Hvordan ledere kan etablere et rammeverk for bevisst vekst

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Claire Chandler: Du er ikke alene om å tro at du må late som om du har alle svarene. Og jeg er her for å fortelle deg at teamet ditt allerede vet at du ikke vet alt, for – overraskelse – du er et menneske.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice. Gjesten min i dag er Claire Chandler. Hun er forfatteren av «Growth on Purpose» og rådgiver innen ledelse på toppnivå. Vi skal snakke om boken og om hvordan ledere kan etablere et rammeverk for bevisst vekst.

Claire, velkommen.

Claire Chandler: Takk, David. Det er flott å være her.

David Rice: Greit. Først og fremst, fortell oss litt om deg selv og karrieren din gjennom årene. Hva fikk deg til å skrive Growth on Purpose?

Claire Chandler: Det høres ut som et enkelt spørsmål, men det er et omfattende spørsmål, ikke sant? Jeg har holdt på med dette ganske lenge nå. Jeg omtaler meg selv som en overlevende fra næringslivet.

Jeg er også kreftoverlever, men det er nesten et sidespor i historien min på dette tidspunktet. Jeg tilbrakte de første rundt 20 årene av karrieren min i amerikansk næringsliv, og etter den korte kampen mot kreft – jeg er heldigvis kreftfri nå – forlot jeg næringslivet i 2011, samme år, og brukte denne erfaringen til å kaste meg ut i det ukjente som gründer.

To år senere, i 2013, grunnla jeg selskapet mitt, Talent Boost, og jeg spesialiserer meg på å gi store organisasjoner råd om hvordan de kan tiltrekke seg, beholde, engasjere og utvikle de riktige talentene, slik at de igjen kan få virksomheten til å vokse.

David Rice: Jeg vil gjerne snakke om boken. Vi hopper rett inn i den. I boken begynner du med hvordan man verdsetter virksomheten sin.

Og du ser på dette gjennom en ligning der virksomhetsverdi er lik fortjeneste multiplisert med en multiplikator. Fortjeneste er ganske enkelt, men kan du forklare hva du mener når du sier multiplikator, og hvilken rolle immaterielle verdier spiller i virksomhetsverdien, særlig i dagens økonomi?

Claire Chandler: Ja, det er alltid interessant å regne på dette, ikke sant? For enhver virksomhet, også en ideell virksomhet, må kjenne tallene sine. Når du tenker på materielle verdier, tenker du på rørene i bakken, bygningene, eiendelene, den finansielle kapitalen og produktene et selskap er kjent for. I industrisamfunnet drev dette opp mot 95 % av verdien i enhver virksomhet – de faste, materielle og fysiske verdiene deres.

Men spoler vi frem til i dag, er det ikke lenger slik. Det er de immaterielle verdiene som faktisk driver rundt 75 % av verdien i en virksomhet, og enda mer i tjenestebaserte virksomheter. Derfor er det svært viktig å forstå at det er der magien i multiplikatoren ligger, ikke sant? Som du sa, er fortjeneste ganske enkelt.

Hvis du vil øke fortjenesten, må du enten kutte kostnader eller på en eller annen måte øke inntektene. Det er ganske svart–hvitt. Men når du snakker om multiplikatorsiden, er det der fremragende organisasjoner og organisasjoner i bærekraftig vekst virkelig skiller seg ut. For de forstår at disse immaterielle verdiene – og vi snakker om ting som merkevaren din, tjenestene dine, den intellektuelle eiendommen din, organisasjonens kunnskap og menneskekapitalen din, i motsetning til den finansielle kapitalen din – er avgjørende.

Alt dette er en rekke jokere når du tenker over det. Mange tenker at dette faktisk ikke kan måles, men det kan det. Og fordi det driver det overveldende flertallet av virksomhetens verdi, er det svært viktig å pleie dette på bevisste måter.

David Rice: Absolutt.

Du snakker i boken om å måle kultur, om hvordan man måler disse tingene, og det er noen viktige måltall folk bør følge med på, som tiltrekningsgrad, retensjonsgrad, engasjement og intern ansettelsesgrad.

Jeg lurer på om du kan fortelle litt om hvordan du ser på hver av disse, og hvilke verktøy du har sett ha størst effekt når det gjelder å gi pålitelig innsikt basert på disse måltallene.

Claire Chandler: Ja, absolutt. Når jeg arbeider med en kundeorganisasjon, skjer det som oftest gjennom HR eller personalfunksjonen.

Ikke alltid, men det er vanligvis der samtalen begynner. Og HR er flinke – de er stolte av seg selv. De har begynt å oppdage analyse, ikke sant? De har virkelig tatt inn over seg at de må kjenne tallene sine hvis de faktisk skal kunne gi virksomheten råd i riktig retning.

Og derfor har de blitt helt oppslukt av måltall. De har begynt å analysere og måle alt mulig. Det jeg prøver å få kundene mine til å forstå, og det er dette jeg fokuserer på i denne delen av samtalen i boken, er at du ikke trenger å måle absolutt alt bare fordi du har dataene tilgjengelig.

Du må virkelig konsentrere deg om de fire viktigste måltallene, ikke sant? Hva er tiltrekningsgraden din? Hva er retensjonsgraden din? De fleste selskaper oversetter dette til turnovergrad, men la oss snu på det. Hva er engasjementsgraden din? Og som du sa, hva er den interne mobiliteten eller den interne ansettelsesgraden din?

Og disse fire måltallene bygger på hverandre, ikke sant? Du kan ikke faktisk forbedre den interne mobiliteten eller andelen interne besettelser før og med mindre du gjennomfører de tre første aktivitetene svært godt. Det måles ved spørsmål som: Tiltrekker du deg de riktige talentene? Beholder du dem lenger? Får du dem mer engasjert, slik at de blir mer produktive og bidrar til å flytte nålen?

For organisasjoner som virkelig ikke vet hvor de skal begynne – kanskje de ikke har samlet inn mye av denne typen data, eller de har tallene sine, men mangler et sammenligningsgrunnlag – er Gartner vanligvis mitt førstevalg. McKinsey, absolutt. Deloitte og noen av de andre store aktørene. Men når du snakker om å måle de immaterielle verdiene og menneskekapitalen som virkelig driver virksomhetens verdi, er Gartner et godt sted å begynne hvis du starter fra grunnen av og skal vurdere hva som er godt.

David Rice: Når det gjelder verktøy, er jeg bare nysgjerrig på å følge opp det. Hvor godt synes du selskapene du har sett, bruker verktøyene? Det virker som om det finnes alle disse verktøyene – enten det er et HR-informasjonssystem, et rekrutteringssystem eller hva som helst – som kan samle inn enorme mengder data for deg. Og som du sier, kommer alle til å bli litt gale etter måltall.

Hvor godt vil du si at mange selskaper har lykkes med å oversette det de kan hente ut av disse verktøyene? Og hvor effektive har verktøyene vært?

Claire Chandler: Ja, det er et så grunnleggende spørsmål, ikke sant? Jeg tror at de fleste organisasjoner de siste årene har blitt flinkere til å utvinne dataene sine og faktisk hente ut informasjon fra systemene sine. Enten det er et HR-informasjonssystem eller gode, gammeldagse Excel-regneark, har de blitt bedre til å måle.

Nå er det avgjørende spørsmålet, slik du sier, hvordan vi omsetter dette til handling. Hvordan bruker vi dataene? Jeg nevnte analyse – det er det store vendepunktet de fleste personalorganisasjoner og de fleste virksomheter står ved akkurat nå. Hvordan sørger vi ikke bare for at dataene er kvalitetsdata og pålitelige data? For som vi alle vet: søppel inn, søppel ut.

Men hvordan snur vi dette og faktisk omsetter det til innsikt som vi kan bruke til å styre beslutninger? Jeg tror det fortsatt er det viktigste punktet på læringskurven for de fleste HR-forretningspartnere: Nå som jeg ser dataene, og nå som jeg begynner å forstå hva dataene forteller meg, hvordan omsetter jeg dette til en veiledning for virksomheten?

Og det er HRs ansvar å gjøre det. Hvis de ønsker å bli tatt på alvor som en partner for virksomheten, i stedet for bare å være fyren eller dama med utklippstavlen som vi henter inn for å si opp noen, må de tilegne seg kunnskap. De må forstå hva dataene forteller dem, og de må sette dem inn i en sammenheng.

Jeg mener HR har en svært viktig plikt til å sette informasjon om mennesker, talenter og kultur inn i en sammenheng virksomheten kommer til å forstå. Alle disse tingene er svært viktige, og jeg tror dette er en av de viktigste ferdighetene alle som arbeider innen HR, kommer til å trenge fremover.

David Rice: Ja. Jeg synes det er en flott måte å si det på, for du kan få kvalitet inn, som du sier. Vi har verktøyene til det, men den eneste måten å få kvalitet ut på er innsikt pluss handling.

Claire Chandler: Hvis det ikke driver beslutninger – bedre beslutninger og mer datainformerte beslutninger – skaper det bare mer støy.

Og som vi vet, kan du snakke med hvilken som helst HR-medarbeider, og de kommer til å fortelle deg at de er for opptatt til noe av dette. Og det er fordi du må konsentrere deg om det som faktisk kommer til å flytte nålen. Ikke sant? Og det gjør du gjennom bedre informasjon.

David Rice: Absolutt.

Du snakker i boken om kulturens fire P-er: mennesker, prosess, formål og prestasjon. Som en som tidligere har arbeidet som journalist, liker jeg virkelig dette rammeverket, fordi det minner meg om hvem, hva, hvor, hvorfor og hvordan. Det er altså en måte å se på organisatoriske utfordringer, som for eksempel kultur. Men du anbefaler at man ikke bygger initiativer rundt mennesker, prosess eller prestasjon.

Kan du forklare hvorfor det er slik, og hvor ledere heller bør rette energien sin?

Claire Chandler: Jeg liker virkelig måten du formulerte spørsmålet på, for etter college var jeg voksen i omtrent ti minutter og trodde jeg skulle bli journalist. Jeg hadde drevet skoleavisen. Jeg hadde en drøm om å bli den neste store reporteren eller skribenten eller hva det nå skulle være.

Så det er interessant at du formulerte de fire P-ene på den måten. Vi har altså disse fire P-ene. Hvis vi går tilbake og du ser for deg et Venn-diagram der du plasserer mennesker, prosess og prestasjon i hver av de tre sirklene, er problemet at hvis du bare fokuserer på én av de tre sirklene, kommer du oftere til å bevege deg fra hverandre enn mot hverandre.

Det jeg mener med det, er at du setter en økonomidirektør, en administrerende direktør eller en driftsdirektør og personaldirektøren i samme rom. Du ber dem fokusere på den samme utfordringen og den samme forretningsoppgaven. Personaldirektøren kommer til å se gjennom linsen mennesker først. Økonomidirektøren kommer til å se på prestasjon.

Hva er det økonomiske resultatet av denne beslutningen eller situasjonen vi håndterer? Driftsdirektøren kommer til å fokusere på prestasjon, kanskje stikke tåen innom mennesker, men vil egentlig vite hvilken prosess som skal få oss dit.

Problemet er at når du fokuserer på alle disse tre ulike linsene, kommer du – med mindre du er utrolig heldig og tilfeldigvis samler deg – mer sannsynlig til å bevege deg fra hverandre og fortsette å skape siloer. Og vi vet at siloer er dødsstøtet, men samtidig et kjennetegn ved enhver stor organisasjon i vekst.

Motgiften er å fokusere på treffpunktet i midten. Det er den fjerde P-en: formål. Før halvparten av publikum kobler av og sier at dette blir for ullent – at det er fint å ha litt mening i livet, men at vi må nå tallene våre hver eneste dag – vil jeg fortelle deg at hvis du ikke først fokuserer på formål, får du for det første ikke den samordningen du trenger mellom personaldirektøren, økonomidirektøren og driftsdirektøren.

Og du kommer sannsynligvis heller ikke til å tiltrekke deg, for ikke å snakke om å beholde, engasjere og utvikle de riktige talentene for faktisk å nå tallene gjennom prosessene du ønsker.

Nøkkelen er derfor å plassere formålet i treffpunktet i midten og la det styre beslutningene dine og lede de tre andre filtrene.

David Rice: Ja, det er en flott måte å holde virksomheten helt fokusert på formålsparagrafen og det overordnede målet. Ikke sant? Jeg liker virkelig at dette gir et ordentlig rammeverk.

Jeg har lyst til å gjøre noe litt annerledes. Midt i intervjuene våre har jeg alltid tenkt på hva vi kunne ha i en liten pause – bare noe litt annerledes. Så jeg skal stille deg et spørsmål som nesten er en lynrunde. Hva er det verste eksempelet du noen gang har sett på at en leder håndterte kommunikasjon dårlig?

Claire Chandler: Det er et utløsende spørsmål fordi det finnes så mange eksempler. Husk at jeg er en overlevende fra næringslivet. Selv om jeg nå er rådgiver for selskaper, er noe av grunnen til at jeg kan gjøre det, at jeg har vært der de er. Jeg har gått i gangene de går i, og jeg har sett noen virkelig inspirerende og karismatiske ledere i sterk kontrast til dem som rett og slett ikke forstår det.

Det er en historie jeg forteller i boken. Den går flere år tilbake, og jeg skal komme tilbake til den om litt, men først vil jeg fortelle deg om den nyeste. Jeg hørte om en administrerende direktør som for bare et par uker siden satte seg ned for å ha en oppsigelsessamtale med en seniorleder i teamet sitt.

Og samtalen begynte omtrent slik: «Dette kommer til å bli en veldig dårlig dag for deg.» Og jeg tenkte: For en utrolig forferdelig måte å bryte isen på.

David Rice: Jeg er sikker på at det fikk samtalen godt i gang.

Claire Chandler: Helt utrolig. Altså, snakk om å skape en kultur, et miljø og et trygt rom for en samtale der du allerede vet hvordan det ender, der personen skal pakke sammen og levere inn selskapets eiendeler og så videre.

Men å begynne fra det utgangspunktet, særlig som toppleder, synes jeg er forferdelig. For meg er det, på grunn av den nære tidsmessige tilknytningen, et eksempel på en av de absolutt verste måtene noen i den posisjonen kan begynne en samtale på.

David Rice: Det er en flott måte å garantere at lytterens hjerne begynner å gå i hundre kilometer i timen over alle mulige andre ting.

Claire Chandler: Snakk om å utløse kamp- eller fluktmekanismer og sette premissene for hvordan samtalen skal gå ved å ramme den inn på den måten, i stedet for å si: «Jeg vil gjerne snakke med deg i dag. La oss ha en åpen samtale», eller noe i den retningen.

Men å begynne med «Dette kommer til å bli en veldig dårlig dag for deg» er en selvoppfyllende profeti og et tydelig eksempel på en kultur som fungerer galt.

David Rice: Ja, absolutt. Det utløser noe i meg også, for jeg har opplevd noe lignende. Det er forferdelig.

Når vi går tilbake til boken, er Growth on Purpose-modellen delt inn i fire pilarer: ambisjon, bevissthet, akselerasjon og samordning. Kan du gå gjennom hver av disse litt, og forklare hvorfor de kommer i denne rekkefølgen?

Claire Chandler: Ja, absolutt. I likhet med måltallene – og ikke tilfeldig, fordi de informerer disse fire pilarene – bygger pilarene på hverandre. Du skal ikke gå videre uten å få hver av disse riktig i denne rekkefølgen, slik at de til slutt kan føre til at du og organisasjonen din faktisk oppfyller vekststrategien.

De fire pilarene er de fire A-ene. Du kjenner allerede til de fire P-ene. Jeg er veldig glad i allitterasjon. Jeg var en aspirerende skribent og var på nippet til å bli journalist i ti minutter. Den første pilaren er ambisjon. Du nevnte formålsparagrafen. Vi snakker om hvordan formål er treffpunktet eller skjæringspunktet mellom mennesker, prosess og prestasjon.

Dette er virkelig «ikke gå videre før»-øyeblikket ditt, særlig i vår tid, hvor det er kandidatenes marked. Folk forteller deg hvor mye de tror på deg og oppdraget ditt med føttene sine. De forteller deg det ved bare å gjøre nok til ikke å bli sagt opp. De forteller deg det gjennom ordrette kommentarer i den årlige engasjementsundersøkelsen.

Dette er tydelige tegn på at de riktige talentene kobler seg av og ser etter en utgang. Derfor er det svært viktig å få ambisjonspilaren riktig, fordi du må gi de riktige talentene en grunn til å tro. Vi befinner oss ikke lenger i et kommando- og kontrollmiljø. Vi befinner oss ikke lenger i et industrisamfunn der de faste, materielle verdiene driver virksomhetens verdi.

Vi befinner oss nå i en kunnskapsdrevet økonomi. Den drives av frivillig innsats, ideer, innovasjon og den enkelte medarbeiderens engasjement. Derfor er det svært viktig å få denne første pilaren på plass. Det handler om mer enn bare å sørge for at du betaler topppris til et byrå for å få utarbeidet en svært godt formulert formålsparagraf.

Dette handler virkelig om hva du innerst inne er i virksomhet for å oppnå. Hva er det du prøver å få til? Gjør det ambisiøst nok til at du tiltrekker deg de riktige menneskene, som kommer til å føle en dyp tilknytning til dit du prøver å komme. Det gjør du ved å fornye oppdraget, visjonen og verdiene dine.

Hvis det er lenge siden du har sett på dem, og din første innskytelse er å huske hvilken vegg du har hengt formålsparagrafen på, gjør du det feil. Du bør absolutt sjekke inn med organisasjonen din, ledergruppen, et tverrsnitt av medarbeiderne dine – hva enn som skal til for å forstå og gjenopprette forbindelsen til det dere virkelig prøver å gjøre.

Hvorfor betyr selskapet vårt noe? Det er svært viktig å få denne delen riktig først. Det er pilar én. Pilar to er bevissthet, og jeg kaller dette selvbevissthet. Du har invitert de riktige talentene til å bli med på laget. Hvordan får du dem nå til å bli værende? En av måtene er å skape et sted gjennom kulturen din der de riktige talentene føler at de hører til.

Det gjør du gjennom alt fra å gi dem utviklingsmuligheter de kan styre i sitt eget tempo. Det fantes en gang et mantra – og jeg sa det selv da jeg var ansatt i næringslivet og leder for talent- og karriereutvikling: Hvis du prøver å utvikle alle, ender du opp med å utvikle ingen.

Vel, vi har teknologi, plattformer, fleksibilitet og hybride arbeidsstyrker. Men dette mantraet stemmer ikke lenger. Hvis du er en organisasjon som ikke tilbyr i det minste grunnleggende utviklingsopplevelser for hver eneste person i organisasjonen, kommer du til å miste dem. Du går glipp av diamantene i det røffe – de som kanskje ikke er direkte synlige for deg.

Kanskje er de flere nivåer under deg i hierarkiet, og du vet ikke hvem den neste store prestasjonsutøveren blir hvis du ikke gir dem muligheter til å utvikle seg og oppmuntrer dem til å rekke opp hånden. Denne bevissthetspilaren er derfor svært viktig, for den øker ikke bare retensjonen.

Den setter deg også på riktig vei mot dypere engasjement, fordi den gir folk mulighet til å styre sin egen utvikling, finne ut hvor de har sine hurtigspor, og virkelig flytte nålen for seg selv i en karriere de faktisk ønsker å bli værende i lenger. Det er pilar to.

Pilar tre er akselerasjon. Undertittelen er akselerasjon av tillit. Akkurat som kultur er grunnleggende for enhver virksomhet, er tillit grunnleggende for kultur. Du kan ikke vokse uten tillit. Du kan ikke samle mennesker i team der de skal samarbeide og støtte hverandre, uten tillit på tvers av team og mellom medarbeidere.

Måten vi ser at tillit mangler på, er høye nivåer av manglende engasjement, konflikt og drama, hendelser innen medarbeiderrelasjoner og korrigerende tiltak som utvikler seg i feil retning, både i omfang og kompleksitet. Derfor er det svært viktig å gjøre ting som styrker teamdynamikken, og samle team på autentiske måter der lederne gjør det de sier.

Jeg har for eksempel gjennomført ledersamlinger der lederen som tok initiativ til å samle teamene, deltok side om side med teamet sitt. Den store forskjellen er en kultur der lederen sier: «Min støtte består i at jeg godkjente fakturaen.» At jeg sa ja til å bruke dette budsjettet. Det er en enorm forskjell mellom en kultur der dette er utviklingsmentaliteten – «Jeg kom meg til lederplassen uten noen form for utvikling, så jeg trenger det ikke nå» – og kulturer som sier: «Jeg må gjøre det jeg sier. Hvis jeg forventer at dette teamet skal følge meg og etterligne atferden jeg ønsker å se, må jeg selv være et forbilde.»

Dette er noen av måtene du forankrer akselerasjonspilaren på. Når du gjør det, begynner du å skape en kultur preget av samhold i stedet for frakobling. Den fjerde pilaren er samordning. Undertittelen er samordning om det som betyr noe. Når du begynner å sette sammen de tre første pilarene, ser du den kumulative effekten.

Du kan ikke hoppe rett til samordning. Jeg kan gi deg et eksempel. De samme kundene som ber meg komme inn og gjennomføre ledersamlinger der vi først arbeider med å styrke teamdynamikken og bygge på en plattform av tillit, ringer meg oftere enn ikke først og sier: «Vi har en svært ambisiøs vekststrategi. Kan du komme inn og lede en strategisk planleggingsøkt der vi lager veikartet fra dagens situasjon til et resultat om tre eller fem år?» Svaret mitt er alltid det samme.

Jeg gjør gjerne det på dag to. Men dag én må handle om å styrke teamdynamikken, bygge tillit, knytte mennesker sammen som mennesker først, og forstå og verdsette de ulike ferdighetene og potensielt svært forskjellige perspektivene de bringer til bordet.

Når vi har gjort det en stund, kan vi snakke om hvordan du hjelper dem med å skape dypere forbindelser mellom det de hver for seg bringer til bordet når det gjelder rolle, ferdigheter og mål, og hvordan dette knytter seg til det dypere organisatoriske oppdraget. Hvordan styrker vi samordningen mellom talentstrategien og vekststrategien din?

Hvordan utdyper vi forbindelsen mellom det du mener betyr noe innerst inne, motivasjonene og styrkene dine, og hvordan dette kommer til å påvirke organisasjonen din og kanskje verden? Når du gjennomfører disse fire pilarene i rekkefølge, begynner du å forstå at du ikke kan gjøre dem i feil rekkefølge.

Du kan ikke hoppe frem til samordning bare for effektivitetens skyld. Hvis du hopper over de tre andre pilarene, spiller det ingen rolle hvor genial vekststrategien din er – du kommer til å mislykkes med å oppnå den.

David Rice: Senere i boken, når du går tilbake til akselerasjonsdelen, snakker du litt om dette.

Og om betydningen av tillit i lederskap. Dette er et vanskelig område, tror jeg, fordi tillit er vanskelig for ledere å opparbeide, men svært lett å miste. Hvor mener du at de fleste ledere kommer til kort når det gjelder å opparbeide tillit hos medarbeiderne sine? Og hva er den vanligste måten de mister den på?

Claire Chandler: For et par år siden spiste jeg middag med driftsdirektøren i en av kundeorganisasjonene mine, en stor organisasjon.

Vi snakket ikke egentlig om virksomheten. Forholdet vårt var profesjonelt, men det handlet ikke bare om strategi og alt mulig annet. Det handlet egentlig om å utdype forbindelsen mellom mennesker og praktisere det jeg forkynner. Uten at jeg oppfordret til det, betrodde han seg til meg etter hvert som kvelden gikk og sa: «Noen av lederne i teamet mitt stoler ikke på meg, og jeg forstår det ikke.»

Jeg forstår ikke hvorfor det er slik. Da vi undersøkte dette, så vi at han hadde en dyptliggende frykt og reservasjon mot å erkjenne det han ikke visste. Den første tryggheten jeg kunne gi ham, var: Du er ikke alene om å tro at du må late som om du har alle svarene.

Og jeg er her for å fortelle deg at teamet ditt allerede vet at du ikke vet alt. For – overraskelse – du er et menneske. Du er derfor, per definisjon, feilbarlig. Og grunnen til at du har et team, er at du ikke skal gjøre alt selv. Du skal ikke ha alle svarene.

I det øyeblikket du tror at du må gjøre det, er det øyeblikket du mister folk. Jeg tror derfor at den vanligste måten mennesker bryter ned tillit på, for ikke å snakke om å miste den, er å miste av syne at de først må være autentiske. En annen måte de gjør feil på, i motsatt retning, er at de ser en karismatisk leder, enten i sin egen organisasjon eller en de beundrer, og prøver å kopiere denne stilen.

Det verste du kan gjøre, er å etterligne stilen til noen som er helt annerledes enn deg selv. Jeg har hatt virkelig ydmyke, tjenende og formålsorienterte ledere som har sagt til meg: «Men jeg er ikke karismatisk. Hvordan skal jeg få teamet mitt til å følge meg?»

Jeg sier alltid til dem at hvis karisma ikke er din greie og ikke er den naturlige stilen din, må du ikke prøve å lene deg inn i noe som ikke finnes. Måten du bygger en tilhengerskare på, måten du bygger tillit på og måten du pleier den på, er ved å være autentisk, være menneskelig først og knytte kontakt med mennesker på dette nivået.

Ledere, særlig toppledere, overkompliserer dette fordi de tror de må ha denne overdrevne selvtilliten. Det må de ikke. De trenger ikke uttrykke frykt. De trenger absolutt ikke dele nevroser og angst med teamet sitt.

Men når de ikke vet noe, må de invitere teamet inn i samtalen og si: «Dette er utfordringen vi prøver å løse, og jeg ønsker at vi skal gjøre det sammen.» For en fantastisk måte å få teamet til å engasjere seg på og hjelpe deg med å løse de største problemene i virksomheten din.

David Rice: Ja. Jeg vil hevde at autentisitet i seg selv er mer karismatisk. Å late som til du får det til – vi gjør alle litt av det på en eller annen måte – men jeg tror mennesker alltid reagerer bedre på å se hvem du er som menneske enn på følelsen av at de må avsløre mye av det som kommer ut av munnen din som tull.

Claire Chandler: Det er forskjell på å utstråle selvtillit og å late som til du får det til. Ingen leder kommer til å bygge en tilhengerskare hvis de ser ut som om de er redde for sin egen skygge. Det er flott å utstråle selvtillit, men når det begynner å nærme seg narsissistisk «jeg vet alt», ser jeg det alltid hos team og ledere.

En tydelig måte å kontrollere seg selv på er å stille seg spørsmålet: Når var sist gang du endret mening basert på innspillene eller ideen til noen i teamet ditt? Hvis de ikke kan huske sist dette skjedde, må de virkelig gjennomføre en dyp selvrefleksjon.

David Rice: Ja. Det er et bekymringsfullt tegn.

Claire Chandler: Helt klart.

David Rice: Du nevnte i den samme delen betydningen av å gi insentiver horisontalt, og at dette er avgjørende for å motivere folk til å prestere utenfor sin vertikale struktur eller silo. Kan du gi oss et eksempel på dette som du har sett fungere svært godt, og hva som måtte endres når det gjaldt ledelsens tankesett eller filosofi?

Claire Chandler: Ja, dette ser jeg hele tiden. Vi ser det alle hele tiden. Ingen organisasjon har til hensikt å bygge siloer. Likevel følger byråkrati ofte etter hvert som du vokser og begynner å innføre mer struktur. Noe av det mest naturlige i verden når du danner team, er å si: «Her er målene for teamet ditt, målene for divisjonen din» og så videre.

En måte å bryte ut av dette på, først fra et mentalt perspektiv, er at vi må endre tankesettet før vi kan endre prosessen. Vi må endre hvorfor dette betyr noe før vi kan endre hvordan, fordi folk blir bundet til hvordan.

Når jeg for eksempel gjennomfører disse ledersamlingene, spiller det ingen rolle om det er toppledere eller mellomledere. Noe av det første jeg gjør, er å dele grunnregler. En av disse er: Selv om du kan argumentere sterkt for din egen vertikale struktur, ditt eget team og din egen innflytelsessfære, skal du tenke horisontalt.

Når du får folk til å forstå dette, bruker jeg eksempelet med romfart. Når du ser på kontrollsenteret før de trykker på startknappen for romfergen eller den nyeste SpaceX-raketten, gjennomfører de en «klar for oppskyting eller ikke»-kontroll. De går bokstavelig talt rundt i rommet, og den som er ansvarlig for den vertikale delen sin, for den delen av flyvningen og kontrollen før avgang, sier om det er klart eller ikke klart.

Vet du hvor mange «ikke klart» de må ha før de avlyser en oppskyting?

David Rice: Nei, det vet jeg ikke.

Claire Chandler: Én.

David Rice: Det var det jeg trodde.

Claire Chandler: Bare én. Så hvorfor er det annerledes i virksomheten? Når du bruker dette bildet og får folk til å forstå det, særlig på ledernivå, er de fortsatt insentivert vertikalt, og det kommer vi tilbake til senere, fordi det handler om prosess og tar lengre tid.

Du må endre tankesettet først. Du må få dem til å forstå at de må tenke, planlegge og utforme strategier – og deretter gi insentiver horisontalt. Det er interessant: Alle administrerende direktører og andre toppledere jeg snakker med, har den samme vanlige klagen. De sier: «Jeg får ikke lederteamet mitt til å samarbeide.»

Alle sier at de ikke kommuniserer godt på tvers av siloene, og jeg sier alltid det samme: «Hvordan gir du dem insentiver?» Og så blir det stille. For det er sant. Det er lettere å gi insentiver vertikalt, men det hemmer veksten.

Du må derfor tenke horisontalt. Først må du endre tankesettet og få folk til å forstå hvor kritisk det er å tenke horisontalt og planlegge på tvers av siloene, før du kan begynne å endre prosessene som skal støtte dette.

David Rice: Absolutt.

Før vi avslutter, vil jeg gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan komme i kontakt med deg og finne ut mer om det du holder på med.

Claire Chandler: Gjerne. Først og fremst, takk for at du er en så flott vert. Jeg har satt stor pris på alle spørsmålene dine. Jeg er veldig begeistret for boken min, den nyeste boken min, Growth on Purpose. For alle i publikum som er interessert i å lære mer om boken, eller kanskje kjøpe et eksemplar, kan de gå til growthonpurpose.com.

Der finnes en knapp som tar dem direkte til Amazon-siden, der de kan kjøpe boken. Det finnes også en knapp der de kan bruke et gratis vurderingsskjema for å forstå hvor klare de selv og virksomheten deres er for bevisst vekst. Det vil generere en ganske detaljert rapport med anbefalinger om hvordan de kan styrke dette.

Det er hovednettstedet. Hvis de vil lære mer om meg, kan de gå til ClaireChandler.net. Det er min personlige merkevare. TalentBoost.net er nettstedet til selskapet mitt. Og selvfølgelig kan de finne meg på LinkedIn, for jeg lusker vanligvis rundt der.

David Rice: Supert. Jeg liker det gratis vurderingsskjemaet. Alle i HR elsker et vurderingsskjema.

Claire Chandler: Ikke sant? Alltid.

David Rice: Den andre tingen er at vi har en liten tradisjon her i podkasten. Du får stille meg et spørsmål, så jeg gir ordet til deg. Spør meg om hva du vil. Det trenger ikke være knyttet til dette, men det kan være det.

Claire Chandler: Hvis det er greit, vil jeg gjerne holde meg til temaet. Jeg vil gjerne høre – for jeg tror vi alle, særlig som gründere, bruker mye tid i våre egne hoder.

Jeg hadde blitt fascinert av dette konseptet med bevisst vekst. Jeg følte at virksomheten kretset rundt denne metoden. Men jeg vil gjerne høre fra deg hva uttrykket bevisst vekst får deg til å tenke på, hva det betyr for deg og virksomheten din.

David Rice: Jeg tror jeg har sett dette noen ganger, fordi jeg har arbeidet for flere ulike oppstartsbedrifter gjennom årene. Jeg har sett hvordan virksomheter vokste på en svært tilfeldig måte, og hvordan ting rett og slett kom ut av kontroll.

De løp foran seg selv og ønsket å gjøre ting de ikke var klare for, eller de forsto ikke hvor de kunne gå som virksomhet på et tidligere stadium. Så kom de lenger frem, innså at de kunne gjøre dette, og ønsket å bli dette med en gang, men de hadde ikke bygget seg opp for å bli det hele veien.

Det uttrykket fikk meg derfor til å tenke at dette kommer til å være svært fokusert på å hjelpe virksomheter med å identifisere hva de er gode på, og hvordan de kan bruke og utvikle dette for å komme dit de ønsker å være. Det var det jeg tenkte da jeg hørte det, og jeg tror rammeverket du tilbyr, kommer til å hjelpe folk med å zoome inn på dette og på hvordan de kommer dit sammen med menneskene sine.

For det er det viktigste. Jeg tror mange virksomheter ikke engang har ansatt feil personer. De har de riktige menneskene på plass.

Det handler bare om å hjelpe dem med å se hvordan de kan bidra og bruke ferdighetene sine og det de brenner for, slik at de kan hjelpe deg med å nå det nye målet, eller fortsatt nå det opprinnelige målet, men på en annen måte enn vi opprinnelig så for oss. Og jeg tror det er noe mange ledere kommer til å oppleve.

Vi går inn i en tid der teknologien endrer måten mange arbeider på i stor grad. Derfor må du hele tiden overbevise folk om å prøve nye ting, gjøre nye ting, tilegne seg nye ferdigheter og kanskje arbeide på et område de aldri har arbeidet på før. Hvor godt du klarer å hjelpe dem gjennom denne overgangen, kommer til syvende og sist til å avgjøre hvor vellykket du blir.

Du trenger rammeverk på plass og en slags filosofi for hvordan du tenker om dette.

Det er derfor jeg ville ha deg med.

Claire Chandler: Jeg liker alt dette. Det er så viktig. Jeg er glad for at du fikk med deg dette, ikke bare fra uttrykket, men også fra boken. Jeg setter pris på deg. Jeg setter pris på at du delte scenen din med meg i dag.

David Rice: Absolutt. Takk for at du ble med. Det har vært en stor glede å ha deg her.

Greit, lyttere. Hvis dere ikke allerede har gjort det, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe, abonnere på nyhetsbrevet og gjerne gi oss en vurdering av disse podkastene hvis plattformen dere lytter på, tilbyr dette.

Til neste gang: Plant et frø og vann det hver dag. Nyt litt sommersol.