal du få den erfaringen? Det finnes tre måter. Den ene er lærlingeordninger, og det er sannsynligvis den beste måten. Men skolene – videregående skoler, høyskoler og universiteter – kan også integrere virkelige arbeidsprosjekter bedre i fag og undervisning. Det er en mulighet som kalles arbeidsintegrert læring. Det krever mye koordinering og motivasjon fra skoler, høyskoler og universiteter, som vanligvis ikke har vært motivert til å gjøre dette. Men det er ett alternativ. Det andre, eller det tredje alternativet ved siden av lærlingeordninger og arbeidsintegrert læring, er praksisplasser.

Praksisplasser skiller seg fra lærlingeordninger ved at de ikke er fulltidsjobber. Det er jobber du tar mens du er innskrevet i et formelt utdanningsprogram, vanligvis i en begrenset periode. Forhåpentligvis er de betalt, for hvis de ikke er det, blir de urettferdige. Praksisplasser har imidlertid en tendens til å være uformelle og basert på relasjoner.

De oppstår litt tilfeldig, og det er for mange skoler som ikke har gjort en god jobb med å systematisere og formalisere praksisplasser. Etter min vurdering er derfor det beste en moderne lærlingeordning, slik de fleste andre utviklede land har, og som vi ennå ikke har bygget.

David Rice: Du fortalte at dere hadde 300 søkere til én ledig plass. Hvordan går dere gjennom talentmatchingen og finner den ideelle personen? Er det noen ganger en person dere ikke forventet, som kanskje bare har de riktige …

Ryan Craig: Absolutt. I dag gjør selskapene våre dette på et par måter. For det første krever vi ingen grad. Vi ber aldri om en grad.

Det gjør saken enklere. For det andre bruker vi mange vurderinger der vi prøver å finne det vi mener er evner. Vi ser på hvem som er god, og hvilke egenskaper en person som faktisk er god i begynnerjobben, har. Deretter jobber vi bakover og utvikler en vurdering som kan måle disse egenskapene på forhånd.

Dit vi er på vei, og dit noen av selskapene våre allerede har kommet, er et forkurs. Den beste måten å finne ut om noen kommer til å bli god på noe, er å gi dem en prøve. Vi vet at arbeidsprøver er fire ganger mer effektive enn den nest beste indikatoren på om noen kan utføre en jobb.

Vi kommer derfor til å gi kandidater, eller personer som er interessert i disse lærlingeprogrammene, prøveoppgaver gjennom korte nettbaserte kurs. De skal gjøre oppgaver som viser ikke bare evnene deres, men også interessen for lærlingeprogrammet. De som fullfører dette forkursprogrammet, vil som et minimum være sikret et personlig intervju med rekruttereren for kullet.

Det er én måte å sikre at du ikke bare sender inn CV-en din og aldri hører mer om stillingen, slik den typiske jobbsøkeropplevelsen er i dag.

David Rice: Det har vært noen selskaper som har forsøkt å starte egne lærlingeprogrammer.

Hva er inntrykket ditt av for eksempel Googles program? Hva synes du om innsatsen selskaper har gjort på egen hånd, og hvilke lærdommer har de kanskje fått?

Ryan Craig: Jeg var på et møte for et par uker siden om fremtidens arbeidsstyrke i USA. Flere Fortune 500-selskaper deltok, og de begynte å skryte av lærlingeprogrammene sine. Ett av dem var en stor systemintegrator som sa at de hadde ansatt 2000 personer i løpet av de siste ti årene. Et annet var et enormt selskap innen servering og mat, som sa at de nettopp hadde ansatt et nytt kull på tre lærlinger innen cybersikkerhet.

Med tanke på størrelsen på disse selskapene er 2000 på et tiår nesten latterlig, og tre er en vits. Det handler om skalaen på programmene selskapene driver selv. Hvorfor skulle vi forvente at selskaper driver egne lærlingeprogrammer? Vi ber dem ikke drive egne skoler for å utdanne talentene sine.

De fleste selskaper har gått i motsatt retning. De fleste selskaper gjorde tidligere langt mer for å lære opp talenter på begynnernivå. I dag forventer de i større grad at vi skal finne personer som passer perfekt til rollen og vil være produktive fra første dag. Det finnes unntak.

På toppen, hos selskaper som Goldman Sachs og McKinsey, ansetter de svært intelligente mennesker og investerer i å lære dem opp, og forretningsmodellene deres fungerer. For det store flertallet av selskaper er det imidlertid ikke slik at de egentlig ønsker noen som er produktive fra første dag.

Tanken om at vi bare skal vente og håpe at arbeidsgiverne selv skal finne ut hvordan de skal drive disse programmene, fungerer ikke. Det at vi ligger sist blant utviklede land når det gjelder lærlingeordninger, er på mange måter et bevis på det.

David Rice: Til lytterne våre som jobber med selskaper som begynner å utforske ideen om å innføre lærlingeordninger: Hva er dine tre viktigste råd for å sikre at programmene blir effektive fra starten?

Ryan Craig: Jeg vil si at de bør se etter en partner. Vi ser fremveksten av en rekke partnere, for eksempel Multiverse, som har kommet fra Storbritannia og er en bred tilbyder av lærlingtjenester. De samarbeider med store selskaper som Verizon og Google om å lansere og drive lærlingeprogrammene deres. Det finnes også selskaper som SkillStore, som gjør dette for teknologiske lærlingeprogrammer, og ideelle organisasjoner som Apprenti.

De utfører den samme funksjonen. Hvis du ser på alt du må gjøre for å drive et lærlingeprogram, snakker jeg i boken om rundt ti ting du må gjøre som du ikke gjør i dag. Det vanskeligste er at du skal ansette og betale én eller flere personer som ikke er produktive i jobbene sine over en lengre periode.

Det strider mot det de fleste arbeidsgivere vanligvis ønsker. Hvorfor ikke se etter en partner som er villig til å ta den risikoen, fordi de driver med dette og har kompetansen som trengs? Enten de er kommersielle eller ideelle, er forretningsmodellen deres å opprette og drive programmet og deretter overføre talentet til deg. Det reduserer risikoen og kostnadene.

Tenk på alle tingene selskapet ditt samarbeider med andre om eller setter ut til spesialiserte partnere. Lærlingeordninger bør være én av disse tingene. Mange selskaper har ideen om å gjøre det selv, men ser på hva det innebærer og gir opp. Eller de ser på hva det innebærer, ansetter tre personer, og så stopper det der.

Måten å skalere på er igjen å bruke dette fremvoksende nettverket av mellommenn. Nettverket kommer til å vokse mye når vi begynner å finne ut av den offentlige politikken på området.

David Rice: Det er interessant. Jeg tror du nettopp var inne på noe viktig. Vi har forventninger til folk når de kommer ut av skolen, men de har ikke ferdighetene.

De tror at de skal gå inn i en jobb og virkelig vokse og lære, men starten blir faktisk en ganske smertefull opplevelse. Det har en kostnad for virksomheten og påvirker også moralen. Derfor tror jeg det er svært viktig at vi begynner å utforske dette.

Ryan Craig: Det er interessant. Mange har demoraliserende, nesten ydmykende opplevelser i sine første jobber. Lærlingeprogrammer er ikke slik, fordi de som deltar, får en mer pedagogisk og opplærende tilnærming. Det er også en formell mentorordning innebygd i programmet.

Forventningen er at du ikke vet hva du gjør den første dagen. I de fleste av disse programmene tilbringer du omtrent tre måneder i et klasserom før du blir bedt om å gjøre noe omfattende. Det er den typen forpliktelse som kreves. Men igjen: Det er vanskelig for et selskap å gjøre dette på egen hånd.

David Rice: Absolutt. Ryan, takk for at du tok deg tid til å snakke med oss i dag. Jeg setter pris på det. Dette er et svært viktig tema, og jeg håper flere arbeidsgivere vil utforske det.

Ryan Craig: Det var hyggelig. Takk, David. Fint å være med.

David Rice: Hvis du vil høre mer fra Ryan, bør du følge ham på LinkedIn. Du kan også kjøpe et eksemplar av Apprentice Nation på Amazon eller laste ned lydversjonen på nettet.

Takk for at du lyttet i dag. Hvis du vil holde deg oppdatert på alt innen HR og ledelse, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og bli med i nyhetsbrevfellesskapet vårt.

Til neste gang håper jeg du finner litt frisk luft og ler av noe morsomt.